Chief Customer Officer. Resumo - Jeanne Bliss

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Chief Customer Officer.

Chief Customer Officer. Resumo
Carreira & Negócios

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Chief Customer Officer 2.0: How to Build Your Customer-Driven Growth Engine

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 8535226699, 978-8535226690

Também disponível em audiobook

Resumo

Entenda o ponto de vista do cliente

Os Chief Customer Officers, ou Diretores de Clientes, têm um trabalho difícil. Eles lutam pelos clientes e discutem com os gestores sobre mudanças nas políticas e práticas da empresa, embora isso possa afetar negativamente as receitas. A tarefa é complicada, pois é difícil convencer gestores a priorizar os clientes, embora eles sejam as fontes de receita no passado, no presente e no futuro.

Para tornar a empresa mais alinhada aos interesses dos clientes, os gestores precisam enxergar a situação pela perspectiva dos consumidores. Mas é muito mais fácil falar do que fazer, não é mesmo?

As empresas geralmente acreditam que os clientes avaliam suas experiências baseadas em seu relacionamento com um único departamento, o time de atendimento ao cliente.

Entretanto, a verdade é que os clientes normalmente avaliam a empresa como um todo e não apenas pela unidade que os atendeu. Além disso, muitas vezes o mesmo cliente é atendido por múltiplos times e departamentos. Por exemplo, quando você transfere clientes entre diferentes departamentos, eles sentem na pele as fraquezas da sua empresa. Na grande maioria das vezes, o cliente que teve uma experiência ruim não volta mais. Estudos dizem que dois terços das pessoas que pararam de fazer negócios com empresas culpam o serviço ruim. De fato, as empresas medianas nos Estados Unidos perdem metade dos seus clientes a cada cinco anos. Em um estudo realizado em 2005, descobriu-se que os CEOs consideram a fidelização dos clientes o terceiro maior desafio das empresas, depois do crescimento sustentável e de uma execução de estratégia consistente.

Quando essas áreas não trabalham para satisfazer as necessidades dos clientes, elas geram um desempenho ruim, fazendo com que a experiência seja medíocre e isso diminui a rentabilidade do cliente. Mas quando o foco no cliente é estratégico, surgem ótimas oportunidades para reter e monetizar cada vez melhor o cliente.

Identificando o poder central da sua empresa

A maioria das empresas presta atenção no cliente, mas poucas realmente se focam em entregar uma experiência ótima – pelo menos até que um problema surja. Então, os executivos montam uma força-tarefa ou um grupo de estudos e esperam que isso resolva o problema. Esses comitês têm boas intenções, mas normalmente falham, porque não possuem o suporte de departamentos importantes ou do “poder central” da empresa, onde os executivos trabalham a uma distância confortável dos clientes. O ‘poder central’ dita a direção dos departamentos individuais dentro da corporação.

Quando um diretor de atendimento ao cliente começa um programa de fidelidade, ele precisa trabalhar com os gestores no “poder central” da organização. O diretor precisa entender os valores centrais da empresa, como esses valores influenciam na agenda corporativa e como essas prioridades guiam os relacionamentos com os clientes. Na maioria das empresas, a cultura, os valores e as decisões são derivados de seis principais tipos de poder central:

  • Poderes centrais baseados no produto, que se focam na produção, desenvolvimento, inovação e operações de fabricação;
  • Poderes centrais baseados em marketing, que ressaltam as operações da empresa e as experiências dos clientes em campanhas, táticas e branding. O diretor de marketing normalmente define a direção estratégica, que deve estar bem conectada com a experiência do cliente, mas pode não estar alinhada.
  • Poderes centrais baseados em vendas, que se focam no desempenho e nos objetivos de vendas. Esse modelo normalmente negligencia os clientes depois que eles já compraram o produto.
  • Poderes centrais baseados em especialização, que buscam manter o controle com o apoio de uma especialidade específica, como os seguros. Esse poder central tem a tendência de focar em problemas particulares e resistir às mudanças.
  • Poder central com base na tecnologia da informação, que gasta a maior parte de seu orçamento com atividades de pesquisa e desenvolvimento.

Você não precisa tentar mudar o poder central da sua empresa, mas precisa entendê-lo. Cada empresa tem um ou mais poderes centrais e saber qual é o seu vai ajudá-lo a trazer a mudança.

Uma vez que você entendeu o seu contexto, tente otimizar os pontos fortes e utilize o valor diferenciado para encontrar soluções para o cliente. Descubra como fazer uma parceria com seu poder central para integrar o cliente nas atividades centrais da empresa.

Os pontos fortes e fracos do poder central

As empresas que aprenderam a desenvolver e entregar experiências para os clientes passando por todos os departamentos possuem um conjunto de competências comuns. Essas competências formam uma cadeia de ações necessárias para lidar com a experiência do cliente por toda a empresa. Elas precisam ser corriqueiras para as organizações que querem gerenciar os relacionamentos com os clientes e a rentabilidade. Essas competências são:

  • Produtos, vendas e serviços baseados nas necessidades dos clientes;
  • Experiência do cliente integrada;
  • Métricas que medem a rentabilidade de interações importantes;
  • Reconhecimento baseado em métricas operacionais;
  • Clareza na transferência e integração entre departamentos;
  • Feedbacks dos clientes dirige o desenvolvimento contínuo;

Cada poder central desenvolve certas habilidades e ignora outras. Por isso, o poder central tem um impacto no desenvolvimento e integração das suas competências na organização. Existe uma correlação clara entre a velocidade de integração das competências e seu alinhamento com as habilidades do poder central. Por isso, é muito importante descobrir se o poder central é forte o suficiente para ajudar no desenvolvimento das habilidades necessárias para manter o foco no cliente.

O poder central pode gerar muita influência nos departamentos e sobre como a empresa define seu crescimento, sucesso, métricas e reconhecimento. Por isso, se você quer colocar o cliente em primeiro lugar, precisa entender os pontos fracos e fortes dos poderes centrais da sua organização e avaliar os impactos de cada um destes pontos na experiência do cliente.

Os Problemas mais comuns no realinhamento

Novas iniciativas de fidelização de clientes falham graças à três problemas sistêmicos:

  • As pessoas que podem resolver o problema não são motivadas para fazê-lo;
  • O problema não pode ser medido de maneira adequada;
  • Uma solução não pode ser facilmente implementada;

Quando os departamentos não trabalham juntos,as pessoas recebem recompensas apenas por desempenharem tarefas isoladas e não por satisfazer o cliente. Isso faz com que resultados estranhos possam acontecer. Por exemplo, um cliente em uma empresa fez um pedido de uma peça. Porém, quando o pedido chegou, a empresa descobriu que ela estava fora de estoque. Num primeiro momento, a empresa mandou ao cliente uma caixa vazia. Como esse tipo de coisa pode acontecer? Simples, a empresa enviou a caixa vazia porque o departamento de entregas recebia gratificações baseadas na taxa de conclusão de entregas. Isso revela um problema importante: as empresas tendem a estar mais preocupadas com o desempenho de suas funções básicas do negócio ou em produzir produtos do que com o cliente em si.

Você está fazendo isso errado

As empresas entendem errado o desafio do atendimento ao cliente, porque não sabem como ele desenvolve sua experiência. As empresas acreditam que os clientes formam suas opiniões baseados no trabalho de um departamento individual, mas na realidade, as opiniões são baseadas em como toda a empresa trata esses clientes.

Para trabalhar em qualquer problema de fidelização de clientes, você precisa entender que não pode mudar o poder central. Em vez disso, aproveite-se dele e acentue os valores diferentes que esse poder fornece aos clientes. Identifique-o e trabalhe com ele para realizar atividades orientadas aos clientes nas operações diárias.

Por exemplo, a Polaroid, uma empresa com poder central focada no produto, era a líder em desenvolvimento de fotografias instantâneas. Entretanto, ao focar na fotografia instantânea, ela perdeu o desenvolvimento da fotografia digital.

Um exemplo antagonista é o da Microsoft, que desenvolveu uma função em seus programas de computador que permitia que o cliente enviasse relatórios de erro em tempo real quando o software falhava. Esses relatórios eram enviados diretamente para a empresa, para que os desenvolvedores pudessem monitorar os problemas. Como os desenvolvedores possuíam grande interesse no produto, eles incorporavam esses dados em seu desenvolvimento e assim entregavam programas melhores.

Resolvendo os problemas dos clientes

A maioria dos problemas com os clientes surgem nos departamentos de vendas, que possuem objetivos diferentes do que o cliente busca. Quando um vendedor exagera ao falar sobre as funcionalidades do seu produto, ainda que sem o consentimento do departamento de atendimento ao cliente, as taxas de renovação de contratos caem.

Os problemas de prestação de serviço são muito difíceis de serem resolvidos, mas a taxa de sucesso aumenta muito quando a gestão sênior se envolve. Os CCOs podem fazer do foco no cliente uma prioridade, ao envolver a gestão sênior e os diretores no relacionamento com o cliente. A empresa Land’s End desenvolveu seu foco no cliente ao resolver as necessidades de um cliente por vez, personalizando a abordagem da empresa e fazendo com que as pessoas se mostrassem disponíveis para responder às suas perguntas sobre o catálogo de produtos.

Coisas que você precisa se perguntar antes de investir

Se sua empresa pretende desenvolver um programa de fidelidade de clientes é bom se preparar. Por isso, antes de começar, faça as seguintes perguntas:

  • Qual o propósito do programa? Sua empresa está preparada para se comprometer? Quem deve se envolver? Qual seu objetivo final?
  • Sua empresa conhece as divisões de tarefas? Isso é importante, porque o atendimento ao cliente muda dependendo do departamento e pode demorar para ser desenvolvido.
  • A empresa está preparada para dedicar recursos para o programa durante esse tempo?
  • Seus funcionários estão preparados para desenvolver as novas habilidades necessárias para sustentar o programa de fidelização de clientes? Isso envolve a criação de times multifuncionais e o treinamento de gestores para enviar clientes para as pessoas que estão preparadas para resolver os problemas.
  • O CEO é parte desse processo? O diretor executivo está preparado para garantir a participação dos funcionários para sustentar o foco no cliente em toda a empresa?
  • A empresa tem paciência para ver o projeto fluir? Ao longo do projeto podem ocorrer erros e nem sempre as empresas acertam de primeira. As iterações iniciais podem fracassar e existe o risco de não haver continuidade se a gerência da empresa perder interesse, ficar impaciente ou não esperar pelos resultados.

Implementando e monitorando seu programa de fidelização

Implementar um programa de fidelização e torná-lo útil exige um grande esforço dos gestores. Algumas vezes, gestores de satisfação do cliente precisam tomar decisões baseadas em seus instintos. Então, eles precisam ter convicção para garantir que suas ideias sejam implementadas e deem resultados. O mantra de que o cliente é responsabilidade de toda a empresa é enganoso, já que disso também se infere que ninguém em particular é responsável pela satisfação do cliente. Uma pessoa específica deve estar no controle para coletar, medir e monitorar as taxas de retenção de clientes, a lucratividade, as metas de aquisição e outros dados importantes.

Considere utilizar o sistema de medida das “metas de responsabilização dos clientes” ou (CATS), que possui quatro elementos:

  1. determinar o número de clientes ganhos ou perdidos;
  2. avaliar o desempenho e os problemas no serviço;
  3. resolver os problemas dos clientes;
  4. conectar os serviços oferecidos e as métricas de cada departamento, para criar uma experiência melhor para o cliente.

Para garantir um esforço relacionado ao cliente, gerencie suas experiências em todos os estágios: conscientização, tomada de decisões, compra, acompanhamento e retornos ou substituições. Esse ciclo bem-sucedido exige a participação de muitos departamentos no caminho, para garantir que o cliente possa realizar uma transação livre de uma área para outra e então desenvolver uma imagem positiva de toda a organização.

O que torna alguém um bom CCO?

Se você está pensando em contratar para o cargo de CCO em sua empresa, procure pelos seguintes atributos:

  • Paixão e persistência:
  • Habilidade de delegar poder;
  • Atenção nos clientes;
  • Atitudes ousadas;

Uma vez que você encontrou a pessoa certa, é preciso que esteja claro para ele que um CCO tem três objetivos principais a serem alcançados dentro da organização:

  1. Fazer com que a organização esteja focada na gestão dos relacionamentos com o cliente, da receita e dos lucros;
  2. Criar um foco persistente nos clientes em todas as ações da empresa;
  3. Fazer com que a organização trabalhe unida, criando uma entrega unificada e ótima para os clientes.

No dia a dia, como agente de mudança dentro da empresa, o CCO tem quatro funções específicas:

  1. Estabelecer métricas para definir o relacionamento com os clientes.
  2. Influenciar acordos dentro da empresa entre departamentos, sobre como e quando entregar valor para os clientes.
  3. Em parceria com o diretor executivo, aumentar a responsabilidade utilizando métricas e dados em toda a empresa.
  4. Esclarecer uma abordagem e um processo comuns para que o trabalho flua por toda a organização.

Estudos de Caso: CCOs de sucesso

Separamos aqui dois casos que ilustram como grandes empresas fizeram um uso bem-sucedido de um CCO:

The Colorado Rockies:

Até mesmo um time esportivo precisa de um diretor de relacionamento com o cliente. O CCO do time de baseball Colorado Rockies trabalha para garantir que os patrocinadores, membros da mídia e funcionários aproveitem os jogos. Esse profissional cria novos eventos, como por exemplo os “Domingos de autógrafos”, lida com marketing de entretenimento para convidados que falam outras línguas e gerencia a base de dados de clientes. O CCO também lida com os vendedores de comida nas arenas de jogos, com a concessão do estacionamento, com a segurança e com os serviços de zeladoria. O CCO lidera um comitê de atendimento ao cliente, incluindo executivos de ponta e fornecedores e mantém os 800 funcionários informados e motivados para entregarem serviços de alto nível.

Monster.com:

A empresa Monster.com, um dos maiores sites de empregos do mundo, possui uma base de membros de mais de 58 milhões de pessoas procurando empregos. Foi fundada em 1994 e, influenciada pelo sucesso de vendas e de marketing, estabeleceu a posição de CCO em 2001. O CCO foi encarregado de criar uma experiência melhor para o cliente. Essa mudança no foco do negócio ajudou a garantir que pessoas procurando empregos pudessem navegar e carregar seus currículos com facilidade, o site estava sempre em funcionamento e os requisitos dos anunciantes eram cumpridos. O CCO garantiu que uma pessoa resolvesse todos os problemas dos clientes e proibiu seus representantes de transferirem clientes insatisfeitos para outras pessoas. A pessoa que recebe uma reclamação precisa resolvê-la. Os clientes sentiam que demorava muito tempo para postarem empregos, então, a empresa mudou seu processo e agora a Monster pode postar uma posição de emprego muito mais rapidamente que seus competidores.

Notas Finais

Esse livro é essencial para toda empresa que busca realinhar sua cultura e se focar no cliente. Suas dicas práticas ajudam a responsabilizar a empresa como um todo pelo sucesso dos clientes, mas sem perder a responsabilidade individual das pessoas e times envolvidos. E você, está esperando o que para contratar seu primeiro Chief Customer Officer?

Dica do 12': Gostou deste microbook? Retenção e fidelização de clientes é uma prioridade para você? Você também vai gostar do nosso microbook "A Pergunta Definitiva 2.0" que vai te apresentar ao NPS, uma metodologia para acompanhar a satisfação dos seus clientes.

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Quem escreveu o livro?

Jeanne Bliss é a Fundadora e Presidente da CustomerBliss e Co-Fundadora da The Customer Experience Professionals Association. Ela é uma das maiores experts em gestão focada no consumidor e no cargo de Chief Customer Officer. Ela foi a primeira CCO da Lands' End, Microsoft, Coldwell Banker e Allstate Corporations. Reportando ao CEO de cada uma dessas empresas, ela passou a direcionar es... (Leia mais)