Más Rápido y Mejor Resumen - Charles Duhigg

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Más Rápido y Mejor

Más Rápido y Mejor Resumen
Productividad y Gestión Del Tiempo

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 8547000089, 978-8547000080

También disponible en audiobook

Resumen

Producir más y mejor es un objetivo muy común. ¿Quién no quiere ser más productivo, perder menos tiempo y aprender a ultrapasar sus propios límites? Es justamente eso lo que el autor de este libro nos quiere enseñar. Charles Duhigg nos presenta en este libro algunos conceptos claves para alcanzar una alta productividad - desde la motivación hasta la creatividad y la innovación. Utilizando ejemplos de casos reales, el autor explica cómo incentivar y utilizar estos conceptos-clave en su empresa, así como la importancia de cada uno de ellos para alcanzar buenos resultados. Créelo: ¡puedes mejorar tu manera de hacer las cosas que ya haces! ¡Aprende a manejar menos estrés y aumenta tu productividad! ¡Vuélvete más inteligente, más rápido y mejor en todo lo que realices!

¿De dónde surge la motivación?

Un estudio, a través de pruebas con resonancias magnéticas, fue realizado para descubrir de dónde surge la motivación en el cerebro. La metodología fue simple: se aplicó un juego aburrido, que exigía que los participantes adivinaran un resultado. De esta forma, los investigadores monitoreaban qué áreas del cerebro estaban activas durante las sensaciones de entusiasmo y expectativa. Percibieron que, independiente del resultado del juego que estaba siendo jugado, siempre había actividad en el cuerpo estriado.

Con los cambios en los lugares de trabajo, entender la motivación se volvió muy importante, especialmente para los negocios. La forma en que se trabaja cambió, ahora que muchos son freelances o empleados independientes. Las personas que tienen éxito en esta nueva economía son aquellas que toman decisiones eficientes sobre cómo utilizar su tiempo y energía. Esto requiere la habilidad de definir metas, prioridades y tomar decisiones.

Una persona, para automotivarse, necesita creer que tiene autoridad sobre sus acciones y su medio. Aquellas personas que creen que tienen el control normalmente trabajan duro y tienen más autoconfianza. Por lo tanto, las personas necesitan tener oportunidades que les permitan tomar decisiones, dándoles un sentido de autonomía. Podemos crear motivación haciendo elecciones que nos permitan sentir en el control de las situaciones.

Por ejemplo, los fusileros navales necesitan reclutar personas con un fuerte "control interno", es decir, personas que crean ser capaces de influir en el destino a través de sus elecciones. El control interno tiene muchas ventajas, como por ejemplo: éxito académico, alta motivación, menos estrés y depresión, y una vida larga. Por otro lado, el control externo se asocia a altos niveles de estrés e individuos que creen que la mayoría de las situaciones están fuera de control.

El entrenamiento es una manera útil de practicar el control, para despertar sus controles internos. El régimen de entrenamiento de los fusileros navales es adaptado de manera que le permite hacer elecciones a los reclutas, y, de esta forma, sentirse bien por asumir el control. Darle la oportunidad de sentirse en el control, permitiéndoles que practiquen la toma de decisiones, los ayuda a ejercer la fuerza de voluntad. Para automotivarse mejor, las personas necesitan ver sus elecciones como afirmaciones de sus valores y objetivos.

Las decisiones más poderosas para generar motivación son aquellas que nos convencen de que estamos en control y, al mismo tiempo, le dan sentido a nuestras actitudes. Este es un hábito mental para transformar tareas en elecciones significativas, dándonos autoridad sobre nuestras propias vidas. Para hacer esto, es importante preguntarse "¿por qué?". Esta pregunta nos coloca en el control y hace que las tareas más pequeñas se conviertan en grandes obras con un enorme significado para nosotros.

Aprendiendo con el trabajo en grupo

Una chica percibió que necesitaba cambiar de vida y decidió realizar un MBA en Yale. Durante el MBA, los alumnos fueron divididos en grupos de estudio predeterminados formados por personas que supuestamente tenían diferentes backgrounds. Esta chica estaba entusiasmada con su grupo de estudios, hasta que descubrió que todos los miembros tenían un backgrounds similar. Esto generó una lucha de poder pasivo, ya que cada miembro intentaba asumir el control. De esa forma, los integrantes del grupo se estresaron y se sintieron​ inseguros, en vez de aprender con el trabajo en grupo y hacer amistades. Como ella no estaba consiguiendo la experiencia que esperaba, se unió a otro grupo que trabajaba con estudios de caso.

En el nuevo grupo, los individuos tenían backgrounds completamente diferentes y, por algún misterioso motivo, se llevaban bien y trabajaban muy bien juntos. Siempre que era posible se encontraban para intercambiar ideas. Trabajaron tan bien que sus ideas fueron implementadas en Yale y por todo el país. La chica se preguntaba: ¿por qué los dos equipos eran tan diferentes? ¿Cómo uno de ellos podría ser tan estresante y competitivo mientras que el otro era solidario y entusiasta?

Después de que se graduó, fue a trabajar en Google, en análisis de personas. Su foco era específicamente investigaciones sobre normas de grupos, esto es, tradiciones específicas y comportamientos que determinan cómo los miembros deben trabajar. Observando datos, se buscan normas de grupo que produzcan resultados más eficientes para un equipo. Las normas de grupo desempeñan un papel importante para moldear la experiencia emocional de un grupo en particular.

Las encuestas realizadas con equipos determinan que un equipo trabaja bien, en conjunto, si cada persona tiene una oportunidad igual de hablar. Otro factor es la habilidad de los miembros para generar empatía y sentirse de la misma forma que los demás integrantes. En otras palabras, la empatía es muy importante en el trabajo en grupo. Los equipos que tienen individuos exitosos pueden no tener éxito cuando tienen que trabajar en grupo.

La automatización y el foco

La automatización, hoy en día, tomó el control de diversos aspectos de nuestras vidas. Es a través de la tecnología que podemos, actualmente, prever resultados y anticipar nuestras acciones. Sin embargo, también existen las automatizaciones cognitivas, que no necesitan de tecnología. Las heurísticas nos permiten realizar multitareas y nos dan de manera subconsciente la habilidad de escoger en lo que prestaremos atención y lo que vamos a ignorar. Las tecnologías automáticas dejaron nuestras vidas más eficientes, productivas y seguras, pero en contrapartida aumentan los riesgos causados ​​por fallas de la atención humana. Y eso es especialmente verdadero cuando necesitamos cambiar entre el automatismo y el foco en situaciones de alto riesgo, como en aviones o automóviles.

Una firma de consultoría psicológica comenzó a investigar cómo las personas toman decisiones en ciertas situaciones, y cómo algunas personas permanecen tranquilas en medio del caos. Entrevistaron personas con trabajos de alto riesgo, como bomberos y soldados, y luego estudiaron las unidades de cuidado intensivo y enfermeras que monitorean innumerables estímulos al mismo tiempo en un ambiente caótico. El objetivo era determinar cómo estas enfermeras decidían en qué debían prestar atención y por qué algunas estaban más enfocadas que otras. Algunas enfermeras se calmaban durante las emergencias, mientras que otras se desesperaban. Estas enfermeras eran muy buenas en gestionar su atención y eran capaces de crear ideas formadas en sus mentes. Algunas personas son capaces de crear modelos mentales más específicos y detallados, lo que les permite elegir mejor su foco.

Mantener el foco siempre fue difícil, pero la automatización hizo que se volviese más complicado. Un vuelo aéreo salía de Singapur a Sydney. El piloto tenía modelos mentales fuertes y le enseñaba a su equipo, antes de cada vuelo, a crear sus propios modelos, pasando por cada emergencia posible y discutiendo lo que deberían hacer en cada situación. Él creía que incluso un avión automatizado necesitaba pilotos humanos para pensar en lo que puede suceder, en lugar de esperar para reaccionar sólo en el momento en que algo sucede. El avión despegó y él activó el piloto automático.

Antes de dejar el control, se escuchó un fuerte ruido. Fue una explosión causada por un incendio, que agujereó en una de las alas, cortando también una de las líneas de combustible. Casi todos los sistemas y motores estaban fallando y el piloto pidió para volver al aeropuerto. El avión daba instrucciones, pero como había demasiados problemas, era difícil seguirlas. Con todo ese caos, a pesar de sus intentos por entender los modelos mentales del avión y sus opciones, el piloto fue arrastrado hacia un túnel cognitivo. Sólo cuando cambió su modelo mental e imaginó su situación actual y las acciones necesarias, fue capaz de aterrizar el avión de una manera segura.

Estableciendo metas

Existe un cuestionario de personalidad, parecido a una prueba personal de una organización, que fue desarrollado para medir la característica conocida como "la necesidad de cierre cognitivo". Esta característica es un deseo por un juicio confiable sobre confusión y ambigüedad. La mayoría de la gente tiene una mezcla de respuestas, pero hay un porcentaje de personas que necesitan tener orden en sus vidas. La mayoría de las veces, el cierre cognitivo es algo positivo, un requisito para el éxito que permite un sentido del progreso. Sin embargo, ese deseo tiene sus riesgos y puede hacer que algunas personas tomen decisiones apresuradas sin consideraciones. Estas personas normalmente son cerradas, autoritarias, impulsivas, impacientes y prefieren conflictos a la cooperación.

General Electric ha hecho un poco de todo, desde fabricación de productos hasta programas de televisión. Ellos creen que el éxito es el resultado de su habilidad para elegir metas de manera sabia, y usan un procedimiento llamado SMART para definirlas. Esto garantiza que cada empleado tenga un objetivo específico, realista y alcanzable. Sin embargo, al principio, dos divisiones no estaban teniendo buenos resultados, entonces GE envió a un especialista para entrevistar a los empleados y descubrir qué necesitaba ser mejorado.

Los funcionarios estaban tan enfocados en crear metas eficientes e inteligentes, que la productividad se vio afectada. Perdían mucho tiempo en metas triviales a corto plazo, y nadie estaba pensando a largo plazo o en innovaciones. Los empleados parecían amar el sistema, alcanzar las pequeñas metas los hacía sentirse bien. Por lo tanto, convocaron a un profesional, para ayudar con el problema y conducir las reuniones, que comenzó a alentar a los empleados a sugerir ideas.

Años después, mientras el CEO de GE estaba en Japón, escuchó una historia inspiradora de experimento e innovación al final de la Segunda Guerra Mundial. Esto llevó a la creación del primer tren bala. La economía japonesa creció y su éxito se extendió por todo el mundo. El CEO estaba inspirado y volvió a casa para implementar la noción de metas ambiciosas. Entonces junto con todas las metas SMART, cada división necesitaba pensar, también, en una meta ambiciosa.

Incentivando a los empleados

Un hombre fue a una entrevista de trabajo en una fábrica de General Motors. Él ya había trabajado allí antes, pero esa fábrica había sido cerrada 2 años antes por haber sido considerada una pésima fábrica de vehículos. Sólo que después fue renovada. GM estaba ahora trabajando con la empresa japonesa Toyota para reabrir la fábrica y mejorar la producción y necesitaban recontratar al menos el 80% de los antiguos empleados.

La primera entrevista de este hombre fue corta. Antes de salir, el entrevistador japonés le preguntó qué no le gustaba de trabajar para GM. Él respondió que no le gustaba trabajar en los coches con defectos que necesitaban ser remontados y reparados. Dijo, también, que nunca podía dar su opinión, y que cuando tenía una buena idea para mejorar la producción, era ignorado. Rápidamente recibió una oferta de empleo, pero necesitaba ir a Japón para un entrenamiento. Cuando llegó, encontró una fábrica muy parecida a la que solía trabajar, y creyó que no aprendería mucho. Y fue así hasta que se produjo un error.

En vez de reparar el error más tarde, la línea de producción paró para que un trabajador, bajo la supervisión de sus superiores, pudiera corregir el error y, sólo entonces, la producción continuó. Cuando regresó de Japón, el funcionario contó a todos lo que había aprendido y cómo funcionaba la empresa. Todos estaban escépticos de que esas cosas podrían ser implantadas en la fábrica. La empresa les aseguró que no habría despidos, a menos que la compañía fracasara, y que todos los empleados podrían dar ideas para ser implementadas.

Desde el principio era posible ver que las cosas habían cambiado. Los empleados no causaban tantos problemas como antes, ahora el problema era que nadie se animaba parar la línea de producción o a hacer sugerencias, pues tenían miedo de ser despedidos. Esto continuó sucediendo hasta que el jefe de la Toyota hizo una visita a la fábrica y observó que los funcionarios tenían dificultad para colocar las linternas traseras en los coches. Inmediatamente pidió que pararan la línea y se disculpó por no haber recibido instrucciones de sus gerentes sobre ese problema, y prometió que eso no sucedería de nuevo. Después de ese día, la línea era interrumpida siempre que fuese necesario y los empleados se permitían hacer sugerencias. Finalmente, esta fábrica pasó a ser una de las unidades más productivas.

Dos investigadores sabían que una atmósfera de confianza en una empresa genera un aumento en la productividad, pero necesitaban comprobar esa idea. Comenzaron recogiendo datos de startups de tecnología de Silicon Valley - en esa época la Internet era nueva y empresas como Google aún no habían surgido.

Realizaron investigaciones en muchas empresas, recogiendo la mayor cantidad de información posible para tener una idea general de cada cultura individual. Con esa información concluyeron que la mayoría de las empresas tenían culturas que encajaban en 5 diferentes categorías.

La primera cultura era el "Star Model". En ese modelo, los empleados contratados provenían de universidades famosas y de otros negocios exitosos, y recibían mucha autonomía.

La segunda cultura era "Engineering Model". Esta cultura se enfocaba en grupos que resolvían problemas técnicos y en personas de alto potencial, pero que todavía tenían probarlo.

La tercera cultura era "Bureaucratic Model". Estas empresas tenían reglas rigurosas y jerarquías que debían ser respetadas..

La cuarta cultura era "Autocratic Model". Similar a la cultura anterior, con la diferencia de que todas las reglas y responsabilidades giraban en torno a los deseos y necesidades del CEO.

La cultura final era la "Commitment Model". Estas empresas tenían una cultura más tradicional que priorizaba el crecimiento lento, pero constante, y alentaba la lealtad de los empleados.

Los investigadores estudiaron a estas empresas para determinar qué tipo de cultura era mejor. En primera instancia parecía que el modelo Star Model era mejor, pero, podía fallar debido a las competiciones y rivalidades. A largo plazo, la cultura Commitment Model fue la que se consideró como mejor.

Creatividad e innovación y cómo alcanzarlas

Un famoso coreógrafo entró en contacto con algunas personas del ramo para crear un show; una versión moderna de Romeo y Julieta. Él era muy creativo y la mayoría aceptó su invitación. La idea era audaz y diferente de las otras obras de Broadway. Decidieron agregar el elemento de la raza, la obra se llamaría "West Side Story." Tardaron años en crear el guión y la coreografía, ya que estaban siempre tratando de hacer cosas nuevas, así que decidieron usar algunos elementos convencionales también.

Finalmente, terminaron la producción, pero necesitaban financiamiento; la mayoría de la gente no quería financiar - excepto alguien en Washington, muy lejos de Nueva York -. Antes de comenzar los ensayos de la obra, el coreógrafo dijo a sus colegas que, todavía no estaba satisfecho con el primer acto. La escena inicial daba mucha información muy rápidamente. Este hombre era conocido por ser brutal, pero también era capaz de detectar creatividad y estimulaba a los demás a pensar cosas nuevas y mejores. El primer público no supo cómo reaccionar a la obra, ya que fue ejecutada de una manera completamente diferente. Y eso pasó porque, para crear una cosa nueva, fueron mezcladas ideas originales y convencionales.

La idea de incentivar el proceso creativo tomando ideas tradicionales de varios lugares y combinándolas para formar algo nuevo, es un método muy eficiente. Los investigadores hicieron estudios sobre la creatividad, enfocándose en lo que les era familiar - los artículos académicos. Analizaron muchos artículos usando un algoritmo para determinar cuántos de ellos tenían nuevas ideas o conceptos originales. Descubrieron que existen métodos diferentes para escribir un estudio creativo, pero, en definitiva, todos los artículos giraban en torno a ideas anteriores que habían sido combinadas para crear ideas diferentes y nuevas. Este proceso no es nuevo y puede ser visto en invenciones históricas, así como en cualquier campo científico. Lo importante es transferir el conocimiento entre las áreas y adaptarlo de manera correcta.

No existe fórmula para la creatividad, ella deriva de la novedad, de la sorpresa, y de muchos otros elementos. La solución es crear ambiente y condiciones adecuadas para estimularla.

Absorbiendo y trabajando datos

La cantidad de información que recibimos aumentó drásticamente en los últimos 20 años. Somos capaces de monitorear y cuantificar casi todas nuestras actividades diarias. Esto no significa, sin embargo, que sabemos cómo utilizar mejor esta información. Tener tanta información a disposición no vuelve más fácil elegir entre lo que es mejor y lo que no. El término "ceguera informacional" se refiere a la incapacidad de la mente para absorber los datos. Los estudios demuestran que, en varios contextos, cuanto más información recibimos, mejores son nuestras decisiones. Sin embargo, si hay una sobrecarga de información el cerebro alcanza un punto en el que deja de tomar buenas decisiones o ignora la información completamente. Esto sucede por la forma en que el cerebro humano utiliza la información para aprender.

Podemos ser mejores absorbiendo datos si rompemos grandes cantidades de datos en pedazos más pequeños. Una forma de hacer esto es forzándonos a interactuar, para eso debemos trabajar la información en formas de preguntas que puedan ser contestadas. Da trabajo, pero el esfuerzo es recompensado ya que serás capaz de absorber mucha información y estimular el proceso que hace el entendimiento más fácil.

Absorbe los datos a tu alrededor, absorbe la información de experiencias pasadas y aprovéchate de ellas. Haz esto para influir, para interactuar y utilizar la información de manera más eficiente. Sólo puedes aprender algo nuevo si trabajas la información. Un estudio fue realizado para ver si los alumnos aprendían mejor escribiendo a mano o digitando notas durante la clase. Aquellos que escribían a mano hicieron menos anotaciones, pero como necesitaban esforzarse más, los resultados de esos alumnos fueron mejores.

Notas finales

El foco aquí fue transmitir algunos conceptos importantes, desde ideas como motivación, a la definición de objetivos y foco. Todos estos conceptos fueron utilizados por algunas empresas para explicar por qué algunas personas son tan eficientes y productivas. Fueron usados descubrimientos de la neurociencia, la psicología y la economía del comportamiento y también las experiencias de CEOs, educadores, generales, agentes del FBI, pilotos de avión y guionistas de Broadway. Este libro explica que las personas, empresas y organizaciones más productivas no sólo actúan de manera diferente. La productividad y el éxito son resultados de una visión de mundo y elecciones diferentes.

Consejo de 12': El autor de este libro, Charles Duhigg, es famoso y no es en vano. Columnista del New York Times y autor de varios best-sellers. Obviamente que aquí en 12' no podían faltar sus obras. Lee, entonces, con nosotros, la más famosa de ellas: “El Poder del Hábito”.

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¿Quién escribió el libro?

Charles Duhigg es un reportero estadounidense ganador del Premio Pulitzer que trabaja para el diario The New York Times, graduado por la Universidad de Yale y Harvard Business School, situado en Nueva York. El libro de Duhigg sobre la ciencia de la formación de hábitos, titulado "El Poder del Hábito: por qué hacemos lo que hacemos en la vida y en los negocios", fue publicado por la Random House el 28 de febrero de 2012. Un extracto fue publicado en e... (Lea mas)