Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional Resumen - Daniel Goleman

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Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional

Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional Resumen
Autoayuda & Motivación

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: Leadership: The Power of Emotional Intellegence

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 9788498729467

También disponible en audiobook

Resumen

El padre de la inteligencia emocional regresa con un nuevo libro. En esta obra, Daniel Goleman reúne una primera selección exhaustiva de sus hallazgos relacionados con el concepto de liderazgo. Redefine el concepto de líder y da consejos de cómo ser un jefe ideal. Este material te ayudará a desarrollar tu capacidad de dirección, ejecución e innovación. ¿Estás preparado para recibir sus lecciones?

La inteligencia emocional, el puntapié inicial

Posterior al primer libro de Daniel Goleman, La inteligencia emocional, en 1995, proliferaron sus aplicaciones en el entorno laboral. En especial en la criba, la selección y el desarrollo de liderazgo.

En la actualidad son tres los modelos principales de IE, con docenas de variaciones. Cada uno de ellos refleja una perspectiva distinta. El de Peter Salovey y John Mayer se asienta claramente en la tradición de la inteligencia perfilada por el trabajo original sobre el coeficiente intelectual de hace un siglo.

El propuesto por Reuven Bar-On surge de sus investigaciones sobre el bienestar. Y el de Goleman se centra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo en la empresa, fusionando la teoría de la IE con décadas de investigaciones sobre las competencias que hacen que los trabajadores estrella destaquen por encima de la media.

La inteligencia emocional determina el potencial de aprendizaje de los principios básicos del autodominio.Por ejemplo, la competencia emocional nos muestra qué parte de ese potencial hemos dominado, de modo que se traduzca en capacidades laborales.

Estas competencias emocionales se adquieren: no basta con tener conciencia social o facilidad de gestionar las relaciones para que una persona supere el aprendizaje adicional necesario para tratar adecuadamente a un cliente o para resolver un conflicto. Sencillamente cuenta con el potencial de dominar esas competencias.

La rentabilidad de la inteligencia emocional es una idea relativamente nueva en el área empresarial y puede que a algunos directivos les cueste aceptarla. En un estudio realizado a doscientos cincuenta ejecutivos comprobaron que en la mayoría tenían la impresión de que el trabajo exigía la implicación de la cabeza, no del corazón.

Muchos afirmaron que les daba miedo que sentir empatía o compasión por sus compañeros de trabajo les supusiera un conflicto con sus objetivos laborales.

Goleman sostiene que eso está anticuado. Una nueva realidad competitiva está situando la inteligencia emocional en un lugar muy destacado del entorno laboral y del mercado.

El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común. Se trata, en el fondo, de saber expresar las reacciones, de saber ofrecer la información esencial para que los demás sigan trabajando por el buen camino.

En una empresa todo el mundo forma parte del sistema, de modo las reacciones de los demás son el alma del conjunto. El intercambio de información permite a los individuos saber si el trabajo que hacen va bien o necesita ajustes, mejoras o un cambio total de dirección.

Si nadie le comunica sus reacciones, el individuo no sabe qué sucede. No tiene ni idea de lo que opina de él su jefe, ni sus compañeros, ni puede estar seguro de lo que se espera de él, y los problemas que surjan irán empeorando con el tiempo.

Tipos de liderazgo

Un estudio de la consultoría Hay/McBear descubrió seis estilos de liderazgo distintos, cada uno de ellos derivado de diferentes componentes de la inteligencia emocional.

Analizados individualmente, los estilos parecen afectar de forma directa y singular a la atmósfera de trabajo de una empresa. También a su rendimiento económico.

Y, lo que quizás es más importante, la investigación indica que los líderes con los mejores resultados no tienen un solo estilo. Los casos más positivos utilizan muchos o la mayoría de los estilos en una misma semana, sin problemas de conciliación y en distinta medida, en función de las circunstancias empresariales.

El líder autoritario tiene visión de futuro y motiva a los trabajadores, dejándoles claro cómo encajan sus funciones en la visión general de la organización.

Mientras que a los líderes coach se les da muy bien delegar. Asignan a sus subordinados tareas complicadas, aunque eso suponga que no las completen con rapidez. En otras palabras, están dispuestos a soportar fracasos momentáneos si fomentan el aprendizaje a largo plazo.

En tanto que el líder conciliador busca que los trabajadores estén contentos y exista armonía entre ellos.

El líder democrático permite que los empleados den su opinión sobre decisiones que afectan a sus objetivos y a su forma de proceder. Fomenta la flexibilidad y la responsabilidad.

En el estilo ejemplarizante el líder establece unos niveles de rendimiento altísimos y los ilustra personalmente. Demuestra una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápido y pide lo mismo al resto. Lamentablemente esto destruye el clima laboral, en buena parte porque no comunica sus ideas con claridad.

En la gran parte de las situaciones el coercitivo es el menos eficaz. La toma de decisiones del líder, completamente vertical, elimina las nuevas ideas de raíz. Del mismo modo, el sentido de la responsabilidad pierde valor.

Numerosos estudios, incluido este, han demostrado que es mejor que un líder emplee un amplio repertorio de ellos. Los que dominan cuatro o más (en especial el autoritario, el democrático, el conciliador y el coach) logran el mejor clima laboral y el mejor rendimiento.

Además, los jefes más eficientes cambian con flexibilidad entre estilos de liderazgo según sea necesario. No ajustan su estilo mecánicamente en función de una lista de situaciones. Son personas con una enorme sensibilidad ante el efecto que provocan en los demás y que se adaptan sobre la marcha para obtener los mejores resultados.

Por descontado, pocos líderes cuentan con los seis estilos en su repertorio y menos aún saben cuándo y cómo aplicarlos. La recomendación es que los líderes deben ampliar sus estilos. Para ello primero deben entender en qué competencias de la inteligencia emocional se basan los estilos de liderazgo que no aplican.

Luego el autor se dedica a ampliar el concepto de coeficiente intelectual al hablar de él cuando surge de manera colectiva.

La clave para alcanzar un alto nivel en ese sentido es la armonía social. Es esa capacidad de armonización la que provoca que, a pesar de coincidir todos los demás factores, un grupo destaque en habilidad, productividad y éxito mientras que otros con miembros igual de competentes y capaces, en otros sentidos, obtiene malos resultados.

A las personas que destacan les salen las cosas mejor porque dedican tiempo a cultivar buenas relaciones con gente cuyos servicios podrían resultarles necesarios en un momento decisivo. También lo hacen dentro de un equipo para fines específicos instantáneos, a la hora de resolver un problema o gestionar una crisis.

Las redes informales son especialmente claves para solucionar inconvenientes imprevistos. Estas son sumamente flexibles, funcionan en diagonal y elípticamente y se saltan escalones en el organigrama para conseguir resultados.

El análisis de las redes informales indica que la gente puede trabajar mano a mano todos los días y no tener la suficiente familiaridad para comunicarse información confidencialidad. Tampoco para pedir ayuda al compañero en un momento de crisis.

De hecho, un análisis más en profundidad muestra que existen como mínimo tres variedades de redes informales. Por un lado las de comunicación (quién habla con quién), por el otro las de pericia (en función de las personas a las que se les solicita asistencia) y por último las de confianza.

Los grandes líderes nos hacen avanzar. Encienden la pasión y despiertan lo mejor que llevamos dentro. Cuando tratamos de explicar por qué consiguen tan buenos resultados hablamos de estrategia, visión o ideas con garra, pero la realidad es mucho más sencilla: el buen liderazgo se sirve de las emociones.

Da igual lo que pretendan hacer, su éxito depende de cómo lo hagan. Aunque acierten en todo lo demás, si fracasan en la tarea esencial de orientar las emociones en la dirección adecuada nada de lo que hagan funcionará tan bien como podría o debería.

En las empresas modernas, el jefe es el encargado de encauzar las emociones colectivas en una dirección positiva. Además debe disipar la confusión generada por las emociones tóxicas. Esa labor es común a todos los líderes, desde la sala de juntas hasta el punto de venta.

En pocas palabras, en cualquier grupo humano lidera quien más poder tiene para influir en las emociones de todos los miembros.

Nuestra estabilidad emocional depende de conexiones con otras personas. El sistema límbico de circuito abierto fue sin duda un gran paso adelante en la evolución. Permite a un individuo rescatar emocionalmente a otro.

El hecho de que el sistema límbico sea un circuito abierto supone que otros individuos pueden llegar a cambiar nuestra fisiología. Por consiguiente, modifica nuestras emociones.

Conductas y ciencias

En cualquier grupo de seres humanos se presta el máximo de atención a lo que diga o haga la persona con más poder.

Hay muchos estudios que señalan, por ejemplo, que si el líder de un equipo está de buen humor se refleja en los demás y el optimismo colectivo mejora el rendimiento del conjunto.

En cambio, si el líder está de mal humor lo propaga del mismo modo y el funcionamiento del grupo se resiente.

El contagio emocional se produce siempre que la gente interactúa, ya sea en pareja, en grupo o en una organización. Se hace más evidente en un acontecimiento deportivo o una representación teatral, donde la multitud experimente idénticas emociones al mismo tiempo. El responsable de esa transmisión es nuestro cerebro social, gracias a circuitos como el sistema de neuronas espejo.

La fisiología de la compenetración es un estado que se caracteriza por tres ingredientes. El primero es la atención absoluta, mientras que el segundo es la sincronía no verbal y el tercero es la positividad.

Desde una perspectiva cerebral, un buen rendimiento académico o profesional requiere un mismo estado, unas condiciones cerebrales ideales para alcanzar mejores rendimientos. Por sus características biológicas, la ansiedad nos expulsa de esa zona idónea.

La sobrecarga es un estado nervioso en el que la excitación emocional entorpece el funcionamiento del centro ejecutivo del cerebro. Cuando estamos sobrecargados no podemos concentrarnos ni pensar con claridad. Esa verdad neurológica tiene consecuencias directas en la atmósfera emocional tanto en el entorno escolar como en el laboral.

Los extremos de la ansiedad y la ira por un lado y la tristeza por el otro alejan la actividad cerebral de sus zonas óptimas. Además el aburrimiento empaña la mente con su propia impronta de ineficiencia.

En cambio, los estados de felicidad nos permiten prosperar, vivir bien y disfrutar de bienestar. Esos momentos de alegría abren la puerta de una mayor capacidad de acción. También permiten un incremento de la armonía de nuestro funcionamiento que nos da mayor poder y mayor libertad en todo lo que hacemos.

Por último, Goleman habla de la neurogénesis, que nos permite conocer mejor la neuroplasticidad. Es decir, el hecho de que el cerebro se reestructure continuamente en función de las experiencias que vivimos. Si modificamos una conducta, habrá un circuito que crecerá para adaptarse.

Por otro lado, cuando tratamos de superar una mala costumbre tenemos que enfrentarnos al espesor de los circuitos dedicados a algo que hemos practicado y repetido miles de veces.

En primer lugar, busca el compromiso. Hay que movilizar la fuerza motivadora de la zona prefrontal izquierda. Llegado a ese punto es bueno, si es posible, que reúnas el máximo de información sobre tus competencias de inteligencia emocional.

A continuación debes ser muy práctico: no trates de aprender demasiado de golpe. Centra tu objetivo en una conducta concreta. Debes elegir algo fácil de aplicar, para saber exactamente qué hacer y cuándo hacerlo.

Si perseveras, los nuevos circuitos se conectarán y cobrarán cada vez más fuerza. Hasta que un día hagas lo que tienes que hacer y como lo tienes que hacer sin pensárselo dos veces.

Notas finales

En el cierre del libro, el autor ahonda en algunos conceptos para reforzar todo lo que ha mencionado a lo largo de la obra. Habla, principalmente, de los principios básicos de la inteligencia emocional en el éxito laboral.

Dedica una parte a la autoconciencia donde menciona a la autoconciencia emocional, donde explica que los líderes están en sintonía con sus valores de referencia y con frecuencia intuyen cuál es la mejor decisión. Luego escribe sobre la autoevaluación certera y la confianza en uno mismo.

También señala al autocontrol, la transparencia, la adaptabilidad, la capacidad de consecución, la iniciativa y el optimismo como parte de la autogestión.

En cuanto a la conciencia social, cita a la empatía, la conciencia organizativa y el servicio como ejes de un buen líder.

Mientras que termina aludiendo a la gestión de las relaciones. Aquí apunta a seis aspectos. Empieza con la inspiración y sigue con la influencia, el desarrollo de los demás, la capacidad de impulsar el cambio y la gestión de los conflictos. En último lugar distingue al trabajo en equipo y la colaboración.

Tip de 12’

Con este libro tienes los parámetros básicos para ser un gran líder dentro de tu compañía, organización o emprendimiento. ¿Pero te has preguntado si realmente sabes comunicarte? Eso es importantísimo para que tu mensaje sea bien comprendido. “El método H.A.B.L.A.”, de Álvaro Gordoa, te dará consejos fáciles de aplicar para mejorar ese aspecto. ¿Te animas a seguir aprendiendo?

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¿Quién escribió el libro?

Daniel Goleman es un psicólogo renombrado internacionalmente que trabaja con públicos de negocios y universidades. Además, también actúa como periodista de ciencias, escribiendo sobre nuestro cerebro y ciencias de comportamiento para el New York Times por años. Goleman posee libros publicados sobre creatividad, transparencia, meditación e inteligencia. Autor... (Lea mas)