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Inteligencia intuitiva: ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos?

Inteligencia intuitiva: ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos? Resumen
Psicología

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: Blink: The Power of Thinking Without Thinking

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 031617232-4, 9781586217617

También disponible en audiobook

Resumen

¿Quieres saber cómo funciona tu inconsciente? ¿Quieres descubrir lo que hace tu cabeza para sacar conclusiones a partir de poca información? ¿Te atreves a descubrir por qué a veces tus reacciones y actitudes fallan? Entonces no te pierdas lo que Gladwell tiene para decir. Con él aprenderás a confiar más en tus reacciones instantáneas e inconscientes.

El inconsciente

Nuestro cerebro utiliza dos estrategias para entender determinados tipos de situaciones.

La primera es una estrategia consciente, en la que pensamos sobre lo que hemos aprendido y elaboramos una respuesta con respecto a ello. Es lógica y contundente.

La segunda actúa con mayor rapidez, pero lo hace por debajo de la superficie de la consciencia. Se envían mensajes por canales indirectos, como la sudoración de la palma de la mano. El cerebro saca conclusiones antes de que aparezca algún pensamiento consciente.

El inconsciente adaptativo es la parte del cerebro que se lanza a extraer esta clase de conclusiones. Se lo concibe como una especie de ordenador enorme que procesa rápida y silenciosamente muchos datos que necesitamos.

Este nos permite elaborar juicios muy rápidos a partir de muy poca información.

Pero por algún motivo desconfiamos de esa cognición rápida. “Vivimos en un mundo que da por sentado que la calidad de una decisión está directamente relacionada con el tiempo y el esfuerzo dedicados a adoptarla”.

Los juicios instantáneos y las primeras impresiones son medios mucho mejores de comprender el mundo. Las decisiones adoptadas a toda prisa pueden ser tan buenas como las más prudentes y deliberadas.

Sin embargo, el instinto también puede traicionarnos. Nuestro inconsciente es una fuerza poderosa, pero falible.

Puede ser derrotado, distraído y neutralizado, y muchas veces nuestras reacciones instintivas tienen que competir con toda clase de intereses, emociones y sentimientos.

Pero, así como podemos aprender a pensar de manera lógica y deliberada, también podemos aprender a hacer mejores juicios instantáneos.

La selección de datos significativos

No es cierto que necesitemos recopilar mucha información de diversos contextos para hacer predicciones exactas.

La “selección de datos significativos” es la capacidad que tiene nuestro inconsciente para encontrar patrones de situaciones y comportamientos a partir de fragmentos de experiencia muy pequeños.

Cuando tomamos una decisión repentina o tenemos un presentimiento, nuestro inconsciente criba la situación que tenemos delante, descarta lo que es irrelevante y nos permite concentrarnos en lo que realmente importa.

Nuestro inconsciente es muy bueno en esto, y este tipo de deducción, a partir de unos cuantos datos significativos, suele ofrecer una mejor respuesta que las formas de pensamiento más deliberadas y exhaustivas.

Juzgar la personalidad de la gente es un excelente ejemplo de la sorprendente eficacia de la selección de unos cuantos datos significativos.

Un estudio llevado a cabo por Gosling demostró que, al juzgar a una persona, quienes no la conocen y la juzgan mirando solo su vivienda o hábitat, obtienen resultados mucho mejores que sus amigos íntimos.

Cuando el encuentro no es cara a cara, uno se ahorra todos aquellos datos confusos, complicados e irrelevantes que pueden desvirtuar la opinión que nos formemos.

La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona, tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva.

La puerta cerrada

Los juicios instantáneos son extraordinariamente rápidos: se basan en una cantidad mínima de información que nos proporciona la experiencia. Pero también son inconscientes.

Éste es el segundo aspecto crucial de los pensamientos y las decisiones que afloran desde nuestro inconsciente.

El libro menciona el ejemplo de una persona llamada Vic Brandes, que tiene la increíble capacidad de anticipar con alto nivel de precisión, cuándo un tenista cometerá una doble falta en el saque.

Sin embargo, no tiene ni la menor idea de cómo lo hace, pues es su inconsciente quien lo hace. Y ha pensado incansablemente qué le permite hacer eso, pero no puede.

Los juicios instantáneos y la cognición rápida ocurren detrás de una puerta cerrada.

“Si queremos mejorar la calidad de nuestras decisiones, hemos de aceptar la naturaleza misteriosa de nuestros juicios instantáneos. Necesitamos aceptar que es posible saber sin saber por qué y que, a veces, este es el mejor camino”.

Los “experimentos de predisposición” demuestran que mucho de nuestro inconsciente se oculta tras “la puerta cerrada”.

Uno de los experimentos fue someter a estudiantes negros a preguntas acerca de su raza antes de rendir un examen. Este simple cuestionario les bastó para predisponerlos a que adoptaran estereotipos negativos asociados con los negros y se redujo el número de respuestas correctas.

Habían influido en su comportamiento.

Casi siempre funcionamos con el piloto automático, y la forma en que pensamos y actuamos es mucho más sensible a las influencias externas de lo que creemos.

En ocasiones es preferible que la parte de la mente situada tras la puerta cerrada tome decisiones por nosotros.

Los seres humanos tenemos el problema de querer dar respuesta a todo. Tenemos una tendencia excesiva a dar explicaciones de cosas para las que no tenemos ninguna explicación.

Exigimos explicaciones que no podemos dar y esto puede tener consecuencias graves.

Necesitamos aceptar nuestra ignorancia y decir “no lo sé” con más frecuencia.

El lado oscuro de la selección de datos significativos

Las personas tenemos asociaciones poderosas con ciertas palabras que pueden cambiar nuestro comportamiento. Y lo mismo sucede con ciertos factores relacionados con el aspecto de las personas.

Por ejemplo, las personas que votaron a Warren Harding, vigésimo noveno presidente de Estados Unidos, llegaron de inmediato, y sin justificación, a la conclusión de que era un hombre con coraje, inteligencia e integridad, solo por lo apuesto que era.

No escarbaron por debajo de la superficie. Las connotaciones que tenía su aspecto eran tan poderosas que detenían bruscamente el ciclo normal de pensamiento.

El error cometido con Harding es el lado oscuro de la cognición rápida y es la raíz de una buena parte de los prejuicios y discriminaciones.

Tenemos que reconocer y entender las circunstancias en que la cognición rápida nos lleva por el camino equivocado.

Existen conexiones entre pares de ideas que ya están relacionadas en nuestra mente y hacemos esas conexiones con mucha mayor rapidez que entre pares de ideas que no nos son familiares.

Esto significa que nuestras actitudes se disponen en dos niveles:

  1. Actitudes conscientes: compuestas por aquello en lo que decidimos creer, nuestros valores establecidos a los que solemos dirigir nuestro comportamiento de forma deliberada.
  2. Actitudes inconscientes: aquellas asociaciones inmediatas, automáticas, que brotan antes de pensar. No las elegimos deliberadamente.

Lo inquietante es que nuestras actitudes inconscientes pueden ser totalmente incompatibles con nuestros valores establecidos conscientes. Y pueden lograr todo tipo de cosas negativas.

Debemos ser conscientes del peligro que entrañan los juicios instantáneos cuando se trata de cuestiones de raza, sexo y aspecto exterior.

Pero no estamos indefensos ante nuestras primeras impresiones. Podemos controlarlas y cambiarlas.

¿Sirve la información extra?

La información extra no supone ninguna ventaja. En realidad, hace falta saber muy pocas cosas para detectar la huella característica de un fenómeno complicado.

El problema del exceso de información se plantea, por mencionar un ejemplo, cuando se estudian los motivos que llevan a los médicos a pasar por alto un infarto.

Se ha observado que los médicos tienen más probabilidades de cometer estos errores cuando diagnostican a mujeres o pacientes de algún grupo minoritario, debido a que el sexo y la raza no son consideraciones irrelevantes cuando nos hallamos ante una patología cardíaca.

Los negros presentan un perfil de riesgo distinto y las mujeres tienden a sufrir infartos a una edad mucho más avanzada. 

El problema surge cuando al diagnosticar a un paciente se tiene en cuenta este tipo de información, pues solo sirve para abrumar aún más al médico, que se desenvolvería mejor si supiese menos sobre sus pacientes.

A medida que se recibe más información, la confianza en las decisiones propias pierde proporción con respecto a la exactitud.

Paradójicamente, el deseo de confianza que les hace reunir más información es justo lo que termina por socavar la exactitud de su decisión.

Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo.

Sobrecargar de información a quienes deben adoptar decisiones no facilita las cosas, sino que las complica. Para decidir bien, tenemos que suprimir elementos.

Cuando seleccionamos datos significativos, identificamos patrones y hacemos juicios instantáneos, esta supresión de información es inconsciente.

¿Son confiables nuestras reacciones?

Concluimos que podemos aprender mucho más sobre lo que piensa la gente observando su lenguaje corporal o sus expresiones faciales, que preguntándoles directamente, y que las explicaciones de la gente que está dispuesta a darlas no son necesariamente correctas.

Entonces, cuando los especialistas en marketing piden a los consumidores que les den su opinión sobre algo, ¿cómo saben la confianza que merecen sus respuestas?

Por confiar en las respuestas de la gente, Coca-Cola casi desaparece del mercado en la década de 1980. Entrevistaron a miles de consumidores y les hicieron elegir entre la Coca-Cola clásica y la nueva. Ganó la nueva, pero una vez lanzada al comercio, fue un fracaso rotundo.

¿Qué sucedió? La prueba con los consumidores no fue reveladora. Beber un sorbo de refresco en una prueba, es muy distinto a beberse una botella en casa.

Además, los productos y sus envases transmiten sensaciones distintas. Si, por ejemplo, le agregamos un poco de amarillo a la etiqueta de Seven-Up, la gente piensa que el sabor a limón es más intenso. Si la gente no quiere el cambio, eso afecta a la venta.

El envase transmite una sensación distinta que puede ser negativa o positiva de acuerdo a la sensación transmitida.

En otras palabras, se pueden manipular nuestras primeras impresiones cambiando una mínima parte de un envase.

Cuando probamos algo y decidimos en un instante si nos gusta o no, no solo reaccionamos a las pruebas que nos aportan las papilas gustativas, sino también a lo que nos dicen los ojos, los recuerdos y la imaginación.

Por lo que hacer una cata a ciegas tiene fundamentos insostenibles. La imagen de marca influye significativamente.

Esto significa que nuestras reacciones son superficiales, difíciles de explicar y fáciles de alterar.

Leer el pensamiento

Cada minuto que pasamos con alguien, hacemos fluir una corriente constante de predicciones y deducciones acerca de lo que esa persona piensa y siente.

Deducir los motivos e intenciones de los demás es un ejemplo clásico de selección de datos significativos.

Consiste en captar indicios sutiles y fugaces que nos permitan leer la mente de alguien sin esfuerzo alguno.

Ahora bien, cuatro agentes que patrullaban por la Avenida Wheeler, en el Bronx, fallaron en esta labor tan esencial, no leyeron el pensamiento de un joven y lo asesinaron porque creyeron que portaba un arma.

Este tipo de equivocaciones no son acontecimientos anómalos. Todos cometemos errores al leer el pensamiento y estos son el origen de incontables riñas, desacuerdos, malentendidos y sentimientos heridos.

El asesinato del joven se encuentra en una especie de zona gris, un intermedio entre lo deliberado y lo accidental. Lo que sucedió en la Avenida Wheeler es un ejemplo muy claro de cómo funciona la lectura del pensamiento y de cómo, en ocasiones, fracasa estrepitosamente.

La cara de una persona es una increíble fuente de información acerca de las emociones.

La información que hay en nuestra cara es lo que pasa en el interior de nuestra mente.

Muchas expresiones faciales pueden hacerse de forma voluntaria.

Pero nuestras caras también se rigen por el sistema, involuntario, que genera expresiones sobre las que no tenemos un control consciente.

Si bien podemos reprimir esas respuestas involuntarias, es frecuente que una pequeña parte de la emoción reprimida salga al exterior.

Todos podemos leer el pensamiento sin esfuerzo y automáticamente, porque las claves que necesitamos para comprender algo se encuentran en los rostros.

Notas finales

Siempre se creyó que las conclusiones trabajadas, deliberadas y conscientes eran la mejor opción. Sin embargo, Malcolm Gladwell, a partir de los múltiples ejemplos que utiliza y los incontables experimentos que cita, nos convence de que muchas veces las primeras reacciones, y los juicios y actitudes instantáneos son mejores en variados contextos.

Gladwell nos enseña que debemos confiar más en nuestras primeras impresiones y que el exceso de información puede conseguir el resultado contrario al deseado. Nos enseña que a partir de unos pocos datos podemos llegar a conclusiones precisas, y que debemos controlar y gestionar esas reacciones instantáneas para utilizarlas de manera apropiada.

Consejo de 12min

Como afirma Gladwell, nuestras reacciones pueden ser manipuladas. ¿Quieres saber más sobre esto? “Manipulación y psicología oscura”, de Alejandro Mendoza, te encantará.

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¿Quién escribió el libro?

Nació en Inglaterra, pero se crio y obtuvo la nacionalidad en Canadá. Es un periodista, escritor, ensayista y sociólogo, graduado en Historia en la Universidad de Toronto. En... (Lea mas)