Mentoring - Resenha crítica - Marcus Ronsoni
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Mentoring - resenha crítica

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Carreira & Negócios

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Mentoring

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 978-85-5578-098-1

Editora: Primavera Editorial

Resenha crítica

Um mentor excelente

O mundo se deparou com uma economia nova. Há uma demanda grande por pessoas que correspondam às competências que a transformação digital exige. Os bons profissionais ficaram escassos e as empresas, menos competitivas. Uma das razões é o fracasso nos programas de treinamento das organizações.

Os profissionais costumam olhar para os treinamentos como coisas chatas e inúteis. A solução que as marcas acharam para contornar o problema é a implementação  de programas de mentoria organizacional. Quando feitos do jeito certo, tornam-se uma abordagem profunda e autossustentável. Ainda assim, isso não significa que o papel do mentor seja algo fácil.

Um mentor excelente é experiente, bem informado, desafiador, paciente, dá o exemplo, passa segurança e tem equilíbrio emocional. Não é algo que se aprende em um manual. Para mentorar, é preciso ter experiência em situações similares às quais se está mentoreando. Suas habilidades não se desenvolvem na teoria, mas em uma trajetória genuína de amadurecimento.

O mentor depende de quem é e não do que sabe

Uma parcela grande de profissionais está desatualizada. As empresas perdem com isso. Os desafios da nova economia dificultaram a vida de muita gente. No entanto, a maior parte das pessoas que se adaptou à transformação digital está investindo seu próprio tempo e dinheiro para que possa desenvolver essas habilidades.

Muitos talentos migrariam para empresas que trazem oportunidades de desenvolver as competências digitais. Quem se prepara tem abundância de oportunidades. Isso acontece com os treinamentos que estimulam o aprendizado, respeitam as diferenças de estilos e se adaptam à realidade da organização. É por isso que a mentoria organizacional, quando bem-feita, é promissora.

O problema é que nem sempre as pessoas amadurecem o suficiente a ponto de cumprir o papel, ainda que tenham muita experiência. Isso porque suas competências são soft skills e incluem empatia, congruência, generosidade e boa escuta. O mentor depende de quem é e não do que sabe. 

O mentor inspira pela experiência e sabedoria

Quando surgiu pela primeira vez, a palavra “mentor” era um nome de um sábio que deu apoio a Ulisses em uma releitura francesa da Odisseia, escrita na Idade Moderna. O dicionário Priberam destaca o termo como uma pessoa experiente, que atua como conselheira. 

Também é alguém que inspira os outros. Unindo essas várias ideias, podemos concluir que o mentor inspira pela experiência e sabedoria. Esse não é seu único papel, mas o principal. Uma pessoa não pode dar conselhos, guiar e encorajar sem ser inspiradora. 

Essa nasce da experiência e da sabedoria. Para os autores, essa é a diferença entre um coach e um conselheiro. O segundo é um especialista que dá consultorias, enquanto o primeiro se concentra em inspirar pessoas. 

Coach vs. conselheiro

Consultor e coach estão em lados opostos. O primeiro foca no problema. Ele quer resolvê-los bem. Já o segundo, explora o desenvolvimento dos clientes, usando o problema só como o meio para que progridam. Um dos autores usa como exemplo o atendimento de saúde. Se você estivesse com algum sintoma e procurasse um médico, ele iria recomendar exames. 

Depois, faria um diagnóstico e indicaria remédios. Então, acabaria. A partir daí, você continuaria o tratamento, resolveria o problema e seguiria sua vida. O médico, nesse caso, atuou como um consultor. Se ele fosse um coach formado em medicina e fizesse um atendimento personalizado, a dinâmica mudaria. 

Você teria uma sessão, na qual contaria como é seu estilo de vida e relataria seu problema de saúde. Ele não iria só prescrever medicamentos, mas recomendar a prática de exercícios físicos, mudanças na rotina, alimentação saudável, redução de gastos para moderar o ritmo no trabalho e por aí vai. O problema viraria só meio para o progresso.

Levando as pessoas às próprias conclusões

Os consultores são excelentes no que se propõem a fazer. Eles resolvem problemas. Dizem como você tem que agir. Já o coach, vai por outro caminho. Seu papel não é dar soluções prontas, mas fazer com que o coachee chegue às suas próprias respostas. 

É alguém que conflita convicções e faz o cliente analisar, por conta própria, as vantagens e problemas de suas escolhas. Ele ajuda a ter noção das consequências do que fazemos, permitindo decisões melhores.

Buscamos consultores porque queremos respostas. Então, achamos alguém que as tem na ponta da língua. No coaching, a função é desenvolver o coachee para que ele encontre seu caminho, de acordo com seus valores. Sua missão é o progresso do cliente, usando a autonomia como base.

O mentor é a média entre o coach e o consultor

Não há uma definição precisa de mentoria. Os estudiosos discordam sobre suas fronteiras. Há contradições e delimitações que não fazem sentido. Não há consenso. Sua função nem sempre é bem distinguida de outras abordagens para desenvolvimento profissional e pessoal. No entanto, podemos entender sua função comparando com outras. 

O mentor é a média entre o coach e o consultor. Ele precisa dar instruções para que as pessoas resolvam problemas sem abrir mão de seu desenvolvimento. É um especialista, que entende muito do tema que mentora, como na consultoria. No entanto, não se contenta com respostas prontas, como no coaching, porque quer desenvolver o mentorado. 

Um bom mentor sabe que precisa dar a receita em alguns momentos. Ele diz o que deve ser feito e facilita o caminho do mentorado. Mas seu papel não se resume ao de um instrutor. Ele sabe que existem diferenças na aprendizagem dos mentorados. O que é útil para um não é para outro. 

Mentores intervém no modelo mental do mentorado

Já passamos da metade do microbook e o autor conta como a mentoria não serve só para resolver problemas. Se fosse o caso, a empresa poderia contratar um consultor. Seu objetivo real é interferir no modelo mental do mentorado, chamado de “mindset”. Para isso, o mentor não usa só a experiência, como também a sabedoria.

Uma ideia que pode facilitar seu trabalho do mentor é a notoriedade, quando uma pessoa é reconhecida pelos seus saberes. Isso a diferencia das outras. Não gostaríamos de ser mentorados por alguém que tem menos condições do que nós para fazer isso.

Na mentoria, a expectativa é que o mentor seja admirável. Só que, quando a notoriedade cresce, a responsabilidade de se aproximar aumenta. Isso acontece porque ser notório traz isolamento. Pessoas notáveis parecem inalcançáveis aos outros. No entanto, quando elas são simples e procuram a aproximação, tornam-se mais reconhecidas.

A relação de conhecimento tem que ser horizontal

A gnosiologia é o ramo da filosofia que analisa o conhecimento. Ela tem origem grega e analisa como as pessoas conhecem o mundo e a verdadeira natureza de sua existência. Para ajudar na tarefa do mentor, os autores usam o conceito derivado desse campo. É o “ciclo gnosiológico”, do patrono da educação brasileira Paulo Freire. 

Ele define que o educador e o educando estão na mesma prateleira. Um não é objeto do outro. Quem ensina também está aprendendo e quem aprende também está ensinando. O conhecimento não vem de cima para baixo. Assim é com a mentoria. O mentor não traz soluções prontas e não está na posição de sabe-tudo. 

Não há soberba na lógica de Paulo Freire. Não há só um que aprende e um que ensina. A relação é horizontal. O aprendizado se constrói coletivamente, facilitando a absorção. Aqui, o mentor não tem respostas formadas. Se tivesse, precisaria lidar com um nível de responsabilidade muito alto, o que provocaria respostas erradas. 

Metas são proporcionais ao quanto sentimos que podemos realizá-las

As pessoas criam objetivos com base na probabilidade. Por isso, não estabelecem uma meta que presumem que seja maior do que são capazes de pôr em prática. Elas querem ter uma vida melhor, mas não fazem disso uma resolução quando pensam que não podem chegar lá.

Metas são proporcionais ao quanto sentimos que podemos realizá-las. Seu limite é o sentimento de capacidade, enquanto seu contraponto é o de conformismo, quando nos resignamos com resultados menores. Só que esses sentimentos influenciam no quanto conseguimos fazer as coisas fora da imaginação. Ter segurança de que a é possível realizar uma meta aumenta seu potencial de sucesso.

Por isso, o que você pensa de si determina seu nível de persistência. Esse é o conceito de “autoeficácia” que influencia em como agimos. Quanto mais você acredita em si, maior é sua autoeficácia. O mentor é quem reconhece o senso de capacidade do mentorado, de acordo com suas reações. É comum ver profissionais pouco motivados porque não veem potencial de mudança. 

Usando a escuta ativa

Muita gente acredita que a tarefa central da mentoria é a orientação. Só que a essência da instrução é a escuta. Ela é fundamental para que as explicações sejam boas. É o que diferencia um mentor de um palpiteiro. Ao ouvir atentamente, pode compreender, conhecer a mentalidade e o perfil do mentorado. 

Só que não basta prestar atenção no que o outro diz. Você precisa também usar a escuta ativa, uma prática explanatória na qual se ouve por meio de perguntas. É como se você praticasse uma investigação, lapidando o entendimento do problema. Assim, pode analisar os problemas e potenciais do mentorado.

As perguntas são as lentes que o mentor usa para ver a situação com clareza. Elas trazem uma visão 360 graus do problema e ajudam a entender os fatores que dão origem ao comportamento do mentorado.

Etapas da mentoria organizacional

A mentoria acontece nas seguintes etapas: 

  • preliminar, em que os participantes definem os objetivos; 
  • primeira sessão, na qual o mentor e o mentorado se apresentam e alinham as metas; 
  • segunda sessão, na qual os participantes combinam indicadores de sucesso;
  • terceira sessão, quando eles põem em prática uma lista de ações;
  • quarta sessão, em que mentor e mentorado trabalham para remover as barreiras; 
  • quinta sessão, em que os participantes analisam os resultados até o momento; 
  • sexta sessão, quando que o mentor trabalha a capacidade de influência do mentorado na empresa; 
  • sétima sessão, na qual o mentor ajuda o mentorado a perpetuar sua contribuição na empresa, para que ele não retroceda;
  • oitava sessão, quando o mentor mensura os resultados e faz uma avaliação final com o mentorado; 
  • reunião de fechamento, na qual os participantes combinam formas de manter os bons resultados e se despedem.

O papel da mentoria organizacional

O talento venceu o capital financeiro. A maior parte das empresas do hemisfério norte o consideram a coisa mais importante. Só que a transformação digital ameaça inúmeros postos de trabalho. Isso cria a escassez de profissionais qualificados e faz sobrar os que não têm conhecimento ou especialização para a função.

A busca por pessoas que conhecem as metodologias ágeis, um método de gestão para empresas enxutas, já supera a oferta. O mesmo vale para os talentos de tecnologia. Várias marcas brasileiras não têm os talentos que precisam para fazer com que sua estratégia funcione. 

O problema aumenta porque as competências exigidas para um trabalho vão mudar sucessivamente. A nova economia é inconstante. A única competência perene é a adaptabilidade e o aprendizado contínuo. No futuro, as empresas classificadas como as melhores para trabalhar vão ser as que contribuem para a capacidade de adaptação dos seus profissionais. 

Notas finais

Os autores de Mentoring advogam a mentoria como uma alternativa às perdas de cargos que podem acontecer por causa da inteligência artificial e de outras formas de avanço tecnológico. Aqui, o papel do mentor não é o de um mero instrutor, mas o de um incentivador do desenvolvimento pessoal do mentorado.

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Quem escreveu o livro?

Petula Borges é executiva de operações e sócia na Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Co... (Leia mais)

Cassia Marques é diretora executiva da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportam... (Leia mais)

Empresário, escritor e Chief Operation Officer (COO) da Sociedade Brasileira de Desenvolvimento Comportamental e facilitador líder do Seminário EMPRETEC (ONU/SEBRAE). Doutorando em Psicologia So... (Leia mais)

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