Estratégia boa, estratégia ruim Resumo - Richard Rumelt

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Estratégia boa, estratégia ruim

Estratégia boa, estratégia ruim Resumo
Autoajuda & Motivação

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Estratégia boa, estratégia ruim: Descubra suas diferenças e importância

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 853524400X, 9781846684807

Também disponível em audiobook

Resumo

As características dasestratégias ruins e boas

Uma estratégia ruim é mais do que a falta de uma boa estratégia. A estratégia ruim muitas vezes consiste em banalidades, metas irrealistas e lemas confusos. Já a estratégia boa, específica como a organização deve focar seus recursos para responder aos desafios e avançar. A boa estratégia tem três partes: o diagnóstico, as políticas de orientação e as ações coerentes.

Para qualquer negócio, existem duas fontes de força que são muito importantes. Essas fontes são: ter uma boa estratégia e ser capaz de descobrir novas forças.

A realidade é que boas estratégias de negócio são raras e inesperadas. A maioria das organizações não possuí uma estratégia com ações coerentes, políticas e recursos que podem ser aplicados para alcançar um objetivo final.

As quatro marcas de uma estratégia ruim são:

  • Suavidade – a estratégia é estranha ou superficial, misturando palavras óbvias e jargões. Exemplo: “Nossa estratégia básica é a intermediação centrada no cliente. “ O que isso significa? Essa é uma frase vazia. É como se um banco dissesse: “Nossa estratégia principal é ser um banco. “
  • Fracasso em enfrentar os desafios – Uma estratégia é uma maneira de responder a um desafio ou superar um obstáculo. Se o desafio não é definido, é impossível avaliar a qualidade da estratégia.
  • Metas incorretas para a estratégia – Por exemplo, “Vamos aumentar nossa receita 20% ao ano, enquanto mantemos uma margem de lucro de pelo menos 20%”, isso não é uma estratégia. É um objetivo. Não há nada de errado em definir objetivos, mas eles não são estratégias. Os gestores precisam identificar obstáculos para o crescimento e desenvolver abordagens coerentes para superá-los. E é assim que uma estratégia coerente surge.
  • Utilizar objetivos estratégicos ruins – você falha em resolver os problemas críticos ou pensa em questões impraticáveis. Uma boa estratégia tem seu foco em energia e recursos. Se você tem objetivos aleatórios, você não tem uma estratégia.

As forças de poder das boas estratégias

Uma boa estratégia trabalha encontrando e aplicando poder onde terá maior efeito. Existem nove forças fundamentais de poder que podem e devem ser usadas nas boas estratégias.

Para aplicar uma boa estratégia de curto prazo, você pode precisar atacar um concorrente ou um problema com uma combinação inteligente de política, atitudes e recursos. No longo prazo, a boa estratégia envolve a utilização de políticas e recursos para desenvolver capacidades que serão valiosas no futuro. Em ambos os casos, a boa estratégia representa a eficácia das ações, encontrando e aplicando as fontes de poder viáveis.

Com isso em mente, faz muito sentido se familiarizar com as fontes de poder utilizadas pelas boas estratégias. Quanto mais você sabe sobre elas, mais coesiva será sua estratégia. Finalmente, a boa estratégia ajuda a organização a avançar, mas sua habilidade de fazer isso será realçada se você utilizar as ferramentas à sua disposição. Conhecer as nove fontes de poder é uma boa ideia.

1. Alavancagem: significa que você atrai um poder de desempenho através do foco nas mentes, energias e atitudes de todos que trabalham em sua organização. Uma boa estratégia vai utilizar uma aplicação de esforço para alcançar um objetivo fundamental em um momento oportuno.

A alavancagem surge de uma mistura de três elementos:

  1. Antecipação – você descobre onde a demanda futura será mais forte. Por exemplo, você compra um terreno antes de que os planos de desenvolvimento sejam anunciados. Comprando antes, você ganha valor no futuro.
  2. Insights em pontos centrais – áreas em que pequenos ajustes podem gerar grandes resultados no futuro. Uma varejista pode descobrir que os clientes valorizam a limpeza e o serviço mais do que as marcar em estoque. Os pontos centrais geram alavancagem porque você conhece mais seus clientes do que os concorrentes.
  3. Concentração – se focar em poucos objetivos gera maiores recompensas. Por exemplo, os políticos serão favoráveis a um plano que entrega benefícios claros a um grupo pequeno, mas poderoso, ao invés de grandes benefícios espalhados por toda a população. As companhias também preferem gastar seus recursos onde podem gerar diferenças grandes e visíveis.

Quando a maior companhia de computadores do mundo bateu na porta de Bill Gates querendo um sistema operacional, ele foi astuto o suficiente para responder “sim, podemos fazer isso, mas quero manter os direitos para vender o software para outras pessoas também. “ Esse é o exemplo perfeito de alavancagem, que surge quando você antecipa eventos que podem surgir no futuro, tem insights sobre os problemas centrais ou críticos da situação e se esforça em sua aplicação. A alavancagem pode ser uma força de poder incrível para sua estratégia de negócios.

2. Objetivos imediatos: A segunda fonte de poder estratégico é você remover a complexidade e ambiguidade e definir um ambicioso e preciso objetivo para sua organização. Ao invés de dizer “vamos vender um monte dessas coisas”, você diz “no próximo ano, vamos fabricar e vender 10 milhões de unidades. “ Isso gera poder porque as pessoas podem se ocupar tentando descobrir como alcançar aquele objetivo específico.

Reduzindo todas as coisas que uma organização poderia fazer, para apenas uma ou duas coisas que ela deve fazer, faz com que todos possam se focar e colaborar de maneira mais eficiente.

3. Sistemas de ligação em cadeia: Um sistema tem uma lógica de ligação em cadeia quando seu desempenho geral está limitado por sua unidade mais fraca. Se você tem um elo fraco em algum lugar da cadeia, fortalecer todos os outros elos só vai gerar um impacto limitado. Se você tem um insight sobre como um elo fraco ou um fator limitante podem ser removidos, então você pode ser mais bem-sucedido que um competidor que não entende isso.

Um estrategista tem poder se ele sabe o que deve fazer para tirar a organização desses loops terríveis. Se um gargalo pode ser identificado e é possível criar uma solução realista, coisas impressionantes podem acontecer. Uma saída para as companhias construírem e sustentarem uma vantagem estratégica, é criar inúmeras atividades que estão ligadas em cadeia.

4. Projeto: A estratégia tem sempre três componentes principais:

  1. Premeditação – onde você planeja antecipadamente quais problemas podem surgir.
  2. Antecipação – onde você tenta descobrir como seus competidores responderão.
  3. Ações coordenadas – onde você tenta fazer com que seu time trabalhe para alcançar um objetivo em comum.

Se você pode projetar e implementar uma combinação coesiva desses três componentes, você tem uma força de poder valiosa. Uma boa estratégia vai coordenar as políticas e ações entre as atividades, para se concentrar na competitividade.

O desafio principal na estratégia do negócio, normalmente é elaborar recursos que não podem ser imitados pelos competidores, sem sofrer uma perda econômica líquida. Se você está em uma posição forte, então projetar sua melhor estratégia será fácil. Se você não tem acesso a recursos únicos, então o desafio estratégico será encontrar uma maneira de construir uma estratégia sensível e coerente, que minimiza a necessidade daquilo que você não tem. Se você tem poucos recursos, você precisa bolar uma estratégia que combina ações de maneira inteligente. A dinâmica aqui é simples, quem pode projetar a melhor estratégia, terá maior poder em qualquer situação.

5. Foco: O foco surge sempre que uma companhia mira um segmento de mercado específico, com um sistema de negócios que fornece aos clientes mais valor do que os outros players. Quando isso acontece, essa firma pode capturar grande parte do valor que é gerado. E isso pode fazer com que um player menor ganhe mais dinheiro do que um grande player da indústria. Se você conseguir se enquadrar nessa situação, terá mais poder.

Para ilustrar, Crown, Cork & Seal fabricam recipientes metálicos. Eles são especializados em refrigerantes gasosos, então competem com empresas como Continental Can, National Can e American Can. Enquanto as outras companhias correm atrás dos grandes clientes e têm retornos de 4 a 5%, a Crown oferece um retorno de 19% ao ano.

Como a empresa consegue fazer isso?

  • A Crown enfatiza o serviço ao cliente e a assistência técnica. Se um cliente tem um problema, o CEO da empresa fica feliz em descobrir o que está acontecendo. A Crown trabalha muito próxima dos seus clientes.
  • A Crown tem plantas pequenas e por isso está preparada para fazer execuções menores. Isso significa que a companhia está preparada para atender a pedidos urgentes.
  • As plantas da Crown têm excesso de capacidade, então estão sempre prontas para ajudar com demandas sazonais ou inesperadas. A Crown pode cobrar a mais por isso.
  • Como a Crown executa produções menores, cada planta tem diversos clientes (como fabricantes de bebidas locais), ao invés de apenas um grande cliente. Isso significa que a Crown não precisa renegociar preços.

Isso tudo significa que os gestores da Crown podem capturar uma maior proporção do valor que é gerado. A empresa tem uma estratégia bem projetada e lógica, que funciona muito bem.

6. Crescimento: Todo mundo ama o crescimento. A crença de que o crescimento pela aquisição cria valor para os acionistas está enraizada no pensamento dos negócios. A realidade é que, a menos que você compre uma companhia por um valor muito menor do que o real, essa soma é igual a zero.

Por que as companhias procuram crescimento fazendo aquisições agressivas? As razões incluem:

  • Os custos administrativos podem cair porque estarão espalhados por uma base de clientes maior.
  • Os executivos principais serão mantidos porque serão capazes de mudar para operações periféricas, que podem ser gerenciadas enquanto esperam pela oportunidade de liderar toda a companhia.
  • Os líderes de grandes firmas normalmente recebem mais do que os líderes de pequenas companhias – então o crescimento é bom do ponto de vista das remunerações dos executivos.
  • As entidades combinadas terão maior fluxo de caixa e, portanto, estarão em uma posição melhor para fazer negócios no futuro.
  • Melhores economias de escala estarão disponíveis.
  • Há mais valor em ser uma marca global do que uma multinacional.

Na prática, é muito raro que qualquer um desses benefícios aconteçam. A conclusão é que a maioria das firmas acaba pagando um alto valor para controlar as companhias que estão adquirindo. E por isso, muitos benefícios acabam não acontecendo.

E isso tudo significa que se você pode elaborar um crescimento saudável, você pode ter uma grande fonte de poder ao desenvolver a estratégia do negócio. Crescimento saudável é o resultado da demanda crescente pelas capacidades e competências que você oferece. É um resultado natural de produtos e habilidades superiores. O crescimento saudável é a recompensa da inovação, inteligência, eficiência e criatividade. Descubra como ganhar market share e uma taxa de retorno superior, e você terá uma grande fonte de poder.

7. Vantagem: Ninguém tem vantagem em tudo. Se você consegue descobrir qual seu ponto forte que é também uma fraqueza do seu competidor, você terá uma grande força de poder estratégico. Você pode então decidir onde explorar a fraqueza dos seus rivais e evitar que seus pontos fracos sejam óbvios para todos. Grandes líderes entendem as assimetrias e as transformam em vantagens competitivas no mercado.

Ter uma vantagem competitiva não significa automaticamente alta lucratividade. Para criar valor utilizando uma vantagem competitiva, sua estratégia precisa utilizar essa vantagem em uma dessas maneiras:

  1. Você aprofunda sua vantagem – reduzindo seus custos, aumentando seu preço de venda, ou ambos.
  2. Você amplia a extensão da sua vantagem – trabalhando com seus pontos fortes e entrando em novos mercados, entrando em áreas adicionais ou aplicando sua marca em novos gêneros.
  3. Você cria mais demanda para seus produtos ou serviços – fazendo coisas que aumentam a quantidade de compradores potenciais. Por exemplo, você pode financiar estudos que comprovam que o que você vende é melhor do que o que seus competidores oferecem.
  4. Fazendo com que seja difícil copiarem você – ganhando direitos de proteção intelectual ou aumentando o nome da sua marca para englobar novos produtos. Você pode também fazer com que seja difícil para a competição, trazendo novas gerações de produtos baseados em novos conhecimentos que você desenvolveu.

8. Dinâmicas: Quando a dinâmica do mercado muda, gera inúmeras mudanças de segunda ordem. Por exemplo, quando os microprocessadores ficaram tão baratos que poderiam ser incluídos na maioria dos produtos, as vantagens competitivas na indústria do computador pessoal mudaram daqueles que tinha habilidades em integração de sistemas (como a IBM), para aqueles que tinham redes de relacionamentos. A indústria se tornou modularizada em uma estrutura horizontal ao invés de integrada verticalmente.

Se você consegue antecipar como as indústrias irão se transformar com as novas tecnologias, e com as mudanças do mercado, você pode ganhar uma vantagem valiosa. Com as mudanças no mercado geral, as transições da indústria costumam ser disparadas pelos mesmos fatores:

  1. Custos fixos sobem em todos os lugares – o que pode significa que no futuro, apenas os grandes players se ocupem do desenvolvimento de novos produtos.
  2. A desregulamentação pode mudar a competitividade da noite para o dia – então observe sempre que grandes mudanças nas políticas governamentais são anunciadas.
  3. Todos as previsões têm uma inclinação – as pessoas esperam que tendências atuais sejam extrapoladas. O mundo real nunca é suave, mas mudanças inesperadas acontecerão sempre. As coisas raramente acontecem como “deveriam”.
  4. Os líderes do mercado estão sempre relutantes às mudanças – então nunca espere que mudanças na indústria apareçam primeiro nos maiores players.
  5. As indústrias evoluem na direção da eficiência – ideias novas que aumentam a eficiência sempre atraem interesse. Apesar disso, todo mundo sabe que as notícias online têm um custo eficaz, mas os jornais tradicionais ainda estão por aí.

9. Inércia e entropia: Inércia nos negócios é uma incapacidade da organização de mudar para se adaptar às circunstâncias diferentes. A entropia se refere ao fato de que empresas fracas costumam ser menos organizadas e menos focadas, e, portanto, os líderes precisam trabalhar duro mesmo quando o mercado está estável. Se você conseguir diagnosticar as causas e efeitos da entropia e da inércia, crie uma política orientadora para mudanças, e projete um conjunto de ações eficientes, assim você terá acesso a uma fonte valiosa de poder estratégico.

A inércia pode surgir de diferentes maneiras:

  • Modelos financeiros ultrapassados.
  • Culturas corporativas predominantes.
  • Do desejo de não canibalizar ofertas lucrativas.

A entropia também:

  • A desordem e o desperdício podem se acumular gradualmente.
  • As coisas podem ficar desfocadas nas extremidades.
  • A energia competitiva pode ser direcionada internamente.

O poder estratégico aumenta quando você reconhece os problemas de inércia ou entropia em sua empresa e responde de maneira apropriada, ou quando você consegue ver a inércia e ineficiência de um rival. Um grande exemplo disso foi a maneira como o Netflix ultrapassou a Blockbuster porque ela não podia/não queria abandonar seu foco nas lojas físicas.

A entropia de um rival também pode ser explorada. Se você consegue ver que um renovo organizacional é a prioridade deles, eles estarão tão ocupados com isso que naturalmente não vão prestar atenção em outras coisas. Você deve então tomar algumas atitudes, enquanto eles estão ocupados lidando com problemas internos.

Pensando como um estrategista

Para criar estratégias melhores, pense sobre como você pensa sobre a estratégia.

1. Pense em sua estratégia como uma hipótese: Uma maneira inteligente de ver a estratégia é pensando nela como uma hipótese que precisa ser comprovada.

Para ilustrar como isso funciona no mundo real, observe o exemplo de Howard Schultz. Em 1983, ele visitou um bar-cafeteria em Milão e ficou impressionado com o fato de que Milão, uma cidade do tamanho da Filadélfia, tinha 1,5000 bares-cafeterias. Ele se perguntou se poderia recriar a experiência nos Estados Unidos.

A ideia de abrir uma cafeteria não era novidade nos Estados Unidos, mas Schultz desenvolveu uma cópia do bar expresso italiano. Sua nova loja tinha uma decoração italiana e não tinha cadeiras, porque os bares-cafeterias em Milão eram assim. O expresso era servido em pequenas xícaras de porcelana, ao fundo uma ópera era tocada e os garçons usavam gravatas borboletas.

Se Howard Schultz tivesse parado ali, ele seria o dono de seu próprio bar expresso local, mas Schultz fez uma coisa muito mais profunda. Ele começou a experimentar e analisar como seu cliente respondia à experiência, então ele:

  • Se livrou da ópera e imprimiu seu menu em inglês ao invés do italiano.
  • Fez com que seus baristas se vestissem de maneira mais casual e confortável.
  • Mudou o menu e adicionou leite sem gordura aos lattes para criar bebidas artesanais.

Com essas mudanças, Schultz fez com que seu bar-cafeteria se adaptasse aos gostos americanos. Dentro de alguns anos, a companhia era lucrativa, e Schultz começou a abrir e a operar outros bares-cafeterias. Em 1992, o Starbucks se tornou público com 125 lojas e 2 mil funcionários. Dez anos depois, Starbucks se tornou um ícone americano com 4,700 pontos de venda no mundo todo e $2.6 bilhões em receita.

Com certeza o Starbucks foi gerenciado muito bem e aproveitou todas as vantagens, mas o fator chave para seu crescimento foi que Howard Schultz tratou sua estratégia como uma hipótese que precisava ser comprovada ou desacreditada. Ele propôs uma ideia, reuniu dados, estudou o que os dados representavam e desenvolveu uma nova e melhorada hipótese que também foi testada. Esse processo de iteração é chamado “indução científica” e é um elemento crítico em qualquer negócio de sucesso.

Se você quer desenvolver uma estratégia de negócios robusta, vá ao mercado e descubra o que funciona e o que não funciona. Você pode aprender muito. Faça suposições educadas sobre o que vai ou não funcionar e veja se você está certo.

2. Aceite críticas: Para criar uma boa estratégia, você precisa ser menos míope do que todo mundo. E isso é difícil porque criar uma estratégia exige muito conhecimento, e quanto mais conhecimento sobre a indústria você acumula, mais difícil é pensar diferente. Você acaba abordando os desafios da mesma maneira que todo mundo.

Para desenvolver estratégias melhores, cultive três hábitos:

  1. Se lembre sempre do modelo central da estratégia – que afirma que uma boa estratégia precisa ter:O diagnóstico da situação; Políticas de orientação valiosas; Ações coerentes para avançar.

Os insights que levam a uma ótima estratégia podem atingir qualquer um desses três elementos – à medida que você diagnostica o que está acontecendo, pensa sobre as políticas de orientação ou cria planos de ação.

  1. Pense sobre estratégia em termos de problemas/soluções – identifique claramente o problema que você quer resolver e a vantagem da solução que você está oferecendo. Mude sua atenção do que está sendo feito, para ‘porque’ você está fazendo algo. Se você fizer isso, sua estratégia terá mais relevância.
  2. Sempre procure por insights extras ao sujeitar sua estratégia a seus maiores críticos – e deixe que eles te mostrem o que está errado ou o que está faltando em seu pensamento. Se você conhece alguém que vai fazer isso de maneira brutal, mas honesta, agradeça e aproveite. Se você não conhece, pense em um diálogo mental. Imagine que você apresente sua ideia para Steve Jobs, visualize se ele descreveria sua ideia como “ótima” ou "a ideia mais idiota na história do universo."

3. Seja independente e faça julgamentos: Não é incomum para os estrategistas basearem suas estratégias em sinais recentes do mercado de ações ou outros fatores externos que são obviamente irrelevantes. A crise financeira de 2008 foi uma ilustração do que pode acontecer em uma bolha de crédito. Crédito fácil e padrões menos rigorosos para empréstimos aumentaram os preços dos imóveis e das ações. Rapidamente, os mutuários se tornaram muito alavancados, e todo o baralho de cartas desmoronou quando os bancos perceberam que os ativos usados como segurança só tinham uma pequena fração do seu valor negociado.

Muitas vezes você olha para o que os outros estão fazendo e assume que eles sabem alguma coisa que você não sabe. E isso pode levar a diversos tipos de decisões insensatas. Esse tipo de atitude surge quando você supõe que “a outra pessoa” está prestando atenção aos detalhes, e, portanto, você pode concordar com o que ela está fazendo.

Junto com esse comportamento está a tendência das pessoas de assumirem que “dessa vez será diferente”, e que as velhas regras não se aplicam mais ao novo mundo. Esse tipo de visão interna foi evidente na bolha da internet no final dos anos 90, e mais recentemente na crise financeira de 2008.

Notas Finais

Agora que você entendeu a diferença entre as estratégias boas e ruins, e quais são as fontes de poder das estratégias boas, pode começar a aplicar seus conhecimentos em seu próprio negócio!

Não se esqueça de tratar a estratégia como uma hipótese, aceitar as críticas e buscar sempre melhorar com elas. Além disso, cultive bons hábitos para desenvolver as melhores estratégias e explores os poderes e as vantagens do seu negócio.

Finalmente, se você quer desenvolver e executar uma boa estratégia, não abandone seu julgamento. Você precisa formar seu próprio julgamento sobre questões importantes, e desenvolver sua própria estratégia para lidar com os desafios mais importantes.

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Quem escreveu o livro?

Nascido no ano de 1942, Richard Rumelt tem exposto um panorama criativo e inovador para o mundo dos negócios. Atualmente, Rumelt é professor em Harvard e, também, na UCLA. Consultor de empresas de renome global, como a Shell, entre out... (Leia mais)