De um gole só - resenha crítica

Uma máquina enferrujada 

O livro começa em 1989, quando o paulista Josué Bressane Júnior, aos 24 anos, recebe uma ligação de um executivo do RH da Brahma. Josué estava decidido a morar no Rio de Janeiro, onde passou a adolescência e participava de três processos seletivos. 

Era recém-formado em Psicologia pela PUC de Campinas. Quando recebeu a ligação, a Brahma era a cerveja preferida dos cariocas e detinha 27,8% de participação no mercado, contra a Antarctica, principal concorrente e então queridinha dos paulistas, com 40,8% de participação no mercado cervejeiro. 

A Brahma tinha 21 fábricas de cerveja e 37 de refrigerantes, e o primeiro cargo ocupado por Josué na empresa foi de analista de de treinamento na fábrica mais antiga da empresa, perto da Marquês de Sapucaí. 

Teve como um dos principais desafios na empresa desenvolver um programa de integração para as secretárias da empresa, cargo ocupado aos montes, com uma para cada executivo. 

Cada fábrica parecia um negócio em separado e os cervejeiros se sentiam donos de seu território. Outras pessoas da própria empresa não eram permitidas a entrar em fábricas. Tudo era obsoleto por ali, da forma de administração aos equipamentos utilizados. 

Não é só sobre dinheiro

Quando falamos do grupo Ambev, logo vem à mente o nome Jorge Paulo Lemann. Ele é um carioca, filho de mãe brasileira e pai suíço. Seu pai é fundador da fabricante de laticínios Leco, abreviatura de Lemann & Company. 

Desde muito novo, Jorge Paulo Lemann frequenta os círculos mais tradicionais da elite carioca, como o Country Club. Obcecado por vitórias, treinava tênis diariamente, foi campeão em campeonatos infantis e chegou a vencer o campeonato brasileiro juvenil da categoria. Chegou a participar dos grand slams de Roland Garros.

Ambicioso, desfrutou sucessos e fracassos no mundo corporativo, onde teve participação acionária em diversas empresas até começar a ganhar reconhecimento no meio. De 1963 a 1971, chegou a escrever sobre o mercado de ações no antigo Jornal do Brasil, onde mantinha a coluna “Nos bastidores da Bolsa”. 

Seu lema pelas empresas que passava era: “Nosso princípio é questionar como podem aprender com quem sabe sobre o que devem fazer e o que não devem. Ao falar com quem já tem a experiência, reduzem o tempo de aprendizagem”. 

Entre participações em diversas empresas e em bancos, implantou um modelo rentável e de cultura corporativa inovadora no Brasil no Banco Garantia, onde trabalhava em sociedade com  Marcel Telles e Beto Sicupira.

Chegaram a comprar parte das Lojas Americanas. Foram crescendo até ter a ideia de ser dono de uma cervejaria. 

Uma empresa de muitos donos 

Foi por meio do Banco Garantia que Lemann comprou a Brahma, um projeto no qual o executivo Marcel Telles foi o principal encarregado. 

Os profissionais envolvidos nessa tarefa o descreviam como alguém duro e ao mesmo tempo justo, firme sem ser grosseiro. 

Todos os envolvidos na situação o classificam como alguém muito presente, sem filtros na hora de falar o que funcionava e o que não estava indo bem em todo o processo. 

Quando começaram a entender melhor os números da Brahma, os executivos do Banco Garantia tomaram um susto, tendo em vista a bagunça que era toda a administração da cervejaria, muito longe de ser moderna como eles estavam acostumados a trabalhar. 

Uma enorme startup

O principal executivo a trabalhar junto com Marcel Telles na Brahma era Magim Rodriguez, durante os esforços iniciais para transformar de vez a administração da empresa. Os dois conversavam sobre estratégia e sobre a equipe com quem trabalhavam em encontros fora do trabalho. 

No começo, a rotina era de “matar um leão por dia”, identificando problemas essenciais e criando soluções concretas para os inúmeros empecilhos diários. Isso incomodava Marcel no começo, pois ele tinha uma série de ideias que não conseguia colocar em prática. 

Tudo começa a mudar quando tais ideias, referentes a mudanças na maneira de administrar a Brahma, começam a ser colocadas em prática com a concordância dos outros sócios. Tanta inovação fez com que ela fosse tratada como uma enorme startup, com aprendizado rápido, elencando prioridades com excelência e crescendo de maneira vertiginosa. 

Antarctica: a Brahma de ontem

Antes de Marcel começar a administrar a Brahma, a disputa desta cervejaria com a Antarctica mais parecia uma brincadeira de gangorra, em que cada uma tinha o seu momento de liderança, mas dava a vez à outra.

Líderes absolutas do setor, tinham histórias similares. Ambas se enroscavam com o excesso de hierarquias, que fazia o processo de tomada de decisões ser muito lento. Ainda assim, lideravam com folga o setor de cervejarias no Brasil. O ritmo de crescimento de outras marcas de cerveja era muito mais lento que o das grandes líderes. 

Quando a Brahma estava nos trilhos, Marcel passou a alimentar a ideia de engolir a concorrente e logo ela seria colocada em prática

Que tal engolir a concorrência?

O mineiro Adilson Miguel resistiu inicialmente à ideia de viajar representando a Brahma para conhecer outras cervejarias e assim aprimorar negócios da companhia. Mas aceitou a proposta quando percebeu que ganharia o triplo do salário de então. 

Chegou ao cargo de gerente de marketing após aprender tudo sobre o setor e sua distribuição. Na compra da Brahma, chegou a temer pela perda de seu emprego.

E quando seu chefe o chamou para anunciar que a fusão entre Brahma e Antarctica estava sendo estudada, ele ficou surpreso, pois era inimaginável que as concorrentes centenárias pudessem fazer parte do mesmo grupo. 

Mas essa ideia fixa era debatida entre Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles desde a compra da cervejaria. Queriam ser uma das cinco maiores cervejas do mundo, depois ser a maior. 

No primeiro semestre de 1999, meses antes da fusão, Lemann anunciou em uma teleconferência para investidores que em 15 anos haveria apenas quinze cervejarias no mundo. E sua empresa seria uma delas. 

O fato que foi contra os argumentos

O anúncio da fusão das duas cervejarias rendeu uma reportagem de dois minutos e meio no Jornal Nacional. Nela, os presidentes da Brahma e da Antarctica, Marcel Telles e Victorio de Marchi, apresentavam números sobre a mudança no mercado cervejeiro nacional.

Depois de muita insistência, pensamento estratégico e passos muito bem pensados antes de ser dados, era hora da consolidação. 

A AmBev conquistava 71,6% do mercado, contra 15,2% da Kaiser, 8,5% da Schincariol e 4,6% de outras marcas. Seria a terceira maior cervejaria e a quinta maior produtora de bebidas do mundo. A nova empresa dava os primeiros passos para conquistar espaço no mercado externo. 

Havia preocupações com demissões em massa e o CADE, Conselho Administrativo de Defesa Econômica, ficou furioso pelo anúncio ter acontecido antes de sua aprovação.

Mas, no final das contas, não teve jeito: era o início de uma nova era. 

Dias depois da consolidação da fusão, mais de 150 gerentes e diretores da nova companhia tiveram uma conversa com Magim Rodriguez, diretor-geral. Ele deixou claro que quem continuasse na nova empresa deveria ter a disposição de trabalhar muito para conquistar os novos caminhos que estariam por percorrer. Segundo ele, ninguém ganha dinheiro olhando no relógio para ver se já está na hora de ir embora. 

A diretoria da AmBev era formada por nove executivos vindos da Brahma, e foram eles quem comandaram a transição. 

Pelo mundo

O clima na AmBev sempre foi de muito trabalho e a relação entre os principais executivos, que tomavam decisões estratégicas da empresa, extrapolava o ambiente de trabalho. Não era à toa ver muitos jovens na faixa dos 20 e poucos anos rindo e se divertindo, mesmo no ambiente corporativo.

Argentina e Venezuela foram os primeiros países nos quais se decidiu pela expansão da cervejaria, de forma simultânea, ainda na época de Brahma, em 1993. Sua vantagem foi chegar a um novo mercado já sendo conhecida por boa parte dos consumidores do continente. 

Cerca de 12 anos antes do nascimento da AmBev, as duas maiores cervejarias da Bélgica se fundiram, quando as rivais Artois e Piedboeuf, donas das Stella Artois e Jupiler, criaram a Interbrew. 

A estratégia adotada de ir comprando cervejarias pequenas para impulsionar o crescimento tornou a AmBev cada vez mais gigante, a ponto de em 2004 comprar a Interbrew, criando assim a Anheuser-Busch InBev, a AB InBev. 

Em 2006, ela comprou a cervejaria Quilmes na Argentina e em 2008 adquiriu a rival norte-americana Anheuser-Busch, dona da marca Budweiser. Tornou-se, assim, a líder mundial na indústria cervejeira e uma das cinco maiores empresas de produtos de consumo no mundo.

Com a expansão desenfreada, a AB Inbev tem está sediada em Leuven, na Bélgica. Tem escritórios em Nova York, Londres, Cidade do México, Joanesburgo, St. Louis e São Paulo, controlando 21,2% do mercado cervejeiro no mundo, líder no mercado mundial. 

A ambição de Lemann e Telles teve resultado!

E o futuro?

Quando uma multinacional toma proporções estratosféricas, como a AB InBev tomou, o maior risco é que os donos se confundam nas prioridades e turvem a própria visão. A confiança no modelo bem-sucedido de gestão pode encobrir fraquezas.

Entre pequenas crises que surgiram, uma delas veio com a profusão das cervejarias artesanais. Sua concorrência era irrelevante, mas a companhia chegou a percebê-las como ameaça real a partir de 2010. Chegou a vender cervejas com características semelhantes a essas. 

Tempos depois, o maior acesso à Internet e informações sobre o processo de fabricação da cerveja fez com que muitos consumidores passassem a exigir maior qualidade, tendo em vista a legislação brasileira que permite a fabricação da bebida com cereais não-maltados, em geral o milho. 

Entre 2016 e 2018, os números da AB InBev não foram tão gigantescos quanto os de outrora. Crises econômicas, mudanças no comportamento dos clientes e outras razões.

Há vantagens inegáveis em ser líder do mercado, mas há um peso maior. De toda forma, a AB InBev segue líder, sem grandes ameaças de perder seu trono. 

Notas finais 

O costume de “tomar uma” depois do expediente move milhões de brasileiros todos os dias. Nosso consumo de cerveja é um dos maiores do mundo.

Logo, temos aí um grande mercado que faz brilhar os olhos de empresários, que veem aí uma grande oportunidade de faturar mais e mais. 

Em De um gole só: A história da Ambev e a criação da maior cervejaria do mundo, Ariane Abdallah mostra o quanto a ambição de um grupo de empresários, capitaneados pelo famosos e bilionário Jorge Paulo Lemann, fez da AmBev a maior cervejaria do mundo. 

Deu para perceber o quanto se trata de uma história de pragmatismo e trabalho duro, um pouco diferente das grandes narrativas sobre líderes em quaisquer segmentos.

Agora, toda vez que você virar a garrafa para refrescar a garganta com a bebida amarela, terá muita história para contar ao conhecer um pouco mais sobre como uma fábrica velha e obsoleta crescer pela boa gestão, a ponto de engolir praticamente toda a concorrência. 

Dica do 12’

Outra leitura interessante sobre a ascensão de uma grande cervejaria é o microbook A história da Heineken, que conta em detalhes como a cerveja de rótulo verde conquistou o mundo e o paladar dos cervejeiros.