Coaching em Uma Semana Resumo - Matt Somers

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Coaching em Uma Semana

Coaching em Uma Semana Resumo
Autoajuda & Motivação

Este microbook é uma resenha crítica da obra: 

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 8567871034, 978-8567871035

Também disponível em audiobook

Resumo

Coaching para o desenvolvimento

Coaching é a prática de auxiliar o indivíduo por meio de um processo de conquista de um objetivo ou resolução de um problema. Hoje em dia, muitas organizações estão levando a sério o poder do coaching e designando pessoas para cumprir a função específica de coach. Embora os gestores talvez possuam as habilidades necessárias para treinar de forma adequada, eles muitas vezes estão voltados para assuntos relativos ao cumprimento de metas, e podem encontrar dificuldade em treinar com a qualidade necessária.

Mitos do coaching

Como o conceito de coaching é muitas vezes mal interpretado, não é de se admirar que tenham surgido muitos mitos sobre o tema. Abaixo, algumas falas típicas da técnica, que demonstram o pouco conhecimento sobre o que é o coaching:

  • Tudo está bem. Não temos problemas e, por isso, não precisamos de coaching.
  • Eu não sou um gestor nem líder de equipe. Por isso, não preciso treinar ninguém.
  • Não tenho tempo para treinar as pessoas.
  • Sou incapaz de treinar alguém. Não possuo experiência no assunto.
  • Fiz um curso sobre o tema, mas parecia um grande feedback. O coaching se resume a isso.
  • Esse é apenas um novo modismo para algo que tenho feito há anos: treinar pessoas!

Veja agora, um pouco mais detalhadamente, como pensa cada um dos que emite tais mitos do coaching e suas técnicas:

Tudo está bem. Não temos problemas e, por isso, não precisamos de coaching

Muitas pessoas acreditam que coaching é arrumar coisas que estejam erradas. Elas argumentam que uma empresa deve estar num estado deplorável para precisar de outras pessoas para resolverem seus problemas. Caso o coaching seja realmente necessário, ele será uma solução de curto prazo, e os coaches serão dispensados assim que tudo estiver resolvido.

Eu não sou nem gestor nem líder. Por isso, não preciso treinar ninguém

Sabemos que o coaching é uma ferramenta de desenvolvimento pessoal. Por definição, isso significa que é necessário existirem pessoas para treinar. Assim, qual é o objetivo de desenvolver habilidades em coaching, se não somos gestores, supervisores ou líderes, sem ninguém que se dirija a nós?

Não tenho tempo para treinar as pessoas

Coaching é mais que a primeira impressão. Se pensarmos por um momento que uma equipe padrão é composta de pelo menos seis a oito integrantes, percebemos que a tarefa do líder é praticamente impossível. Se essas seis ou oito pessoas necessitarem de coaching a cada seis semanas ou mais, em reuniões de pelo menos uma hora, como seria possível efetivamente trabalhar?

Sou incapaz de treinar alguém. Não possuo experiência no assunto

Como treinar alguém a fazer algo que somos incapazes de fazer? Como nos mantermos atualizados nas formas como as pessoas realizam seus trabalhos? Como esperar que as pessoas nos levem a sério como gestores se não estamos preparados para fazer o que pedimos a elas que façam?

Fiz um curso sobre o tema, mas parecia um grande feedback. O coaching se resume a isso

Para muitas pessoas, coaching é uma parte do sistema de avaliação da empresa. Em algumas organizações, o coach senta atrás de um colega enquanto ele está conversando com um cliente, anotando seus erros e acertos. Geralmente, o indivíduo e o coach se dirigem a uma área tranquila, onde o coach possa enumerar os itens da lista e dar sugestões para que ele melhore.

Esse é apenas um novo modismo para algo que tenho feito há anos: treinar pessoas!

É realmente possível perceber alguma diferença entre o coaching e os demais métodos de treinamento? Em resumo, o coaching serve para aprimorar as pessoas no que elas fazem – seja no ensino, no treinamento, na tutoria e no aconselhamento.

Comparando o coaching

Para começar a compreender o coaching e seus benefícios, é necessário compará-lo com outros métodos de desenvolvimento pessoal. Especificamente, consideremos o seguinte:

  • Coaching e ensino
  • Coaching e treinamento
  • Coaching e tutoria
  • Coaching e aconselhamento

Coaching e ensino

O ensino tende a ser dirigido a classes que seguem lições predeterminadas e cujos alunos, com habilidades variadas, tentam desenvolver seu conhecimento da melhor forma possível. Basta lembrar o colégio para entender. O ensino também pode ser feito de forma particular, e existem inúmeras pessoas que se beneficiaram ao serem ensinadas dessa forma. No entanto, a parte dominante na relação professor-aprendiz é o professor. O professor se concentrará em transmitir conhecimento e sabedoria e, como aprendizes, nos posicionamos passivamente para tentar absorvê-los. Não há muita abertura para expressarmos o nosso ritmo, e devemos tentar interpretar as palavras do professor e torná-las coerentes conforme nossas experiências pessoais. O coaching, por sua vez, não é uma via de mão única. A pessoa determina o ritmo e decide que assuntos devem ser considerados. Como coaches, não nos cabe encher o outro com informações ou conselhos, e nem dizer a ele como nós lidamos com as circunstâncias. Em vez disso, nosso papel é prover, encorajar e ajudá-lo a descobrir as coisas por si mesmo.

Coaching e treinamento

Sendo assim, notamos que o coaching também difere do simples treinamento. O treinamento se concentra, é claro, em ajudar as pessoas a melhorar seus desempenhos, mas é centralizado no treinador e nos tópicos a serem abordados, e não nos indivíduos.

Coaching e tutoria

Coaches e mentores dividem muitas habilidades, mas são tipos diferentes. Um mentor é tradicionalmente uma pessoa mais velha, de grande experiência, convidada para nos colocar “sob sua asa” e nos beneficiar com a sua sabedoria. Se o que procuramos é coaching, é melhor evitarmos pessoas mais experimentadas, capazes de nos convencer a fazer as coisas ao seu modo. Agora que entendemos que o coaching é mais voltado para exteriorizar que internalizar, podemos perceber como é possível sermos treinados por qualquer um com as características adequadas – sua posição na organização é irrelevante.

Coaching e aconselhamento

Quando comparamos coaching com aconselhamento, temos que pensar sobre suas limitações. Nas organizações, o coaching se dedica a ajudar as pessoas a melhorarem em suas funções, e não a lidarem com problemas profundos do passado. É possível que, durante o processo, descubramos problemas e traumas pessoais, então precisamos saber o momento em que é necessária ajuda externa. Os melhores coaches não são conselheiros treinados ou terapeutas, mas, ainda assim, estão aptos a fornecer um coaching excelente. Em resumo, os melhores coaches seguem uma filosofia simples: o cérebro com o problema é o cérebro com a solução.

Barreiras ao coaching

Eis as principais justificativas usadas como empecilhos de gestores para oferecer coaching, que serão detalhadas mais abaixo:

  • “Tenho muitas outras coisas para fazer.”
  • “Eu talvez tenha que disciplinar as pessoas.”
  • “Eu talvez não seja capaz de atender às expectativas.”
  • “Devem existir assuntos mais urgentes.”

Tenho muitas outras coisas para fazer

O gestor precisa atender a diversas demandas, como alocar e distribuir o trabalho da equipe, monitorar orçamentos, gerir arquivos, verificar o controle de qualidade, etc. Para a maioria de nós, é impossível fazer tudo, então priorizamos e buscamos realizar os trabalhos mais importantes primeiro. E ter muitas coisas para fazer não pode impedir ferramentas para a melhoria da equipe.

Eu talvez tenha que disciplinar as pessoas

Isso é uma verdade, e deve ser considerada quando estabelecermos uma relação de coaching. Como coaches, devemos nos preocupar primordialmente em ajudar os outros a aprender e, para isso, precisamos que as pessoas sintam-se totalmente confortáveis em falar de assuntos relacionados ao trabalho conosco. Uma boa relação de coaching é fundamentada na confiança. Devemos confiar nos membros da nossa equipe para desenvolvermos seus potenciais, e eles precisam acreditar que, como coaches, manteremos confidencial tudo o que for conversado. Precisamos explicar às pessoas que, como gestores, nós treinamos de forma bastante sincera. Nossa preocupação é em trabalharmos juntos para identificar melhorias de desempenho.

Eu talvez não seja capaz de atender às expectativas

Alguns gestores se preocupam com que suas equipes possam “sabotar” as sessões de coaching e usá-las para pedir treinamentos caros e irrelevantes ou bolsas para cursos de extensão. Esses mesmos gestores temem que, ao indeferir tais pedidos, sejam vistos como desonestos e despreocupados em seu papel de coaches.

Devem existir assuntos mais urgentes

Muitos gestores se perdem caso sua visão de desempenho seja diferente dos integrantes da sua equipe. Novamente, deve-se ter em mente que essa não é uma razão para evitar o coaching. É importante reconhecer que não podemos utilizar o coaching para evitar alguma dificuldade de performance. Se houver necessidade de dizer a coisa “nua e crua” ou dar algum feedback negativo, é isso o que os gestores devem fazer. Além disso, os gestores devem fazer de forma franca e honesta, e não fingir que estão fazendo sessões de coaching para o benefício da pessoa. Devemos nos atentar a esses fatores quando consideramos o papel do gestor como coach. Nenhum dos problemas mencionados é intransponível e, estando conscientes deles, nenhum apresenta um impedimento real para o verdadeiro coaching.

Coaching e comunicação

Um bom começo na aplicação do coaching é considerá-lo como uma espécie de comunicação e ver como ele se encaixa na comunicação corporativa padrão, reconhecível para a maioria. E há diversas formas de fazê-lo: em qual delas você se encaixa?

Ditador

Gestores que adotam este estilo preferem comandar e ter controle. Eles costumam ser chamados de autocratas. É um estilo em que o gestor exerce grande controle, pois tem certeza que o trabalho será feito de acordo com as suas instruções detalhadas. Esse estilo também possui o benefício de garantir uma abordagem consistente e, provavelmente, consumirá muito menos tempo que agendar uma reunião e escutar o que cada membro da equipe tem a dizer.

Vendedor

É uma versão um pouco mais branda do ditador. Existe uma tentativa, embora pequena, de envolver os membros da equipe. Aqui, o gestor ainda define os planos e toma as decisões, mas também considera as necessidades da equipe ao tentar “vender” os benefícios das suas sugestões. Contudo, as ações ainda são baseadas nas suas palavras, sem muito espaço para a contribuição dos demais. Além disso, caso a equipe não compre a sugestão de início, o gestor provavelmente irá assumir o papel de Ditador e insistir que o grupo trabalhe conforme suas ordens, goste delas ou não.

Avaliador

A diferença entre Vendedor e Avaliador é sutil. Ela envolve a forma de o gestor abordar a equipe com uma ideia e observar suas reações. Se a sugestão inicial é recebida com entusiasmo, é provável que o gestor abra mão do controle a um nível que possibilite à equipe assumir o trabalho, sob a sua coordenação. Se há resistência à sugestão inicial, o gestor pode optar por reavaliar algumas decisões e formular um modo mais positivo de progredir.

Consultor

Agora, chegamos a um ponto em que o controle é dividido em partes iguais. O gestor ainda assume papel de liderança, mas demonstra entusiasmo em envolver a equipe o máximo possível, preferindo evitar tomar decisões antes de proporcionar à equipe a possibilidade de diálogo. Isso pode ser um problema, pois as decisões podem atrasar até que todos se expressem. Também é incerto que as decisões tomadas dessa forma sejam melhores que as tomadas exclusivamente pelo gestor.

Companheiro

Alguns gestores preferem um estilo de comunicação que elimina seu papel de líder da equipe. Eles gostam de se posicionar apenas como um membro do time, cujas opiniões e ideias não valem mais que as dos demais. Isso pode criar uma atmosfera dinâmica e fazer as pessoas se sentirem valorizadas. É provável que grupos gerenciados desta forma produzam grande quantidade de ideias criativas e aliviem o gestor do fardo de controlar a equipe. Porém, assim como acontece com os Consultores, este estilo demanda grande quantidade de tempo e pode ser inapropriado quando é necessária uma decisão rápida e enfática.

Delegante

No lado oposto do espectro, há o estilo de gerenciamento intitulado Delegante. Nele, o gestor explica as demandas de determinada tarefa, estabelece as regras e os prazos. Depois, deixa ao cargo da equipe ou do indivíduo atingir os resultados desejados. Isso enfatiza a confiança e a fé nos demais, mas não pode ser feito sem prévia consideração – os gestores precisam conhecer suas equipes o bastante para decidir quem deve fazer o quê, e jamais delegar a responsabilidade final. Em outras palavras, se der errado, o gestor leva a culpa – são os ossos do ofício!

Onde o coaching se encaixa

Alguns argumentam que o coaching se resume a dar autonomia às pessoas e, assim, deve se sentar à direita do verbo delegar. Contudo, podemos observar que o coaching não é exatamente isso, pois representa mais uma filosofia de comunicação que um estilo. O coaching adota as vantagens de cada um dos estilos existentes, minimizando suas desvantagens.

Fazendo perguntas

Normalmente, perguntamos quando queremos respostas. No entanto, o coach não se preocupa com as respostas, e sim, em proporcionar às pessoas uma oportunidade de pensar com mais clareza, de modo que possam formular soluções ou ideias que lhes sejam úteis. Para alguns, isso requer um salto de fé – pois precisam aceitar que, quase sempre, o caminho para o aperfeiçoamento se encontra dentro deles.

Fazer perguntas reflexivas

Uma pergunta reflexiva é simplesmente uma pergunta que vai ao cerne da questão – e, assim, é melhor fazer perguntas “abertas” do que “fechadas”. Uma pergunta aberta começa com “quem”, “o que”, “como”, “quando”, etc. Ela encoraja a pessoa a refletir com cuidado e dar uma resposta completa.

Ouvinte ativo

Se iremos nos esforçar para formular as perguntas certas, devemos igualmente nos preocupar em escutar as respostas dadas. É necessário sermos ouvintes ativos, de forma a não transformarmos o diálogo em um monólogo em que cada um argumenta sem ouvir, apenas esperando a vez do outro.

Falhas de desempenho

Os coaches competentes utilizam todo o conhecimento, habilidade e técnicas que possuem para trabalhar os mesmos aspectos nos demais. Se as pessoas não estão atuando com potencial pleno, algo está faltando em seu próprio conhecimento, habilidade e atitude. Em outras palavras, há uma falha de desempenho.

Falhas de desempenho no conhecimento

O coaching é de pouca valia quando a pessoa precisa melhorar seu desempenho por meio da busca de conhecimento. O coaching não pode alcançar algo que não existe de antemão.

Falhas de performance na técnica

Em qualquer esfera de trabalho, necessitamos não apenas de conhecimento suficiente para realizarmos nossos trabalhos de forma adequada, mas também de uma série de técnicas que nos permitam utilizar esse conhecimento. A chave para desenvolver essas técnicas é a prática. Se eu quero desenvolver minhas habilidades como orador, eu posso ler todos os livros já escritos sobre o tema, mas jamais me tornarei um bom orador enquanto não subir no púlpito e começar a praticar posicionamento, gestos, entonações, etc.

Falhas de desempenho na atitude

O coaching é um remédio formidável para os problemas de desempenho, pois rapidamente possibilitam à pessoa reencontrar o foco. Foco significa estar livre de distrações. Nós nos focamos com mais facilidade naquilo que consideramos interessante. E é o foco que nos fará mudarmos as atitudes.

ARROW do coaching

Para entender melhor o papel do coaching na sua equipe, você vai precisar aplicar o ARROW, uma sigla com as principais atitudes a serem tomadas para buscar melhores resultados e desempenho. A sigla ARROW vem do inglês e representa os seguintes termos:

  • Aims (metas)
  • Reality (realidade)
  • Reflection (reflexão)
  • Options (opções)
  • Way forward (caminho adiante)

Metas (Aims)

Possuímos os mais diversos objetivos. Podemos objetivar sermos bons pais ou gestores, ou perder peso ou ganhar mais dinheiro. Uma das coisas mais importantes como coaches é fazer as pessoas terem consciência dos seus objetivos e encorajá-las a traçar um plano de ação que as ajude a consegui-los.

Sonhos

Como coaches, uma das coisas mais valiosas que podemos fazer pelas pessoas é encorajá-las a pensar e sonhar alto. Lembre-se que os coaches acreditam nas grandes reservas de potencial em cada pessoa e, como iniciamos nossas conversas discutindo metas, é vital que encorajemos as pessoas a se “alongarem”. De forma alguma devemos desprezar os sonhos das pessoas, por maiores que sejam.

Metas de desempenho

Devemos nos certificar que a meta de desempenho seja formulada de modo a nos garantir mais chance de sucesso. Ela se diferencia das metas comuns por estar vinculada a processos e resultados.

Processos

Os processos são tijolos que levam à conquista das metas. Eles são um método eficaz para ajudar a focar nos pequenos passos – que, por sua vez, levarão a grandes resultados. Nós devemos usar nossas habilidades em coaching para ajudar os demais a fazer mudanças e melhorar seus desempenhos. Não podemos fazê-lo pedindo que mudem seus sonhos, ou restringindo suas metas. A mudança, seguida de melhora, só pode acontecer no nível dos processos. Podemos sonhar em nos tornarmos campeão mundial de sinuca e estipularmos metas acerca de quantos campeonatos participaremos, partidas a vencer, pontos a marcar, e assim por diante. No entanto, no final, tudo se resume à forma como batemos na bola branca.

Realidade (Reality)

Se os objetivos descobertos em uma sessão de coaching representam um destino, também devemos pensar no ponto de partida. Parte do nosso papel como coaches é ajudar as pessoas a entenderem a realidade das suas situações. Não elaborar metas fora do que é possível e nem cobrar de forma desproporcional nossos funcionários é a função do primeiro R do ARROW do coaching.

Percepção e interpretação

A coisa mais importante a ser reconhecida é que a realidade é uma questão de percepção. Nós, constantemente, interpretamos o nosso entorno de acordo com nossas próprias experiências. Como resultado, construímos nosso modelo único de mundo, que nos guiará pela vida. Não precisamos lidar com cada nova interação como se fosse uma experiência inteiramente inédita. Nosso modelo de mundo nos fornece padrões para reconhecermos objetos e acontecimentos familiares.

Encorajando uma perspectiva positiva

O coaching é uma ferramenta poderosa para melhorar o desempenho em qualquer área. Em uma empresa, jamais devemos usá-lo apenas como um meio para apontar desempenhos ruins. Algumas vezes, mesmo os melhores membros da equipe ainda estão operando abaixo do potencial. Eles também merecem se beneficiar do coaching e ver o quanto podem se aprimorar. O coaching também é uma ferramenta valiosa para solucionar problemas e lidar com questões difíceis. No trabalho, muito do coaching é utilizado para esses propósitos.

Reflexão (Reflection)

A Reflexão do ARROW dá à pessoa oportunidade de refletir sobre o que foi descoberto até então. Dependendo do assunto e de quanto tempo há disponível, a reflexão pode ser uma parte maior ou menor do processo geral. Um tempo reflexivo pode ser útil. Alguns coaches obtiveram grande sucesso ao interromper uma sessão de coaching após Metas e Realidade e entregar à pessoa as perguntas de Reflexão para pensarem sobre elas antes de se encontrarem novamente para discutir Opções e Caminho adiante.

Opções (Options)

As perguntas de coaching que fazemos durante as primeiras etapas do ARROW ajudam as pessoas a decidir para onde desejam ir, qual é exatamente seu ponto de partida e a distância entre os dois. Agora, precisamos ajudá-las a pensar sobre as várias opções que possuem para lidar com essas questões e avançar na direção dos seus objetivos. Aqui, a maior cilada é a pessoa se agarrar à primeira ideia que vem à mente. Ela pode parecer bastante apropriada, mas o bom coach a estimulará a ser mais imaginativa e criativa ao considerar suas opções, permanecendo constantemente alerta para novos insights.

Caminho adiante (Way forward)

A despeito de toda a energia que colocamos nos primeiros quatro estágios do ARROW, até o momento conquistamos pouco. Na verdade, pensamos, ponderamos, intelectualizamos e nos voltamos para nós mesmos, mas não mudamos nada. É por isso que a parte final do modelo, Caminho adiante, é tão importante. É quando transformamos pensamento em ação. Se nós fomos bons coaches até este ponto, podemos perceber que os níveis de energia das pessoas se elevaram. Elas perceberão que possuem recursos e podem resolver as coisas por si, animando-se com a possibi­lidade de tal. É bastante útil que nós, como coaches, sejamos o reflexo desta animação para sinalizar a nossa crença, e as encorajemos a ter uma atitude significativa.

As limitações do ARROW

Como qualquer modelo ou exercício mnemônico, o ARROW é útil apenas quando nos ajuda a lembrar os princípios fundamentais. Ele não significa que fazer perguntas em sequência é tudo o que precisamos para sermos ótimos coaches. Não é a solução de todos os problemas como uma causa em si própria.

Diferenças culturais

Quando falamos de cultura e como ela afeta a relação de coaching, não é uma questão de considerar somente a nacionalidade, raça ou religião. Também precisamos levar em conta as culturas com as quais a pessoa se acostumou em empregos anteriores, sua educação escolar e familiar. Mais importante, devemos pensar sobre a cultura prevalecente nas nossas próprias empresas caso o coaching não seja uma norma.

Quando usar o coaching

Há dúvidas sobre quanto tempo deve durar uma sessão de coaching e a frequência com que deve ocorrer. Essa é uma pergunta impossível de responder. Mas, o coaching é uma ferramenta bastante flexível e existem muitas formas de utilizá-la. Tipicamente, o coaching é estruturado para ter começo, meio e fim. O coach e o indivíduo normalmente se recolhem em uma área separada e dão início ao coaching em um clima relativamente formal.

A pessoa relutante

Alguns coaches reclamam que algumas pessoas não querem ser ajudadas. Eles dizem que as pessoas dão respostas superficiais às perguntas e se mostram aborrecidas em relação ao processo. Como coaches, temos uma visão positiva das pessoas e acreditamos que está na natureza humana crescer e se desenvolver. Assim, devemos pensar sobre o que está acontecendo. Muitas vezes, a falta de confiança causa o rompimento na relação de coaching. Também pode ser que as pessoas desconfiem da organização e pensem que o coaching é apenas mais um mecanismo de controle. Elas podem até pensar que o coaching é mais uma moda e que perderá força se elas continuarem com as cabeças baixas. Alguma coisa aconteceu para as pessoas se sentirem dessa forma. Se trabalharmos com elas gradualmente e em longo prazo, podemos usar o coaching para descobrir a razão. Então, e apenas assim podemos debruçar nas verdadeiras razões do coaching.

Aplicações do coaching

O coaching pode ser útil para diversos propósitos em distintas situações. Diferenciá-las pode nos ajudar a compreender melhor o porquê recorremos a esse recurso.

Desenvolvimento individual

O coaching é uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento individual por conta da sua abordagem centrada no indivíduo, entendendo seus problemas, cultura e desenvolvimento.

Desenvolvimento em equipe

O coaching pode ajudar os membros da equipe a dar forma às suas forças e fraquezas e focar a atenção nos objetivos coletivos. O ARROW também fornece um modo claro de organizar a agenda para qualquer encontro entre a equipe.

Motivação

Uma das razões pelas quais o coaching funciona tão bem é porque ele alcança aquilo que motiva as pessoas. É uma experiência agradável, que possibilita aos indivíduos aprender a trabalhar melhor.

Desenvolvimento pessoal

Não há motivo pelo qual não possamos utilizar o ARROW em nós mesmos, embora seja melhor termos o apoio de outra pessoa. No nível mais simples, o coaching é uma forma de mover as coisas adiante, e pode ser útil em qualquer aspecto da vida – no trabalho ou fora dele.

Mitos e verdades

Vamos voltar àquelas declarações por nós consideradas mitos daqueles que fogem do coaching?

Tudo está bem. Não temos problemas e, por isso, não precisamos de coaching

O coaching é uma ferramenta maravilhosa para solucionar problemas e, embora na maioria dos casos a pessoa busque o coaching porque tem um problema para resolver, seria um erro limitar o coaching a essa única finalidade.

Eu não sou nem gestor nem líder de equipe. Por isso, não preciso treinar ninguém

Tipicamente, o coaching é feito por gestores à sua equipe, e isso porque, normalmente, as empresas são organizadas com essa hierarquia. Qualquer um pode ser coach. As habilidades para o coaching não estão relacionadas à idade, status, experiência ou função. Da mesma forma, o coaching pode ser feito em qualquer direção, e não apenas em uma abordagem de cima para baixo, do líder ao empregado. Por que não termos enfermeiras sendo coaches de médicos, funcionários de gráfica sendo coaches de designers e monitores sendo coaches de professores?

Não tenho tempo para treinar as pessoas

Podemos responder a isso sugerindo que não há tempo para não treinar as pessoas! Entretanto, devemos reconhecer que o coaching é, sob muitos aspectos, um investimento que recompensa no médio e longo prazo. Pode ser muito difícil para os gestores decidir se devem investir tempo no indivíduo para que este seja capaz de resolver um problema ou se devem resolver eles mesmos o problema. É uma questão de escolha e de assumir responsabilidades.

Sou incapaz de treinar alguém. Não possuo experiência no assunto

Precisamos de experiência para ensinar, mas não para sermos coaches. No coaching, a experiência pode ser perigosa. Ela é uma tentação para retrocedermos e mandarmos as pessoas fazerem coisas, dar conselhos e “resgatá-las” em vez de deixá-las aprender.

Fiz um curso sobre o tema, mas parecia um grande feedback. O coaching se resume a isso

O feedback bem construído pode ser extremamente valioso. Contudo, ele é limitado naquilo que pode ser observado e pode ser inútil se o problema envolve o que a pessoa sente. Feedbacks superficiais podem produzir feridas difíceis de cicatrizar e reiterar crenças de que somos limitados. O coaching foge destas armadilhas, pois se concentra nas necessidades e experiências da pessoa.

Esse é apenas um novo modismo para algo que tenho feito há anos: treinar pessoas!

O treinamento tem a sua importância, claro. Quando é feito de forma apropriada, é um meio excelente de dar às pessoas as habilidades e o conhecimento básico para desenvolverem seus papéis. O coaching aparece quando precisamos desenvolver o desempenho e permitir às pessoas utilizar ao máximo as habilidade e o conhecimento adquiridos no treinamento.

As técnicas de coaching nos negócios

Um bom coaching é promessa de benefícios consideráveis, incluindo aumento na produtividade, desenvolvimento com foco, aumento da moral e equipes mais unidas. No entanto, como a maioria das iniciativas de desenvolvimento pessoal, os resultados do coaching são difíceis de quantificar – como mensuramos, por exemplo, a introdução de um novo sistema de TI. Mesmo assim, a maioria das organizações necessita de grande racionalização para introduzir o coaching dentro das suas estruturas de desenvolvimento pessoal – particularmente quando ele incorre em custos de tempo e dinheiro para treinamento de gestores em técnicas de coaching.

Os bons argumentos para introduzir o coaching

  • Devemos lidar com constantes mudanças;
  • Trabalhamos em estruturas horizontais;
  • As pessoas são a única verdadeira vantagem competitiva;
  • As pessoas esperam ser desenvolvidas.

Como implementar o coaching

Para implantar tal recurso, é necessário responder às seguintes perguntas:

  • Quais são seus objetivos?
  • O que espera conquistar com a introdução do coaching?
  • O que vê como benefícios?
  • Quais são os riscos em não introduzir o coaching?
  • Que resultados específicos almeja?
  • Eles são desafiadores, porém alcançáveis?
  • Como saberá que obteve sucesso?
  • Quanto tempo será necessário?

Realidade

Você olha ao redor de sua empresa e vê os últimos resultados, antes e depois do coaching. Então, pense nessas perguntas para elaborar um painel sobre o que mudou nesse percurso:

  • O quão seguro você está sobre as metas da sua organização?
  • O quão eficientes são os gestores em desenvolver pessoas?
  • Em que extensão as pessoas estão preparadas para assumir riscos?
  • Como a sua organização vê os erros?
  • O que você tentou até agora?
  • Que resultados obteve?

Reflexão

Depois de ler os resultados das perguntas anteriores, pense a respeito dos números, mas vá além deles:

  • Quão grande é a distância entre Objetivos e Realidade?
  • Quão realistas são seus objetivos?
  • O coaching é necessário?
  • O que mais seria necessário?
  • Qual seria o foco do coaching?
  • Para quem seria?

Opções

Analisados todos os problemas, é preciso elaborar um leque de opções para resolvê-los:

  • O que você pode fazer em relação a tudo isso?
  • O que mais você poderia tentar?
  • O que você faria se tivesse mais tempo, dinheiro ou autoridade?
  • A quem você poderia pedir conselho?
  • Que sugestões lhe dariam?
  • O que faria se soubesse que não poderia falhar?
  • Você gostaria de alguma outra sugestão?

Caminho adiante

Analisadas as opções, é preciso seguir em frente, respondendo:

  • O que exatamente você irá fazer?
  • Quando você o fará?
  • Quem precisa saber?
  • Você utilizará coaches internos ou externos?
  • Como você irá treiná-los?
  • Quais são os pré-requisitos para a comunicação?
  • Você gerenciará o projeto?
  • Como irá monitorar e avaliar o projeto?
  • Qual seu grau de comprometimento com esse curso de ação, em uma escala de 1 a 10?

Sobrevivendo em tempos difíceis

Pode o coaching realmente ajudar-nos a fazer “mais com menos”, ou é apenas um luxo a ser utilizado em momentos de boom? Os gestores capazes de ser coaches das suas equipes são os mais aptos a passar por crises econômicas. Isso porque eles são de grande valor para suas empresas. Desenvolver suas habilidades em coaching agora é a melhor forma de ultrapassar os tempos difíceis e emergir deles em posições melhores para enfrentar os desafios seguintes.

Notas finais

Sempre que surge um termo da moda, uma nova tendência, mitos e conceitos estranhos aparecem e ficamos perdidos quanto ao funcionamento de tal técnica ou novo método. Com o coaching não é diferente. Em poucas, simples, porém explicativas e claras palavras, Matt Somers desnuda todo esse cenário com o que é verdade ou mentira nesse método tão aplicado e obscuro para quem pouco o conhece. Não há segredos nem utilização de técnicas ditas como infalíveis ou milagrosas. Há resultados e provas de quanto o coaching pode sim ser eficiente. E esse é o principal valor desta obra para quem busca melhores resultados em sua empresa.

Dica do 12’

Agora que você já sabe que coaching é muito mais do que as explicações rasas que há por aí, que tal buscar o que melhor se aplica para seu aprimoramento profissional?

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Quem escreveu o livro?

Matthew Paul Somers é um consultor de gerenciamento especializado em fornecer habilidades de coaching para gerentes. Ele cresceu em Londres,... (Leia mais)