A Estratégia do Oceano Azul - resenha crítica

Para evitar oceanos vermelhos, não nade com os tubarões

Você trabalha numa empresa que só pensa em acabar com a competição? Aniquilar os concorrentes é a pauta de toda reunião? Saiba que isso tem um motivo. As estratégias tradicionais de negócios se originam de modelos militares e se baseiam na captura do inimigo para conquistar uma posição de defesa.

Até mesmo palavras-chave do universo corporativo, como a expressão "quartel-general" para designar a sede, tem suas origens no universo militar. Enquanto as companhias moldam suas estratégias e traçam seus objetivos corporativos, também proliferam metáforas militares como "assumir uma posição de vantagem".

Essa linguagem gera um modelo de competição no mercado que diz que para alguém vencer, alguém tem que perder. Essa competição violenta causa danos aos combatentes corporativos e enche a água de sangue, criando um “oceano vermelho”.

Nesse oceano, as empresas que se debatem terminam com perda de mercado, redução nos lucros e baixo crescimento. A competitividade exagerada, apesar de parecer essencial para a cultura atual de negócios, já não é mais a única estratégia corporativa.

Crie mercados

Por isso, você deve navegar em direção aos oceanos azuis, criando mercados onde não existe conflito e os lucros sejam abundantes. Esse pode parecer um conceito estranho, num primeiro momento, mas muitas das indústrias e produtos que você conhece e utiliza todos os dias não existiam no século passado.

Nas últimas décadas vimos nascer indústrias multibilionárias, incluindo a telefonia móvel, computação pessoal e a biotecnologia. Mas quem pode prever as indústrias de “oceano azul” que irão emergir nas próximas décadas?

Essa é a pergunta que a sua empresa deveria estar se fazendo para que você possa navegar por mares mais brandos. O conceito do oceano azul não apenas gerou novas indústrias, mas, também, garantiu que elas fossem excepcionalmente lucrativas.

Dentre as empresas analisadas por Kim e Mauborgne que tiveram crescimento de receitas, 62% do total de novas receitas vieram de mercados competitivos já estabelecidos. Porém, este crescimento de receitas produziu apenas 39% do total de lucros.

Os novos negócios, em espaços de oceanos azuis, quase inverteram os números: sua expansão foi responsável por 38% do total de receita e 61% dos lucros. As inovações ocorrem em ritmo intenso devido à globalização, superprodução e tecnologia, facilitando e acelerando a criação de produtos (todos muito parecidos).

Grandes marcas encaram uma extraordinária invasão de novos entrantes em seus mercados, enquanto consumidores baseiam suas decisões somente no preço quando um espaço é pouco diferenciado.

Para escapar desse ciclo “oceano vermelho”, com intensa e direta competição, algumas companhias têm criado operações lucrativas usando a estratégia do “oceano azul”.

Um bom exemplo é a Starbucks, que fez do café uma forma de entretenimento e networking, ou a Southwest Airlines, que tornou o problema de voar pela classe econômica um negócio divertido e lucrativo.

A The Body Shop é outra empresa que, com seus cosméticos naturais e de preço acessível, estabeleceu um novo oceano azul em uma indústria de alta qualidade repleta de competidores muito caros.

Mantenha inovações focadas em valor

O café, os voos divertidos e as loções naturais são todas inovações focadas em valor, ou como os autores chamam, value innovations. Elas geram, através de um novo produto, mais valor para o cliente final que os produtos similares.

Qualquer empresa, independentemente de tamanho ou área de atuação, pode explorar uma inovação de valor. Para ser bem-sucedida, uma inovação em valor deve proporcionar efetiva economia e um novo benefício que o consumidor possa perceber imediatamente.

Se você quer ir para o oceano azul, tenha certeza de que sua value innovation é acessível o suficiente para que a maioria dos clientes compreenda seu benefício e diferencial imediatamente.

Com um viés estratégico, esse tipo de inovação só pode ser viável quando se torna parte de um processo intrínseco da empresa, envolvendo melhorias constantes nas operações, funcionalidades e preço, focados em gerar um valor real e tangível para o cliente.

Reconstrua os limites do mercado

Reavalie as premissas que formam as suposições da sua indústria e a partir daí, defina o modelo de negócios da sua empresa. Domine as competitivas diretrizes-chave da sua indústria (como preferências do cliente, qualidade dos produtos, nível de preços e de qualidade) para criar uma representação visual da estratégia.

Para criar uma perspectiva, explore quais destes padrões atuais da indústria você poderia ignorar, reduzir, ampliar ou mesmo transformar. A empresa do segmento de vinhos Casella Wines usou esse processo analítico para fazer da sua marca, Yellow Tail, o vinho que cresceu mais rápido na história da preferência dos estadunidenses.

Ademais, é o vinho tinto mais vendido na Austrália e nos Estados Unidos. Você deve estar se perguntando como isso é possível. Simples. Através de uma grande pesquisa, a Casella identificou que bebedores de cerveja e coquetéis eram um grande mercado potencial e um consumidor diferente do seu consumidor tradicional.

Por isso, ela simplificou o sabor do seu vinho, tornando-o mais frutado, doce e leve. A empresa também mudou o foco dos seus esforços de marketing, abandonando o apelo tradicional e elitista que focava no paladar complexo, no envelhecimento do vinho e na localização da vinícola.

Assim, ela construiu sua marca com uma estratégia de oceano azul, direcionada e diferenciada. As estratégias de oceano vermelho se baseiam em mercados finitos e escassos. Para expandir seus limites de mercado em um amplo oceano azul, olhe para seus competidores-chave.

Determine suas limitações e identifique espaços onde eles não chegam. Descubra algo que você vê e ele não. A Curves, uma academia feminina que oferece um programa de exercícios de apenas 30 minutos focado no público feminino, tirou proveito do preço, localização e facilidade na utilização do seu serviço.

Desse modo, criou todo um novo mercado e passou a competir com as academias tradicionais. A Novo Nordisk, uma empresa produtora de insulina, focava sua comunicação de benefícios do seu produto para os médicos até reformular seu mercado e começar a oferecer tratamento direto para o paciente com diabetes.

Para vender seu produto, ela invocou as emoções do consumidor e enumerou os benefícios para os usuários finais. Olhe para o longe e veja além. A Apple reconheceu uma tendência emergente e uma mudança nos hábitos de consumo dos usuários de músicas pela internet (que ocorriam na pirataria e informalidade). A solução? A empresa capturou o mercado de download de música através do iTunes.

Agora que chegamos na metade da leitura vamos analisar como é possível melhorar as tecnologias existentes para entregar novos benefícios aos seus clientes, por meio da criação de demandas, do acompanhamento da sequência estratégica e da superação de obstáculos internos.

Foque no panorama geral, não nos números

Preste atenção na visão global e não se perca exclusivamente nas estatísticas. Muitos estrategistas ficam atolados nos dados e acabam perdendo a visão do todo e sua capacidade de identificar tendências.

Para manter seu senso de direção, use seu mapa de estratégia, uma representação gráfica dos produtos, preços e posição na indústria, sua e dos seus competidores. Esse mapa revela sua posição atual e possíveis oportunidades.

Esse exercício te ajuda a vislumbrar o ambiente competitivo pelos olhos dos seus clientes, possibilitando que você descubra os fatores que realmente importam para eles. Isso pode mitigar o risco de que você invista tempo e esforço nas iniciativas erradas.

Quando a Samsung prepara novos produtos, como as TVs de LCD de 40 polegadas e o telefone celular mais vendido no mundo, ela usa equipes interdepartamentais, representando todos os ângulos possíveis que o cliente pode ter sobre os produtos do mercado para usar a abordagem do mapa de estratégias.

Crie demanda

Novos negócios são naturalmente focados em seus clientes atuais, mas o crescimento real vai além da demanda existente. Para chegar ao mar aberto, foque nos potenciais futuros clientes.

Para atrair novos clientes para seu negócio de anúncios via outdoors nas ruas das grandes metrópoles, a empresa francesa JCDecaux pensou que os municípios estariam mais interessados em anúncios outdoor se pudessem consegui-los de graça e sem qualquer preocupação com manutenção.

Para preencher esses critérios, a empresa construiu equipamento durável para suporte dos anúncios nas ruas e assinou contratos longos com as prefeituras das cidades.

Mais placas pela cidade, atraíram cada vez mais anunciantes. Hoje, a empresa opera em 33 países e domina, com altas margens de lucro, esse setor especializado de anúncios.

Entenda a sequência estratégica

Execute sua estratégia sequencialmente para alcançar sua value innovation (inovação focada em valor). Ter uma nova e extravagante tecnologia não significa que você tem um produto de oceano azul. Inovação tecnológica não é necessariamente value innovation, se ela não é percebida e desejada pelo cliente.

Para ser realmente inovadora, a tecnologia deve fornecer valor imediato. Mapeie a experiência que você quer que os compradores tenham em cada um dos estágios sequenciais do seu plano.

Avalie a utilidade, disponibilidade, conforto, segurança e sustentabilidade ambiental do seu produto sob a ótica de como cada um destes fatores afeta o consumidor quando ele compra, leva para casa, utiliza e, eventualmente, descarta seu produto. Para desenvolver sua estratégia de oceano azul, siga quatro passos lógicos. Pergunte:

• Por que alguém deveria comprar seu produto?
• Ele tem alguma utilidade excepcional?
• Ele tem um preço justo para atrair uma grande audiência?

Você pode criá-lo a um preço lucrativo? Há algum impedimento que desencoraje o mercado a aceitar o seu produto?

Supere obstáculos internos

Uma execução bem-sucedida requer que sua empresa resolva divergências entre os times e departamentos. É natural perceber um agito organizacional ao entrar em novas águas no mercado do oceano azul.

Os gerentes podem se incomodar com a necessidade de uma grande mudança, com os problemas que podem vir da realocação de recursos e a incerteza sobre o sucesso do funcionamento das novidades. As inseguranças sobre como essa transição vai transformar a hierarquia existente também são comuns e precisam ser superadas.

Notas finais

Criar um oceano azul para sua empresa se baseia em acreditar que, para ser bem-sucedido nos negócios, é preciso gerar e capturar mais valor e não atacar e competir com empresas já estabelecidas, onde as margens são baixas e os preços sempre caem.

Os novos grandes mercados não existiam há algumas décadas e todos tiveram crescimento explosivo. Pense nos smartphones, nas redes sociais ou mesmo no fenômeno Starbucks. Nenhum deles foi um sucesso por "cobrar menos”, mas sim por gerar valor de formas inovadoras e facilmente aplicáveis no dia a dia do consumidor.

Para navegar por oceanos azuis, também é preciso um mapa. Crie um mapa estratégico de todos os benefícios possíveis de serem oferecidos, percebidos e novos mercados potenciais, antes de apontar seu barco em uma nova direção.

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