A Coragem para Liderar - resenha crítica

Encarando a vulnerabilidade

Brené Brown acredita que coragem não é sobre vencer ou perder, mas sobre agir sabendo que o resultado é imprevisível e incontrolável. Para ela, as porradas que surgem no caminho são a consequência natural de ousar grandemente. O fracasso e a decepção podem aparecer no caminho de quem busca a coragem.

Mas isso não é razão para desistir, já que os riscos são o que torna a coragem mais rara. As pesquisas de nossa autora mostraram que líderes destemidos e culturas corajosas são uma demanda universal. Mas não dá para alcançar a coragem sem encarar a vulnerabilidade.

Por isso, a habilidade fundamental dos líderes é a capacidade de confrontar a vulnerabilidade sem vê-la como fraqueza. Para isso, é preciso estar disposto a enfrentar a “física da vulnerabilidade”, a ideia de que a ousadia passa por assumir a possibilidade de fracassar e ainda assim mergulhar de cabeça.

Aqui, a vulnerabilidade aparece como o cerne de todas as emoções. Nesse caso, associar a vulnerabilidade à fraqueza é presumir que sentir é ser fraco. A transparência ainda deixa de ocupar o espaço de indelicadeza e passa a ocupar o de gentileza. Afinal, é mais gentil ser claro do que falar meias-verdades.

Se no passado o mercado de trabalho dependia dos músculos, hoje depende do cérebro. Mas, futuramente, dependerá do coração. A ideia de que tirar o coração da jogada e evitar a vulnerabilidade torna os profissionais mais fáceis de gerir é um mito. As lideranças mais bem-sucedidas são as que aceitam e incentivam a plenitude.

Para a autora, a plenitude é sobre cultivar a coragem e a noção de se considerar o suficiente e digno de valor, ainda que imperfeito e vulnerável. O problema é que a coragem é sabotada quando o coração fica trancafiado. Um coração aberto e livre é um atalho para se conectar com as próprias emoções, tomar decisões melhores e ser levado a poderosas demonstrações de empatia.

A vergonha é um sentimento relevante para trabalhar, simbolizado pela sensação de nunca ser bom o suficiente, de ser imperfeito e de ser indigno de amor. Todos temos vergonha, até a palavra é desconfortável. Mas quanto menos tocarmos no assunto, mais o sentimento vai dominar nossas vidas.

Assim como é preciso falar sobre a dor física para levar a cura, o mesmo vale para a dor emocional. Uma cultura baseada na vergonha incentiva o perfeccionismo, o favoritismo, as fofocas, a comparação e o assédio. Mas o inverso da vergonha é a empatia, porque quando você reage de forma empática ao que alguém diz, desincentiva a reação envergonhada. O outro se sente digno de aceitação.

Por fim, os líderes precisam contar com confiança fundamentada para sustentar os próprios pontos de vista em conversas delicadas e reuniões difíceis. Isso não é fruto de aprendizado fácil, mas de uma boa dose de prática e desenvolvimento de habilidades de confronto. 

Viver de acordo com nossos valores

Nossa autora acredita que líderes corajosos, que seguem seus ideais, jamais se calam quando o assunto é difícil. Além das habilidades para conversas complicadas, os grandes líderes também levam consigo a clareza dos seus valores. Um valor é definido como uma ideia considerada muito importante por alguém. 

Seguir os próprios valores envolve mais do que a simples declaração. Declarar é inútil se a crença não for praticada. É preciso não só falar, mas fazer. Isso significa cuidar para que as intenções, termos e comportamentos estejam alinhados. A autora recomenda três passos e o primeiro é a definição, já que é impossível seguir valores não nomeados.

O ideal é ter valores cristalizados tão precisos, objetivos e inabaláveis, se revelando mais como a definição de quem somos do que como uma simples escolha. É possível começar com um ou dois que dão um sentimento de propósito. O passo seguinte é fazer com que os valores deixem de ser papo-furado e virem um comportamento.

Aqui, o líder precisa definir três ou quatro comportamentos que representam os valores e três ou quatro ações que contrariem. O terceiro passo é trabalhar a empatia e a autocompaixão. Brown usa a metáfora da liderança como uma arena em que com vários assentos. Mas alguns são baratos, ocupados por pessoas não corajosas, que oferecem feedbacks tóxicos sem pôr a mão na massa. 

Esses precisam ser trocados por bons fornecedores de feedbacks. Para isso, a autora usa a metáfora de reservar dois assentos para a empatia e a autocompaixão. O primeiro é reservado para alguém de confiança, e o segundo para você mesmo. O assento da empatia vem de um apoio na forma de amor, conversa franca, incentivo e sinceridade. O assento da autocompaixão vem na forma de uma torcida para si. Se você não se apoiar, ninguém vai. 

A empatia faz com que você não fuja de conversas difíceis, porque sabe como são importantes. A autora cita como exemplos próprios seus diálogos sobre questões raciais, demissões e feedbacks. Embora seguir os próprios valores possa dar a impressão de que as escolhas se tornam mais fáceis, o que acontece na verdade é o contrário. É possível saber que os valores estão sendo seguidos quando uma decisão é difícil.

Isso porque fazer o certo raramente é a opção mais fácil. Dar e receber feedback é outro desafio para os líderes alinhados com os próprios valores. Um feedback deve envolver um senso de cumplicidade, como alguém que quer realmente contribuir. O problema não deve ser colocado entre quem dá o feedback e quem recebe.

Assumir que você pode não estar entendendo a questão por inteiro e estar pronto para conversar faz parte do feedback. Aqui, o ponto mais importante é reconhecer o que uma pessoa faz bem mais do que ressaltar seus erros, assim como reconhecer os pontos fortes de alguém e ajudar a usar eles para vencer os desafios.

Outro traço comum em pessoas que dão bons feedbacks é a capacidade de pedir que alguém se explique sem promover vergonha ou culpa e ainda ser capaz de assumir sua participação no problema. Líderes confiáveis apostam mais nos agradecimentos pelo empenho do que na crítica pelas falhas.

Confrontar para confiar

A integridade é a escolha da coragem no lugar do conforto e do certo no lugar do divertido. Envolve praticar os valores em vez de só declará-los. Isso depende de conversas difíceis e é um desafio, já que a tensão pode levar ao fechamento emocional.

Nesse estado, é difícil ouvir ou processar o que os outros dizem. O sistema límbico leva ao modo de sobrevivência emocional. Embora a maior parte das pessoas acredite ser totalmente confiável, só confia em pouca gente. Para a autora, essa é uma conta que não fecha, já que parte do processo de ser confiável envolve confiar.

Confiar passa por deixar vulnerável aos outros alguma coisa confiável para você. Desconfiança é o inverso. Mas as conversas sobre confiança não são fáceis e existem as chances de desandarem rapidamente. Por isso, a tendência é evitar o confronto. Ainda assim, isso também é um problema.

A primeira razão é o fato de que evitar o conflito leva a falar de uma pessoa para os outros em vez de falar com ela própria. A segunda é a própria natureza da confiança, sendo o que mantém as equipes unidas. Para ajudar nesse tipo de conversa, vale apostar na especificidade.

O ideal é definir comportamentos específicos, sendo capaz de encontrar exatamente onde está o problema e debater sobre ele. Conversas mais específicas aumentam as chances de ser ouvido e de encorajar uma mudança de verdade. Aqui, existem alguns comportamentos que Brown usa para definir a anatomia da confiança da própria empresa. 

O primeiro é o limite. Há um combinado em que as pessoas respeitam os limites dos outros e, caso alguém não saiba se uma fala é adequada, pergunta. Aqui, é preciso conferir se os próprios limites são respeitados e se há clareza consigo e com os outros sobre o que é ou não adequado.

O segundo é a confiabilidade, simbolizada pela capacidade de fazer o que prometeu e pela consciência das próprias limitações. Ao olhar para si, você pode se perguntar se não está se cobrando para entregar mais do que é capaz.

Outro comportamento importante é a responsabilização. Nesse caso, se resume a assumir as consequências dos próprios erros e a não empurrar a culpa pelas próprias ações para os outros.

O sigilo inclui não compartilhar informações além da conta, enquanto o não julgamento passa pela liberdade para pedir o que precisa. A generosidade também aparece entre os comportamentos, simbolizada pelo hábito de presumir a melhor interpretação possível das intenções dos outros.

Por fim, a integridade, mostrada na coerência entre os valores que existem no discurso e os demonstrados pelas ações. Aqui, vale levar em conta o provérbio africano que recomenda recusar uma camisa de uma pessoa nua. Mas ainda que a confiança esteja ligada às relações, sua essência aparece na capacidade de confiar em si mesmo.

Aprender a se levantar

Já passamos da metade deste microbook e Brené Brown nos alerta para a importância do fracasso. Slogans como “fracasse rápido” se popularizaram nos últimos anos. Ainda assim, essa ideia ainda não é aplicada além do discurso. Existe pouco desenvolvimento de habilidades para lidar com o recomeço e com os confrontos ligados à vergonha provocada pelo fracasso.

Mas é difícil se arriscar a cair sem as habilidades para se reerguer e a queda acompanha a coragem. Por isso, a capacidade de se levantar após uma queda é diretamente ligada à coragem. Só entrando em contato com a própria história é possível escrever o final.

Isso passa por encarar os próprios percalços, sofrimentos e fracassos. A dificuldade surge porque poucas pessoas foram criadas para se manter emocionalmente curiosas sobre o que sentem. As pistas de estar afetado pela emoção estão no corpo.

As emoções são chamadas também de sentimentos porque são sentidas pelo corpo. Mas nem sempre as pessoas chegam a seu reconhecimento porque costumam descarregar as emoções nos outros em vez de senti-las. A autora usa como exemplo a metáfora de “ir na lua e voltar”.

Na medicina, os médicos dizem que os pacientes foram à lua e voltaram quando sentem uma dor tão forte a ponto de provocar uma resposta forte e involuntária ao mínimo contato. O mesmo vale para uma mágoa emocional. Quando alguém “aperta os botões errados”, a pessoa explode.

Isso é mais comum nos ambientes em que há diferença de poder. Isso porque pessoas com cargos mais altos sofrem menos repreensão quando são grosseiras ou têm uma reação exagerada. Um chefe pode ser extremamente calmo na frente de um cliente e explodir ao interagir com os subordinados.

Se alguém não quer demonstrar amor por você, isso não é um indicativo de que não é digno de ser amado. A diferença entre a história inventada e a descoberta pelo processo de confronto é onde se encontram as principais lições. Vale ter em mente que a opção pela autenticidade, pelo valor pessoal, pelo amor e pelo coração pleno também é um ato de desafio.

A coragem ainda é o melhor indicador de sucesso em termos de liderança e a grande missão de um líder ousado é responder ao seu chamado pessoal para ser corajoso. O caminho para aprender a ser corajoso é aberto para quem está disposto a encarar a vulnerabilidade e lutar pelos próprios valores.

Notas finais

A grande demanda da liderança contemporânea é a coragem. É um desafio para qualquer gestão e uma métrica de sucesso quando alcançada. Mas Brené Brown mostra que até no estóico e competitivo mundo corporativo há espaço para valores humanos como vulnerabilidade, empatia, confiança e amor. Esses não só são importantes para a melhora das relações, mas para desenvolver a autêntica liderança ousada.

Dica do 12min

Brené Brown é conhecida no mundo inteiro pelo seu trabalho sobre vulnerabilidade, apresentado em suas várias obras. Uma das mais famosas é “A Coragem de Ser Imperfeito”, que você pode ler aqui no 12min!