Pipeline de Liderazgo - reseña crítica

Toda empresa, para ser exitosa, necesita estar bien dirigida. El enfoque de los autores -lúcido, claro, sensato y, sobre todo, práctico- garantiza a los lectores el contacto con los conceptos esenciales para el desarrollo de líderes en una organización y las bases para aprender a liderar con eficacia y competencia. ¡A tomar nota!

Los pasos del liderazgo

En principio, cualquier persona puede convertirse en un líder. Sin embargo, un entrenamiento y progreso cuidadosos son fundamentales para desarrollar habilidades sólidas de liderazgo.

Lamentablemente, las prioridades a corto plazo suelen provocar que muchas empresas descuiden la planificación indispensable para desarrollar el pipeline. Es decir, asegurar que la dirección tendrá continuidad en nuevos referentes.

El elemento central de la presente obra se extiende por los seis pasos del liderazgo. Para los autores, se trata de los eventos más importantes en la carrera de un líder.

Cada uno de ellos exige la articulación de diferentes valores, habilidades y gestión del tiempo, marcando la superación de los desafíos que obstaculizan tu desarrollo como líder.

Primer paso: de administrarte a ti mismo a administrar a los demás

La autogestión es una disposición a partir de la cual contribuimos al éxito de una organización, realizando las tareas asignadas dentro de los plazos establecidos, para atender plenamente los objetivos del negocio.

Las habilidades generalmente relacionadas con el primer paso implican planificación, puntualidad, contenido, calidad y confiabilidad. Al llegar a ser proficiente en estos aspectos, la tendencia es que pases a ser considerado apto para recibir una promoción que te lleve a una posición de gestor de "primera línea".

Como este movimiento es, a menudo, más problemático de lo previsto, muchos profesionales se sienten reticentes a abandonar las funciones en las que se destacaron inicialmente. Están, también, aquellos que abdican de cualquier cambio en sus funciones, prefiriendo profundizar, cada vez más, sus conocimientos técnicos.

Las habilidades necesarias a partir de ese punto se refieren a ayudar a otros a obtener éxito, motivando, entrenando y midiendo el trabajo de los demás colaboradores.

Segundo paso: de administrar a otros a administrar administradores

En este pasaje, los gerentes se mueven hacia la gestión "pura" en sus trabajos, lo que implica, necesariamente, abandonar cualquier tarea exclusivamente individual.

Desgraciadamente, este segundo nivel de gestión suele ser ignorado por muchas empresas, que no se quebrantan por el hecho de que hay diferencias sustanciales en esa transición.

Aquí, las habilidades necesarias incluyen la capacidad de seleccionar personas del nivel anterior, asignándoles tareas gerenciales y de liderazgo, midiendo el progreso realizado y ofreciendo orientaciones precisas.

En este punto, los gerentes deben empezar a pensar estratégicamente, teniendo en cuenta los objetivos globales de la organización. Sin embargo, muchos líderes que asumen esa posición "saltan" el primer nivel, lo que puede generar serios problemas, a medida que todavía esperan que los gerentes de primer nivel sean expertos técnicos.

Para evitar que esto suceda y, en consecuencia, el pipeline de liderazgo sea obstruido, es altamente recomendable que la organización proporcione todo el apoyo necesario para esos gerentes, inclusive, ofreciéndoles entrenamiento y capacitación específica.

Tercer paso: de administrar administradores a administrador funcional

La comunicación con los colaboradores individuales puede representar un gran desafío, ya que requiere un trabajo en dos niveles diferentes. Por lo tanto, una buena comunicación puede involucrar el liderazgo en áreas que están fuera de tu zona de confort, yendo más allá de los conocimientos técnicos.

Los gerentes de tercer nivel deben desarrollar la capacidad de comprender las exigencias necesarias para la plena realización del trabajo de todos los miembros del equipo, además de evaluarlos.

A menudo, los informes producidos en este nivel de gestión provienen de áreas funcionalmente diferentes y, por lo tanto, los líderes deben estar preparados para analizar objetivamente una amplia variedad de funciones. Todo esto lleva tiempo y requiere la capacidad de delegar tareas funcionales para dirigir los informes.

En este contexto, tener una perspectiva estratégica es esencial, pues, sólo así, los gerentes pueden orientar sus decisiones hacia el futuro, es decir, construyendo ventajas competitivas y sostenibles, en lugar de priorizar ganancias inmediatas a corto plazo.

Cuarto paso: de administrador funcional a administrador de negocios

Según los autores, se trata del paso más satisfactorio, pero también el más desafiante de la carrera de un líder. Los administradores de negocios, en general, gozan de mayor autonomía, logrando visualizar un vínculo directo entre sus decisiones y los resultados obtenidos por la organización.

Esto requiere un profundo cambio en los patrones de pensamiento y, consecuentemente, en el proceso de toma de decisiones, partiendo de un presupuesto en el cual los aspectos funcionales o técnicos predominan para llegar a un nuevo nivel, según el cual la perspectiva de lucro es el elemento central.

Hay también una gama de nuevas y desconocidas responsabilidades, como la necesidad de trabajar eficientemente así como una variedad aún mayor de personas, con el fin de encontrar un justo equilibrio entre los objetivos futuros y las demandas actuales de la empresa.

Quinto paso: de administrador de negocios a administrador de grupos

Este es el paso de gestionar un negocio a gestionar múltiples negocios. Un gestor de grupos valora el éxito de otras empresas, no sólo el de su propia organización. Este nivel requiere también un cambio crítico en al menos cuatro conjuntos de habilidades.

En primer lugar, los gestores de grupo deben ser expertos en la evaluación de las estrategias implementadas para la asignación e inversión de capitales. Esta es una habilidad muy sofisticada que implica aprender a hacer las preguntas correctas, analizar los datos pertinentes y obtener el mejor enfoque para entender qué estrategias presentan mayor probabilidad de éxito y, por lo tanto, merecen ser financiadas.

El segundo conjunto de habilidades se refiere al desarrollo de nuevos gestores de negocios. Como parte de esta evolución, los gestores de grupos necesitan saber quién, entre los gestores funcionales, está listo para llegar al siguiente nivel. Al final, ofrecer coaching a los nuevos gestores de negocios es un papel importante de todo líder que alcanza esta etapa.

El tercer conjunto de habilidades tiene que ver con la aptitud de acuñar estrategias de cartera, algo muy diferente de las estrategias de negocios y que, por lo tanto, impone un cambio de percepción. Esta es la primera vez que el líder en cuestión tendrá que hacerse preguntas de este tipo:

• ¿Tengo el conjunto de negocios correcto?
• ¿Qué modelos de negocio debo añadir, sustraer o cambiar para posicionarme correctamente y asegurar así las ganancias actuales y futuras?

En cuarto lugar, los administradores de grupo deben convertirse en expertos en evaluar si tienen las capacidades básicas para vencer. Esto significa evitar consideraciones ilusorias y hacer balances objetivos acerca de los recursos disponibles en cada momento, adoptando juicios basados ​​sólo en análisis objetivos y en la experiencia acumulada.

Sexto paso: de administrador de grupos a administrador corporativo

La transición al sexto paso está mucho más enfocada en valores que en habilidades. En un ámbito aún mayor que en el quinto nivel, los líderes deben reinventar sus propios conceptos de gestión, convirtiéndose en pensadores visionarios.

Junto con esto, deben desarrollar mecanismos operativos para conocer e impulsar en la empresa, resultados a corto plazo que estén en sintonía con la estrategia a largo plazo.

Este nuevo papel de liderazgo depende, a menudo, de una aguda sensibilidad para administrar grupos externos y detectar cambios significativos en el entorno de negocios, actuando sobre ellos proactivamente (en vez de reactivamente).

El gestor corporativo debe aceptar el hecho de que su desempeño como CEO se basará en tres o cuatro decisiones realmente cruciales al año. Por lo tanto, lo ideal es definir esas pocas prioridades y concentrarse en ellas.

Hay una sutil, pero fundamental, modificación en las responsabilidades cuando el líder evoluciona del pensamiento estratégico hacia el visionario y, similarmente, desde una perspectiva operacional para adoptar un enfoque holístico.

De este modo, los gestores corporativos deben dejar de lado las preocupaciones referentes a productos o clientes específicos y desplazar el foco al todo, preguntándose, por ejemplo, “¿cuál es la calidad de todo lo que concebimos, desarrollamos, producimos y comercializamos para el conjunto de nuestros clientes?”

Finalmente, en ese nivel, un CEO debe reunir un equipo de colaboradores directos, seleccionando a los más ambiciosos y competentes, aunque conozca que algunos de ellos anhelan tomar su lugar.

Según nuestros autores, esa es la única posición de liderazgo en la que es indispensable inspirar a todos los empleados a través de la eficaz utilización de las más variadas herramientas de comunicación.

En cuanto a los problemas en el pipeline de liderazgo, ocurren en el sexto nivel porque los CEOs no se concientizan de que se trata de un paso extremadamente significativo que exige un cambio radical de valores, según lo mencionado. De hecho, la preparación para el cargo de director ejecutivo es el resultado de una serie de ricas experiencias a lo largo del tiempo.

El mejor enfoque, por lo tanto, es el que proporciona atribuciones cuidadosamente seleccionadas para aprovechar el potencial y posibilitar el desarrollo de las habilidades necesarias para el más alto nivel de liderazgo.

A pesar de la utilidad del coaching como un complemento de este proceso evolutivo, las personas, generalmente, necesitan tiempo, vivencia y, sobre todo, atribuciones adecuadas para convertirse en CEOs competentes.

Notas finales

“Pipeline de liderazgo” es, sin duda alguna, una lectura esencial para profesionales de todas las edades y segmentos. Sin embargo, es obligatorio para quien está considerando iniciar una carrera profesional y desea construir una trayectoria de éxito.

Al final, los autores aclaran conceptos fundamentales, llevando a los lectores al conocimiento de que diferentes niveles de liderazgo en una organización exigen conjuntos específicos de habilidades y, en algunos casos, valores diferentes.

Como cada nivel presenta sus propias trampas, la superación de las adversidades y de los imprevistos puede ser alcanzada por el profesional que establece una fuerte sintonía con su nivel actual, mientras se fortalece para llegar, cada vez más competente y seguro de sí, a la siguiente etapa.

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