Piensa Estratégicamente - reseña crítica

"Piensa Estratégicamente" es una guía imprescindible para los líderes que buscan incorporar la estrategia en su día a día laboral. En un mundo empresarial lleno de demandas a corto plazo y proyectos competitivos, mantener la perspectiva estratégica puede resultar desafiante. Sin embargo, este libro ofrece consejos prácticos y sugerencias claras para ayudar a los líderes a mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo mientras gestionan las exigencias diarias.

Este libro no solo te brinda las herramientas necesarias para navegar con éxito en el complejo mundo empresarial, sino que también te empodera para convertirte en un líder visionario que marca la diferencia. ¡Descubre cómo dar forma al futuro de tu organización mientras alcanzas tus metas profesionales con este libro imprescindible!

Estrategias para detectar amenazas y oportunidades

La mayoría de las organizaciones y de los dirigentes no saben detectar las ambiguas amenazas y oportunidades que se generan alrededor de su negocio.

Para hacerlo, tienes que hablar con los clientes, los proveedores y otros colaboradores para entender sus retos. Lleva a cabo estudios de mercado y simulaciones empresariales para comprender las perspectivas de los competidores, calibrar sus probables reacciones ante nuevas iniciativas o productos y predecir posibles ofertas disruptivas. 

Planifica distintos escenarios para imaginar distintas posibilidades futuras, y prepararte para lo inesperado. Observa a un rival que tenga un rápido ascenso y examina las acciones que ha realizado y que te desconciertan. 

Enumera los clientes que has perdido recientemente e intenta averiguar por qué. Asiste a conferencias y eventos en otras industrias o profesiones.

Los pensadores estratégicos cuestionan el statu quo. Cuestionan sus propios supuestos y los de los demás y fomentan puntos de vista divergentes. Solo después de una cuidadosa reflexión y de examinar un problema desde diferentes puntos de vista, toman las medidas decisivas. Eso requiere paciencia, valor y tener una mente abierta.

Céntrate en las causas fundamentales de un problema, en lugar de en los síntomas. Haz una lista de las clásicas suposiciones sobre un aspecto de tu negocio (“Los altos costes de cambio impiden que nuestros clientes nos abandonen”) y pregunta a un grupo diverso si son ciertas. Fomenta el debate celebrando reuniones en “zonas seguras” en las que se espera, y es bienvenido, el diálogo abierto y el conflicto.

Los líderes que se cuestionan las cosas de forma correcta siempre obtienen información compleja y conflictiva. Por eso, los mejores también son capaces de saber interpretar esa información. 

En lugar de ver u oír exclusivamente lo que esperas, debes sintetizar toda la información que recibes. Tendrás que detectar patrones, superar la ambigüedad y buscar nuevas ideas.

Cuando analices datos ambiguos, enumera al menos tres posibles explicaciones de lo que observas e invita a las partes interesadas a que aporten sus puntos de vista. Oblígate tanto en acercarte a los detalles como en alejarte para ver el panorama general. 

Busca activamente la información que falta y las pruebas que refutan tu hipótesis. Completa tus observaciones con un análisis cuantitativo. 

En tiempos de incertidumbre, es muy probable que los jefes de departamento tengan que tomar decisiones difíciles partiendo de información incompleta, y a menudo deberán hacerlo con rapidez. Los pensadores estratégicos insisten en valorar las múltiples opciones desde el principio y no se obstinan prematuramente con opciones simplistas de prueba y error. 

Al final, los líderes estratégicos afrontan con valentía sus convicciones, fundamentadas en un sólido proceso de decisión.

Potenciando el liderazgo estratégico

Reformula las decisiones binarias preguntando explícitamente a tu equipo: “¿Qué otras opciones tenemos?”. Desglosa las grandes decisiones en partes para interpretar mejor sus componentes y determinar así las consecuencias imprevistas. 

Adapta tus criterios de decisión a los proyectos a largo plazo frente a los de corto plazo. Explica a los demás en qué punto del proceso de decisión te encuentras. ¿Sigues buscando ideas divergentes y debates o avanzas hacia el cierre y la decisión? Considera la posibilidad de realizar pruebas piloto o experimentos, en lugar de grandes apuestas, y asume compromisos por etapas. 

Los líderes estratégicos deben ser expertos en encontrar un denominador común y lograr así un consenso entre las partes interesadas que tienen puntos de vista y agendas dispares. Para ello, es necesario un constante intercambio de comunicación. 

Informa con antelación y con frecuencia para combatir las dos quejas más comunes en las organizaciones: “Nadie me ha preguntado” y “Nadie me ha dicho nada”. Identifica las principales partes interesadas, tanto internas como externas, determina las posiciones que tienen respecto a tu iniciativa y detecta cualquier conflicto de intereses. 

Busca agendas, o programaciones, y coaliciones ocultas. Lleva a cabo conversaciones estructuradas y coordinadas para exponer las áreas de incomprensión o resistencia. 

Acércate a quienes se resisten directamente para entender sus preocupaciones y así, después, poder afrontarlas. Presta atención a las posiciones de las partes interesadas durante el despliegue de tu iniciativa o tu estrategia. Reconoce a quienes apoyan la alineación del equipo y agradéceles de algún modo. 

Los líderes estratégicos son el punto central del aprendizaje organizativo. Promueven una cultura de indagación y extraen lecciones tanto en los resultados exitosos como en los que no lo son. Estudian los fracasos, los propios y los de sus equipos, de manera abierta y constructiva para descubrir las lecciones implícitas.

Realiza auditorías de aprendizaje anuales para ver en qué aspectos las decisiones y las interacciones del equipo pueden ser deficientes. Identifica las iniciativas que no están dando los resultados esperados y examina las razones intrínsecas. Crea una cultura organizacional en la que se valore la indagación y los errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje. 

Convertirte en un líder estratégico significa detectar los puntos débiles de las seis habilidades mencionadas anteriormente y corregirlos. 

Equilibrio dinámico

Con el equilibrio entre consistencia y dinamismo, los líderes pueden convertirse en estratégicos, cumpliendo el propósito de una organización con excelencia, pero cambiando de rumbo si la situación lo exige. 

Estos líderes tienen un alto nivel de exigencia, alcanzan sus objetivos e intentan ser coherentes, pero también están abiertos al cambio, no pierden de vista el entorno externo y entienden cuándo las viejas formas de trabajar ya no son aceptables en el mercado en el que compiten. Siguen un rumbo hasta que deja de tener sentido, y combinan la mejora continua con la planificación y la estrategia.

El primer paso de cualquier directivo para desarrollar sus habilidades de pensamiento estratégico es aprender todo lo posible sobre qué ocurre más allá de su trabajo diario. 

Si comprendes mejor las tendencias que hay en puestos similares al tuyo, en la empresa, el sector o el macroentorno, y te preguntas “cómo podría afectar eso a tu cargo o tu organización”, tanto si eres un directivo júnior como sénior podrás exponer sólidas sugerencias estratégicas.

Encontrar tiempo para planificar, pensar y estar al día es un reto para los directivos de todos los niveles. El pensamiento estratégico nos enseña claramente que una actividad “importante, no urgente” tiende a quedarse relegada por el día a día. Se requiere disciplina para dedicar tiempo al aprendizaje y a la reflexión deliberada. Y los jóvenes directivos, en particular, para inculcar esta mentalidad deben establecer unos hábitos desde el principio. 

Para mostrar un pensamiento estratégico debes sintetizar las contradicciones de un punto de vista y exponer de forma clara tu perspectiva a tus jefes. No querrás ser el gestor y líder que, al no confiar en tu propia visión, tratas de protegerte quedándote callado o remitiéndote a la persona de mayor rango de la sala.

Aunque ser políticamente astuto es importante, tus jefes quieren saber qué piensas, y ven tu valía para promocionarte desde la lente de lo preparado que estás a la hora de tomar decisiones importantes. Si antes de las reuniones te preguntas «si la gente sabe cuál es tu posición», tu capacidad para demostrar esta habilidad estratégica mejorará.

Demuestra que puedes innovar y aportar un cambio estratégico. Para que consideren que eres un pensador estratégico es fundamental que des un paso más allá de ofrecer ideas y conocer que sucede fuera de tu área: también debes demostrar que puedes utilizar tus conocimientos para poner en práctica nuevas ideas.

El alcance de esta iniciativa dependerá de tu cargo. Pero, sea cual sea tu nivel, puedes exponer tu pensamiento estratégico ejecutando un proyecto innovador que demuestra que tus conocimientos van más allá de tu cargo actual y visibilizando tus esfuerzos.

Pasos prácticos para alinear objetivos

Tu organización tiene un plan general para desarrollar sus ventajas competitivas, probablemente presentado mediante una serie de objetivos en cascada para las distintas unidades de negocio y los trabajadores. 

Como directivo, trabajas con tus subordinados para llevar a cabo el plan general de la empresa; tus propias estrategias y tus objetivos deben alinearse con las prioridades establecidas desde arriba. Pero, antes de que puedas ajustar tu trabajo a una estrategia más amplia, tienes que saber cuál es esa estrategia. No basta con leer un memorando de la estrategia. 

Hay que trabajar activamente para tener claro qué se supone que debes aportar y cómo debes hacerlo, para ello tendrás que ver con claridad la meta y los objetivos estratégicos de tu empresa y habrás de evaluar los riesgos potenciales.

Revisa la documentación sobre la estrategia que esté en manos de tu equipo, tu división o tu organización. Esa información será vital para entender qué objetivos pretende alcanzar la empresa y cómo los equipos de liderazgo están transmitiendo esa orientación. Pero no te detengas ahí. 

Organiza una “gira de escucha”, una serie de conversaciones con las personas clave de tu empresa para que te ayuden a aclarar tus objetivos estratégicos. Obviamente, es importante entrevistarte con tu jefe, pero también tendrás que conocer las perspectivas de otros líderes de tu grupo u organización. No busques solo las respuestas de arriba. Escucha a los compañeros de trabajo que están a tu lado o a quienes están un nivel inferior. 

Cuando mantengas estas conversaciones, intenta que los planteamientos sean claros y específicos. Haz preguntas como: “Te he oído decir que la innovación es una prioridad para mi equipo, ¿en qué te gustaría que nos centráramos?”.

Si las preguntas abiertas no te aportan respuestas, presenta opciones más concretas: “Creo que hay muchas oportunidades para innovar en la forma de llevar a cabo las relaciones con los clientes y en nuestra tecnología de inventario, ¿en qué te gustaría que nos centráramos?”.

Una vez que hayas identificado los objetivos y las oportunidades que tienes ante ti, revisa toda la información que has recopilado y pregúntate en qué puntos hay mayores riesgos. 

Filtra también todo lo que estás aprendiendo mediante una pregunta más personal: ¿Cómo has de actuar para tener éxito en tu cargo? No se trata de que seas vanidoso. Tus jefes esperan que seas un pensador estratégico, y eso significa aprender a evaluar los riesgos y las oportunidades que tendrás que sortear tú mismo. 

Cuando hayas comprendido los principales riesgos que conlleva el tener éxito, analízalos desde distintos ángulos. Comprender la estrategia de tu empresa es crucial para garantizar que tu trabajo y el de tu equipo se ajusten a las prioridades generales.

Haciendo las preguntas adecuadas a las personas clave de tu organización y evaluando los desafíos asociados a esos objetivos, puedes obtener una imagen más completa de lo que tu empresa intenta hacer y caminar hacia esa dirección estratégicamente.

Del eslogan a la acción efectiva

Cuando los directivos se quejan de que la estrategia de su empresa es ineficaz o inexistente, suele ser porque no se han dado cuenta de que dicha estrategia es precisamente aquello que ellos están haciendo, y no lo que dicen sus jefes. 

En nueve de cada diez casos, la empresa tendrá una ambiciosa “declaración de la estrategia” o alguna misión concreta: “Vamos a ser los mejores del mundo en nuestro sector y a liderar siempre la innovación en beneficio de todos nuestros clientes”.

Los jefes se habrán esforzado mucho en elaborar esa declaración, y puede que sea muy loable; pero, a menos que se refleje en las acciones de una organización, esa no es su estrategia. La estrategia de una empresa es lo que realmente hace su plantilla, no el eslogan que articulan sus jefes. 

La toma de decisiones estratégicas se extiende por toda la organización, de arriba abajo. Esto significa que cada persona de la empresa tiene un papel clave en la elaboración de la estrategia. Desempeñar bien ese papel significa tener muy claras cuatro pautas: 

1. ¿Cuál es la intención estratégica de los líderes superiores?
2. ¿Cuáles son las decisiones clave que tomo en mi área? 
3. ¿Con qué lógica estratégica puedo alinear esas decisiones con las de mis superiores? 
4. ¿Cómo puedo difundir la lógica de mis decisiones estratégicas a mis subordinados? 

Si tú, como directivo, eres capaz de cumplir las tres primeras pautas, serás dueño de tus decisiones y tu estrategia. Si cumples la cuarta, lograrás que tus subordinados repitan estas cuatro acciones y, por lo tanto, serán dueños de sus elecciones y su estrategia, y transmitirán esa tarea al siguiente nivel de la empresa. Si cada nivel sucesivo asume este grado de participación, la organización logrará que la declaración de sus jefes sea una estrategia real, no un eslogan vacío.

El liderazgo y la gestión se basan en gran medida en el futuro; es decir, en hacia dónde vas junto a tu equipo, en el futuro que se avecina. Para definir, avanzar y tener éxito en ese futuro hay que construir de forma proactiva una amplia red de personas que vivan y trabajen en los límites de tu mundo actual.

Claves para una visión estratégica

A medida que las organizaciones se esfuerzan por ser más dinámicas y las fuerzas competitivas exigen una mayor capacidad de anticipación y adaptación, las personas deben comprender no solo los objetivos que persiguen, sino también las tendencias clave que pueden afectar a esos objetivos. Los directivos de todos los niveles tendrán que “levantar la cabeza” y encontrar un mayor equilibrio entre las exigencias inmediatas y las necesidades a largo plazo. 

Empieza por prestar atención a las señales internas de tu empresa, a las que tienes delante de tus narices y pueden generarse oportunidades o retos. En muchas organizaciones, las grandes exigencias del trabajo diario y los objetivos a corto plazo conducen a ver el negocio con miopía, lo que puede llevar a una toma de decisiones poco acertada y a resultados negativos. 

Al explorar las causas fundamentales también tendrás que considerar las fuerzas externas que afectan a tu negocio. El monitoreo externo tradicionalmente ha sido competencia de los equipos de estrategia internos, los consultores externos o los ejecutivos con visión de futuro.

Pero, para que las organizaciones puedan responder más rápidamente a las pautas y tendencias externas, todos los directivos deben considerar que se trata de una tarea importante a la que merece la pena dedicar tiempo. No prestar atención a las señales externas ―o esperar a que una señal sea muy visible antes de actuar― puede tener fatídicas consecuencias

Tener una visión a largo plazo puede ser una tortura. En un esfuerzo por planificar un futuro que no podemos ver con claridad, buscamos formas de reducir la incertidumbre y el riesgo. Pero esto puede frenar el pensamiento libre que nos abre los ojos a nuevas posibilidades. En cambio, aprendemos a aceptar la incertidumbre ―y a crear más oportunidades para nuestro equipo y nuestra organización― pensando de forma creativa. 

Pensar en el futuro de forma creativa requiere tener cierta sensibilidad ante el complejo y cambiante mundo en el que vivimos, capacidad para anticiparse a las perturbaciones inesperadas y voluntad para replantearse constantemente las creencias y los supuestos más básicos. Para hacerlo bien, es necesario que sigas tres pautas a la hora de pensar en el futuro de tu organización.

Libera tu mente para que genere nuevas ideas: observa cómo estos y otros patrones cognitivos pueden estar dando forma a tus suposiciones clave y te impiden pensar de forma más creativa. Cuando pienses en el futuro de tu organización, pregúntate si «la forma en que hacemos las cosas aquí» sigue siendo la óptima, y anima a tus colegas a que hagan lo mismo. 

Fomenta una cultura que les permita cuestionar constantemente las hipótesis y suposiciones que tienen sobre la organización, el sector en el que opera y el mundo en el que se desenvuelve.

El zoom de alejamiento es esencial para la toma de decisiones a gran escala. Cuando las personas se distancian, pueden trazar un mapa de todo el territorio antes de actuar. Ven los acontecimientos como ejemplos de patrones generales, y no como incidentes idiosincrásicos o personales. Sitúan cada cosa en su contexto y destacan los principios.

Pero los mejores líderes manejan el botón de zoom de alejamiento y acercamiento a la perfección. Ante una crisis pueden abordar la situación inmediata al tiempo que buscan soluciones estructurales. Pueden acercarse para ver los problemas específicos y alejarse para buscar situaciones similares, causas fundamentales y principios o políticas que ayuden a evitar que una crisis se repita.

Prioridades

Los líderes inteligentes entienden que para realizar su trabajo han de identificar los trade-offs, decidiendo tanto lo que no se debe hacer como lo que se debe hacer. Determinar la importancia de las distintas iniciativas en un entorno de recursos escasos es una prueba primordial de liderazgo.

Una mejor manera de establecer prioridades es dejar de lado el orden de clasificación y volver a los principios básicos. Hay tres variables interdependientes que son esenciales para ejecutar cualquier iniciativa: los objetivos, los recursos y el calendario. No se puede producir el efecto deseado de un proyecto sin unos objetivos precisos, unos recursos suficientes y un calendario razonable. 

Si se presiona o se tira de un vértice de este triángulo, hay que ajustar los otros. Las tres variables son fundamentales, pero los recursos son lo más importante. Los recursos permiten alcanzar un objetivo en un tiempo determinado; sin los medios necesarios, una iniciativa es pura fantasía. Cuando un líder ha decidido qué recursos se asignarán para lograr unos objetivos concretos y en qué plazos, ya no es necesario establecer una clasificación. 

En primer lugar, revisa tu forma de pensar a la hora de establecer prioridades. No asumas que priorizar tus tareas es trabajo de otra persona, y no elijas verte únicamente como un “hacedor” o una “abeja obrera”. Es fácil culpar a nuestros jefes o a nuestras organizaciones cuando estamos muy estresados o ante una cantidad abrumadora de trabajo. Debes admitir que establecer conscientemente las prioridades es un pilar fundamental del éxito.

Selecciona un par de áreas para establecer prioridades; esto puede ayudar al cerebro a gestionar el exceso de información. 

Dos de los criterios para determinar las prioridades son la contribución y la pasión. Piensa en tu puesto actual y responde a las siguientes preguntas: ¿Cuál es mi mayor contribución en la empresa? 

Cuando reflexionamos sobre nuestras aportaciones, tenemos en cuenta tanto las necesidades de la organización como de qué modo ponemos sobre la mesa nuestros puntos fuertes, nuestra experiencia y nuestras capacidades. La palabra contribución refleja un sentido de propósito, civismo y servicio.

¿Qué me apasiona? La motivación y la energía alimentan la acción; así que, a la hora de establecer prioridades, ten claro qué es lo que más te llena en tu trabajo actual. 

Notas finales

El que seas consciente de la realidad a la que te enfrentas siempre es bueno, y al menos habrás confirmado los retos a los que te enfrentas. Hay dos grandes retos que debes tener en cuenta:

1. ¿Qué puedes hacer, en concreto, para ser eficaz en esa situación, cuando se te pide claramente que hagas dos cosas contradictorias? 
2. ¿Puedes encontrar una manera de conseguir que tu jefe se muestre más dispuesto a ayudarte? 

Para hacer frente al primer reto, hay que ser lo más creativo posible y luego hacerlo lo mejor que puedas. El hecho de hacer pública una estrategia que intente superar las contradicciones con un espíritu positivo, probablemente dará a tu jefe la oportunidad de mostrarse más receptivo a la hora de afrontar los inevitables problemas.

Para el segundo reto, implica a tu jefe para que apoye tus esfuerzos, aunque instintivamente no esté predispuesto a hacerlo. Explica por qué te has comprometido a realizar este esfuerzo y presenta acciones y tareas para que tu jefe participe. Haz que se entusiasme con la idea de apostar por ti.

Es probable que tu jefe se implique más si crees que estás intentando por todos los medios seguir la agenda de trabajo definida. Con el tiempo, es probable que se muestre más dispuesto a trabajar contigo y encontrar formas de superar los mensajes contradictorios y, posiblemente, hacer que acabe tomando conciencia del comportamiento disfuncional.

12min tip

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