Pelea de Perro Grande Resumen - Fred Vogelstein

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Pelea de Perro Grande

Pelea de Perro Grande Resumen
Cultura corporativa y Comunicación

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: 

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 8580575206, 978-8580575200

Resumen

Fred Vogelstein, nuestro autor, es colaborador de la revista Wired, en la que cubre la industria de tecnología y de medios. También escribe para el Wall Street Journal, Fortune, además de tener artículos publicados en el New York Times Magazine, en Los Angeles Times y en el Washington Post.

Su actuación como periodista lo acredita como un observador privilegiado del desarrollo tecnológico y, consecuentemente, de la rivalidad entre dos gigantes: Apple y Google.

Él nos muestra que parte del llamamiento de Steve Jobs, fundador y CEO de Apple, como líder y celebridad, viene del hecho de que ha logrado hacer que la innovación parezca fácil. Desafortunadamente, ya no está aquí para contarnos cómo ha cambiado el mundo.

Para que pudieran existir los smartphones y tablets que todos nosotros hoy compramos y encaramos como algo natural, hubo gritos, puñaladas por la espalda, tristeza, pánico y miedo en cuanto a lo que sería necesario para que esos proyectos se convirtieran en realidad, así como para llegar a manos de los consumidores.

¿Se interesó? ¡Entonces, vamos juntos, en 12 minutos, a entender lo que fueron los proyectos del iPhone y Android, así como sus impactos duraderos sobre la sociedad contemporánea! ¡Buena lectura!

Misión a la Luna

El iPhone no siempre fue "el próximo gran lanzamiento de Apple". Jobs tuvo que ser convencido de desarrollar un teléfono. El gadget fue, de hecho, tema de conversaciones en su círculo más íntimo desde el momento en que Apple lanzó el iPod en 2001.

Pero siempre que Jobs y sus ejecutivos examinaban la idea de forma más cercana, les pareció una misión suicida. Para llegar a la idea, Apple llegó a pensar en adquirir Motorola en 2003, pero los ejecutivos pronto concluyeron que sería una adquisición demasiado grande para la empresa en ese momento.

Lo peor de todo: para producir y vender un teléfono en Estados Unidos, Apple tendría que quedarse en manos de los operadores de telefonía celular estadounidenses. Esto dejaría a los fabricantes impotentes, incapaces de resistir la interferencia de los operadores en el desarrollo de los aparatos en sí.

Jobs se sentía personalmente ofendido con ese modo de hacer negocios y no quería formar parte de él. Traduciendo: "no tengo la menor intención de invertir cientos de millones de dólares para tener un  grupo de chicos de traje diciéndome cómo debo desarrollar y vender mi teléfono".

Parecía una postura firme, bien fundamentada en principios. Sin embargo, a finales de 2003, a medida que el iPod se convertía en el producto más importante de Apple desde el Macintosh, empezó a parecer equivocado.

La primera respuesta de Jobs a la creciente competencia no fue el iPhone, pero sí algo mucho más modesto: un teléfono que también reproducía música llamado: Rokr, que se desarrolló en asociación con Motorola y Cingular, la mayor operadora móvil que se convertiría en AT&T.

Pero el Rokr fue una decepción. Cuando Jobs lo anunció, casi dieciocho meses más tarde, en septiembre de 2005, el teléfono no podía hacer descargas de música a través de(OTA) over-the-air, capacidad que consistía en el principal punto de venta del aparato.

Jobs encontró  una manera de culpar a Motorola por el fracaso del Rokr, pero el fiasco fue, en gran parte, culpa de la propia Apple.

No fue sólo el éxito del iPod en 2004 el que disminuyó el entusiasmo de Apple por Rokr. En ese momento, parecía que la mayoría de las casas y los móviles pronto tendría Wi-Fi, lo que les proporcionaría banda ancha alta y confiable, a través de la conexión DSL o por cable.

Y parecía que el ancho de banda de los teléfonos móviles fuera de las casas pronto sería lo suficientemente rápido como para que fuera posible ver vídeos en streaming y poder ejecutar un navegador de Internet totalmente funcional. Los procesadores de los teléfonos finalmente eran lo suficientemente rápidos para ejecutar software interesante y atractivo.

Y lo más importante: cerrar los negocios con los operadores de telefonía empezaba a parecer menos costoso. En el segundo semestre de 2004, Sprint pasó a vender al por mayor ancho de banda inalámbrico.

Esto significaba que, comprando y revendiendo banda ancha de Sprint, Apple podría convertirse en su propio operador de servicios inalámbricos - una MVNO, o un operador móvil virtual.

Ahora, Apple podría desarrollar un teléfono y prácticamente no tendría que lidiar con los operadores.

El acuerdo final entre Apple y AT&T tardó más de un año para ser firmado. Pero acabó siendo fácil, comparada con lo que Apple pasó para desarrollar sólo el teléfono.

Muchos ejecutivos e ingenieros, entusiasmados con el éxito del iPod, partieron del supuesto de que sería como desarrollar un Macintosh en miniatura. Sin embargo, durante dos años, Apple diseñó y no desarrolló simplemente un iPhone, pero si tres aparatos totalmente diferentes.

Se trataba de seis prototipos aprovechables sólo del aparato que acabó siendo vendido - cada uno con hardware, software y diseño propios. Muchos miembros del equipo estaban tan exhaustos que salieron de la empresa luego de que el primer teléfono llegó a los estantes de las tiendas.

"Era como si fuera la primera misión espacial a la Luna", declaró Fadell, uno de los principales ejecutivos del proyecto, que salió de Apple para fundar la empresa Nest en 2010. "Estoy acostumbrado a cierto grado de incertidumbre en el trabajo, pero había tantas cosas nuevas allí que era simplemente desalentador. "

Jobs quería que el iPhone corriera una versión modificada de OS X, el sistema operativo del Mac. Además, hasta ese entonces nadie había puesto una pantalla capacitiva multitoque en un producto de consumo masivo.

Incluso si hubiera sido fácil producir pantallas multitoques para el iPhone, no estaba claro para el equipo de ejecutivos de Apple si los recursos habilitados por ella, como teclados virtuales en la pantalla y el "toque para el zoom", eran mejoras que los consumidores realmente deseaban.

Tim Bucher, uno de los altos ejecutivos de Apple en la época y el mayor defensor de la tecnología multitouch, dijo que parte del problema eran los prototipos que estaban desarrollados para ser usados por un software, OS X, diseñado para ser utilizado con el ratón, no con el dedo.

Pocos ni siquiera habían imaginado hacer de la tecnología touchscreen el coche jefe de un nuevo tipo de teléfono hasta que Jobs comenzara a desarrollar la idea a mediados de 2005. Fadell, por otro lado, tenía serias dudas sobre la posibilidad de contraer un prototipo enorme.

Aunque era algo innovador y difícil, encogió OS X y desarrolló una pantalla multitáctil que formaban parte de las habilidades que Apple ya había dominado como empresa.

Las peculiaridades de la parte física de los teléfonos, sin embargo, eran un área totalmente nueva y llevaron al equipo que trabajó en el desarrollo del iPhone hasta 2006 a constatar que aún tenían mucho por aprender.

El primer prototipo del iPhone no era ambicioso. Jobs esperaba conseguir desarrollar un iPhone con pantalla táctil que rozaba el OS X. Sin embargo, en 2005, no tenía ni idea de cuánto tiempo le llevaría.

Así, el primer iPhone de Apple se asemejaba bastante a la diapositiva que Jobs exhibió, en tono de broma, al lanzar el verdadero iPhone - un iPod con un disco, como el de los antiguos teléfonos rotativos. Era un iPod con un radioteléfono que usaba el anillo de tecleo del iPod como marcador.

El segundo prototipo del iPhone, de principios de 2006, estaba mucho más cerca de lo que Jobs lanzaría, aún así, hubo largas discusiones incluso sobre el tamaño del teléfono.

Todo esto hizo que el proyecto del iPhone fuera tan complejo que a menudo amenazaba con desviar los esfuerzos de toda la empresa para sí. Ni siquiera la experiencia de Apple en el diseño de pantallas para iPods le ayudó a diseñar la pantalla del iPhone.

Jobs entró en contacto con Wendell Weeks, CEO de Corning, fabricante de vidrios del norte del estado de Nueva York y le dijo que necesitaba el vidrio más resistente que existiera para la pantalla del iPhone. A continuación, asignó a los mejores científicos e ingenieros para que el proyecto funcionara bien.

Para la sorpresa de todos los involucrados, la demostración del iPhone hecha el 9 de enero de 2007 fue impecable. Jobs comenzó diciendo: "esperé dos años y medio por ese día." A continuación, regaló al público con una serie de casos que mostraban por qué los consumidores odiaban sus celulares.

A continuación, resolvió definitivamente todos sus problemas. Casi todos allí ya esperaban que Jobs anunciara un teléfono, pero, sin embargo, quedaron impresionados. Él utilizó el iPhone para tocar música y ver un videoclip para mostrar la increíble pantalla del aparato.

¡Descubrió un Starbucks en Google Maps, y de allí, del escenario, llamó para allá, para probar que era imposible perderse cuando se tenía un iPhone en la mano!

El iPhone es bueno...

Google, que comenzó en un cuarto de dormitorio de la Universidad de Stanford en 1998, en quince años se convirtió en una de las empresas más importantes y poderosas del mundo.

Su éxito se basa en la calidad de los ingenieros contratados, provenientes de las universidades más consagradas.

En lugar de hacer que se sientan como si acabaran de entrar al cuerpo de infantes de marina -como otras empresas podrían hacer-, Google quiere que sigan sintiendo como si todavía estuvieran en la universidad, totalmente abiertos a la creatividad.

Para desarrollar un teléfono propio, en enero de 2007, sus ingenieros habían trabajado en un esquema de 68 horas a la semana a lo largo de quince meses, escribiendo y probando códigos, negociando licencias de software y viajando por todo el mundo para encontrar las piezas, los proveedores y los fabricantes adecuados.

Ellos venían trabajando con prototipos  seis meses atrás y habían planeado un lanzamiento hasta el final del año ... hasta que Jobs subió al escenario para anunciar el iPhone.

El proyecto en el que el equipo de Android venía trabajando, un teléfono cuyo nombre era Sooner, contenía un software que, sin lugar a duda, era más revolucionario que el que acababa de anunciarse con el iPhone.

Además de tener un navegador completo de Internet y de ejecutar todas las aplicaciones web de Google, como la herramienta de búsqueda, mapas y YouTube, el sistema se había desarrollado para funcionar en cualquier smartphone, tablet u otro dispositivo portátil que se esté diseñando.

Nunca tendría que ser acoplado a un ordenador portátil o de escritorio. Permitiría la ejecución simultánea de varias aplicaciones y podría conectarse fácilmente a una tienda en línea de otras aplicaciones que Google abastecería y alentase.

Por otro lado, el iPhone tenía que ser conectado regularmente al iTunes, no rodaba más de una aplicación al mismo tiempo y, al principio, no tenía planes de permitir nada que se asemejara a una tienda de aplicaciones.

Sin embargo, mientras el Sooner era feo, el iPhone no sólo tenía un aspecto visual y también usaba esa apariencia para crear maneras completamente nuevas de interactuar con un teléfono, como un acelerómetro que usaba la gravedad para informar al teléfono cómo orientar la pantalla.

... pero el Android será mejor

En cuestión de semanas, el equipo de Android tuvo que redefinir totalmente sus objetivos, pues el lanzamiento del iPhone estableció un nuevo estándar, y, independientemente de lo que Google decidiera lanzar, el objetivo, con certeza, era superar ese patrón.

En muchos aspectos, el diseño de Android fue el reflejo perfecto de la cultura simplista y caótica de Google. La mayoría de las empresas desanima ideas extrañas en favor de las que sean factibles. En Google, sobre todo en aquella época, se aplicaba justamente lo contrario.

La manera más fácil de conocer el lado malo de Larry Page, cofundador de la empresa y su actual CEO, era no pensar lo suficientemente grande y atrapando una conversación preguntando cuánto dinero rendiría una idea.

Sin embargo, en 2005 el sector de telefonía móvil era un ejemplo perfecto de un problema cabelludo del tamaño de Google.

La razón por la que pocos desarrolladores creaban software para teléfonos móviles era que, siempre que intentaban, perdían dinero. No había ningún estándar en el sector.

Pero Page y los otros ejecutivos de Google sabían que alguien acabaría desvelando el negocio de la telefonía móvil y estaban particularmente preocupados por la posibilidad de que esa empresa fuera Microsoft.

Los smartphones con Windows CE todavía eran un nicho de mercado, pero si hubiera una migración masiva de los consumidores a la plataforma, como ocurrió más tarde con el iPhone, el negocio entero de Google estaría en peligro.

Los ejecutivos de Google estaban convencidos de que, si Windows en los dispositivos móviles tenía éxito, Microsoft interferiría en el acceso de los usuarios a las búsquedas en Google en esos aparatos a favor de su propia herramienta de búsqueda.

Pocas son las personas que simplemente envían un e-mail a Larry Page y consiguen programar una reunión, pero en aquel momento Andy Rubin era una de ellas.

Tres años antes, cuando Google aún luchaba para recaudar usuarios, atención e ingresos, Rubin había hecho de Google el motor de búsqueda estándar del T-Mobile Sidekick, aparato que él había proyectado y desarrollado cuando administraba la empresa Danger.

Se ha recordado el gesto no sólo porque Google en ese momento necesitaba desesperadamente el tráfico de búsqueda, sino también porque creía que el Sidekick era uno de los dispositivos móviles más desarrollados que había visto.

Una reunión entre los dos fue concertada y cuando atrás, como siempre, llegó, Rubin corrió hacia el cuadro blanco y comenzó su discurso: el futuro de la tecnología estaba en teléfonos con recursos de computadora, no en computadoras portátiles o desktops.

Oyó, pensativo. Miró el prototipo que Rubin había llevado consigo. Pero antes del inicio de la reunión, prácticamente ya había decidido lo que haría: Google compró Android por cerca de 50 millones de dólares, más incentivos.

De esa forma, en julio de 2005, Rubin y los otros siete cofundadores de Android estaban compartiendo su visión de mundo con el resto del equipo gerencial de Google.

A causa de Google, Rubin no tuvo más que preocuparse por la falta de dinero y con la posibilidad de que los proveedores potenciales y los clientes no devolverán sus conexiones.

También tuvo que acostumbrarse a no ser el jefe. Le dio el raro privilegio de poder contratar un equipo propio, en vez de pasar por el famoso proceso de contratación de la empresa, que era largo y riguroso.

Sin embargo, no toda esa atención le impidió  tener que lidiar con la política excéntrica de Google. Rubin pronto tuvo la sensación de que Page y Schmidt, importante ejecutivo de la empresa, no estaban totalmente de acuerdo en lo que Android debería ser.

Por fin, Rubin tenía ante sí la enorme tarea de simplemente hacer lo que había prometido: desarrollar un sistema operativo para móviles que los operadores y los fabricantes quisieran usar y para el cual otros desarrolladores de software, además de Google, quisieran escribir programas.

Al final, ese era el objetivo de Android: todos harían lo que sabían hacer de mejor. Google desarrollaría el software, los fabricantes producirían teléfonos y los operadores ofrecerían banda ancha y cuidarían del marketing y de las ventas. HTC y T-Mobile ya estaban comprometidas con el proyecto.

El problema de Rubin era que T-Mobile no era un operador bastante grande en Estados Unidos como para colocar Android en un número suficiente de teléfonos.

Las otras dos grandes operadoras estadounidenses, AT&T y Verizon, estaban profundamente desconfiadas de cualquier persona de Google interesada en hacer un acuerdo comercial. Temían que Google se comportara como Microsoft.

Los ejecutivos de estas empresas habían sufrido la agresividad de Microsoft de primera mano en la década de 1990, cuando Bill Gates comenzó a tratar de diseminar su monopolio sobre ordenadores de sobremesa en industrias adyacentes. Creían que su verdadera intención era hacer que las empresas de telefonía fueran irrelevantes.

Google, sin embargo, dejó la industria de telecomunicaciones de pelo aún más de pie. Durante años, Schmidt, Page y Brin tuvieron un equipo de ingenieros que no hacían nada más que probar maneras de burlar esa industria.

Las empresas de telecomunicaciones temían que Google pronto anunciara que se convertiría en un operador móvil. En el primer semestre de 2007, cuando Google anunció la adquisición de DoubleClick, tales preocupaciones se habían instalado entre los altos ejecutivos del mundo entero.

Veinticuatro semanas, tres días y tres horas para el lanzamiento

Meses atrás algunos ingenieros de Apple estaban preocupados por el desarrollo de Android; sabían que Google tenía mucha envidia del iPhone. Jobs, sin embargo, creía en la asociación Apple-Google y en su relación con Schmidt y los fundadores de Google, Brin y Page.

Más importante: Android parecía ser el más pequeño de los problemas de Apple a principios de 2007. El iPhone empezaba a comercializarse a seis meses y, hasta entonces, cada minuto sería precioso. El hecho de que la presentación hecha por Jobs fuera prácticamente impecable fue un alivio enorme.

Sin embargo, las principales características del iPhone estaban lejos de la perfección. La memoria y el teclado virtual, que ya era uno de sus componentes más polémicos, aún no funcionaba bien. Apple tendría que rehacer la pantalla del iPhone.

Aunque Jobs había decretado que la pantalla sería de vidrio, no de plástico, y hubiera encontrado el material al final del año anterior, no se trataba de cambiar un tipo de pantalla por otro.

Jeff Williams, el jefe de producción, salió detrás de todas las máquinas de cortar vidrio en China para lograr concretar el nuevo proyecto. Por fin, Apple tuvo que reinventar sus propios protocolos de prueba de llamadas para que el teléfono fuera aceptado en la red de AT&T.

Para que el iPhone fuera desarrollado, Jobs había jugado a dos de sus ejecutivos más talentosos, Scott Forstall y Tony Fadell, uno contra el otro para ver cuál de ellos presentaría el mejor producto. Los efectos colaterales de esa pelea que duró dos años fueron resentidos en toda la empresa.

Lo que siguió fue una pelea fea, marcada por acusaciones de sabotaje y puñaladas en la espalda, jugando amigos unos contra otros. Con eso, muchas personas de ambos lados tuvieron la sensación de que Apple ya no era la misma.

Para ellos, la empresa dejó de ser la pobre de la contracultura para convertirse en una máquina de ganancias desalmada, una compañía grande con una política empresarial al estilo IBM. De todos modos, el iPhone llevó el negocio de Apple a un nuevo nivel.

Además de convertirse en un icono cultural, el aparato pasó a generar más ingresos que los generados por Microsoft entera. Apple se había convertido en la empresa más valiosa del mundo debido a su trabajo. Sin embargo, Forstall fue tan agresivo en su esfuerzo por vencer a Fadell que asustó a la gente.

Ver Jobs estimular ese tipo de confrontación no era nada chocante; su lado maquiavélico era conocido por todos. Lo que sorprendía era el hecho de que Jobs dejara el embate durar tanto tiempo y que este afectara a tanta gente en la empresa.

Oficialmente, el proyecto del iPhone estaba siendo tocado por Fadell. Él era responsable de la división del iPod, y parecía natural que se desarrollara el iPhone desde el iPod, perfeccionándolo a continuación.

Forstall tuvo una idea diferente y mucho más arriesgada: encontrar una manera de encogerse el software que rodaba en los Macs y hacerlo funcionar en un teléfono.

Jobs quería que el iPhone rodara el OS X. Sólo que no creía que eso pudiera hacerse. Cuando el equipo de Forstall lo logró, él se quedó con el control del proyecto del aparato. Cuando el iPhone comenzó a comercializarse a mediados de 2007, Forstall controlaba a muchos de sus ingenieros de software.

Y cuando Apple lanzó el iPod Touch, unos meses después, también él estaba en el control del proyecto.

A pesar de los feudos y la presión implacable de los plazos, el calendario del iPhone, notablemente, fue mantenido hasta su lanzamiento, el 29 de junio.

Cuando por fin comenzó a venderse, el último viernes del mes, el evento tuvo una cobertura en los medios globales semejante a la que tendrían Elvis Presley y John Lennon si se levantaran de la tumba.

Los equipos de periodistas acamparon ante las tiendas de Apple por todo Estados Unidos para testificar el pandemonio mientras que los consumidores ansiosos esperaban horas en la cola. Por dos semanas, un gadget se quedó de lado a lado con Irak y París Hilton como noticia dominante.

Apple vendió 270.000 iPhones en los dos primeros días de venta. En los seis meses siguientes, vendió más 3,4 millones de unidades, llevando a muchos a concluir que había cambiado para siempre la industria de los teléfonos móviles.

Debido al hecho de que algunos recursos aparentemente obvios, como la capacidad de consultar los contactos, copiar y pegar texto o usar la cámara para grabar vídeos, estaban ausentes en el primer iPhone. Los críticos señalaron estas fallas como si Apple no hubiera pensado en ellas.

El problema era mucho más obvio: la empresa simplemente no tenía tiempo para incorporar todos estos recursos al teléfono. El iPhone, sin embargo, ofrecía tantos otros recursos legales que los consumidores ignoraron sus fallas.

No era sólo el hecho de tener un nuevo tipo de touchscreen, de rodar el software más sofisticado ya visto en un teléfono, de tener un buen navegador, o un correo de voz que podría ser escuchado en cualquier orden, o Google Maps y el navegador YouTube.

Era el hecho de, al parecer, hacer todo esto al mismo tiempo bien y sin problemas. Todo esto ha cautivado no sólo a los consumidores, sino también a los inversores. Resultado: un año después de que Jobs anunciara el iPhone, el precio de la acción de Apple se había duplicado.

Me pareció que fuimos amigos

En la época, Google era totalmente hipócrita con  relación al iPhone y Android, y tenía buenas razones para ello: la empresa necesitaba desesperadamente poner la herramienta de búsqueda Google y sus otras aplicaciones en los móviles.

Estuvo tratando de hacerlo desde hace años, sin éxito. Además, aunque eran prometedores, el iPhone y el Android eran muy nuevos, haciendo que la elección de uno en detrimento del otro pareciera una tontería.

En 2007, Google y Apple incluso parecían empresas de la misma rama. Google ganaba dinero con anuncios. Apple  ganó con la venta de sus aparatos.

Así, aunque estaban presionando al equipo de Android, Brin, Page y Schmidt estaban al mismo tiempo reforzando el equipo del iPhone en Google. Notablemente, colocaron al mando del proyecto a Vic Gundotra, un ejecutivo de Microsoft recién contratado, pero muy conocido.

El increíble crecimiento y dominio de Microsoft durante la década de 1990 fue, en gran medida, resultado de su incansable predicación, convenciendo legiones de desarrolladores de todo el mundo a desarrollar software para Windows cuando pocos creían en su éxito.

La contratación de Gundotra por Google fue una jugada tan importante que, incluso cuando Microsoft afirmó que el acuerdo de no competencia, con una duración de un año, se cumplió, Google decidió contratarlo de todos modos.

Gundotra prosperó y rápidamente hizo del éxito de Google en dispositivos móviles no sólo un imperativo de negocios, sino una causa. Después de todo, fue a Google precisamente porque no pudo convencer a Microsoft de escuchar sus ideas.

Lo que hizo de él una fuerza tan revolucionaria en la nueva empresa fue el hecho de que pronto percibió que el futuro en los dispositivos móviles dependía casi exclusivamente del iPhone. Para Gundotra, la lista de ítems que hacían el iPhone revolucionario era infinita.

Para empezar, el iPhone era hermoso. Apple tenía libertad para controlarlo sin la temida intervención de los operadores móviles. Era el primer dispositivo con capacidad suficiente para ejecutar las aplicaciones de Google de la misma manera que se ejecuta en un equipo de escritorio.

Y tenía un navegador de Internet completo que permitía que los anuncios de Google fueran exhibidos y funcionaran normalmente. Esto era genial, ya que ayudaría a sus aplicaciones y anuncios a ser aún más omnipresentes.

Todo esto parecía obvio para Gundotra en el segundo semestre de 2007, pero no estaba claro para muchos de Google. Aunque Steve Ballmer, CEO de Microsoft, se hizo famoso por decir en público que el iPhone iba a fracasar, todos creían en eso. Simplemente creían que sería una moda pasajera.

Google, sin embargo, no había desarrollado un teléfono. Ni siquiera había terminado el software para el aparato. En vez de eso, lo que Google dijo al mundo es que había desarrollado un consorcio de fabricantes de teléfono, operadores móviles y desarrolladores, la Open Handset Alliance.

La única cosa definitiva que Schmidt y Rubin dijeron sobre un producto es que el trabajo ya estaba bastante adelantado, que se llamaba Android y que HTC, fabricante de teléfonos, lanzaría un teléfono con ese software de allí a un año.

Google recibió más atención una semana después, cuando lanzó un vídeo del cofundador Brin y del director de ingeniería de Android, Steve Horowitz, mostrando algunos teléfonos y hablando sobre ellos, uno de los cuales era muy parecido al iPhone.

La parte más extraña del anuncio fue que, mientras la platea bosteaba, las tensiones dentro de Google, así como  entre Google y Apple sólo aumentaban. En la práctica, Android todavía era un experimento sin siquiera tener un software finalizado para apoyar a alguien.

Steve Jobs fue sorprendido por los anuncios y se enfureció. Él ya sabía del proyecto de Android durante algún tiempo, pero no lo había tomado en serio. Sin embargo, cuando vio a Horowitz demostrar el sueño en el vídeo de Google, explotó, enfurecido.

Se preguntó si la empresa, su socia, estaba desarrollando un producto para desafiar el iPhone. Por más enojado que estuviera, él no quería creer que Schmidt, Brin y Page estuvieran haciendo algo abominable. Y Google se esforzó al máximo para garantizarlo.

Android era exactamente lo que siempre dijeron que sería: un sistema operativo de código abierto para los teléfonos que cualquier fabricante podría utilizar. Google no estaba desarrollando un teléfono para competir con el iPhone. Y Jobs no debería inferir nada de los prototipos que se ven en el vídeo.

Google necesitaba teléfonos en los que probar Android, pero no entrar en la rama de fabricación de aparatos. Lo que Google hiciera, seguramente no tenía la intención de copiar nada del iPhone, cosa que garantizaron.

De hecho, Schmidt dice hoy que no sólo él y Jobs habían conversado sobre Android como él también había dejado claro que, en relación con las prioridades de Google, el iPhone ocupaba el primer lugar. Jobs también tenía una lista convincente de razones para creer en las explicaciones de Google.

Los consejos de las dos empresas y sus consultores externos estaban tan entrelazados que las dos eran prácticamente la misma empresa. Aunque en la época, Jobs nunca lo admite públicamente. Apple necesitaba más de Google que al contrario.

Pero toda esa "confianza" vendría por tierra: en el primer semestre de 2008 quedó claro que la camaradería entre las dos empresas no duraría. Por todas partes, había señales de que Schmidt, Page y Brin no dejarían su relación con Jobs ser un obstáculo a sus ambiciones.

Google había intentado "robar" a algunos ingenieros importantes de Apple para trabajar en el nuevo navegador de Internet de la empresa, Chrome. Apple estaba particularmente desconfiando de los nuevos datos de mapas que Google quería del iPhone.

En medio de la creciente tensión y el éxito explosivo del iPhone 3G a mediados del 2008, Jobs comenzó a percibir que el sueño, de Google, en realidad sería mucho más parecido al iPhone de lo que le gustaría.

Otro ejecutivo de Apple afirmó que la gota que derramó el vaso para Jobs fue la segunda versión de Android, lanzada más o menos en aquella época. Es decir, cuando Android comenzó a ofrecer la funcionalidad de zoom de imágenes a través del toque en la pantalla y el doble toque.

Las consecuencias de la traición

Cuando Google ganó fuerza y ​​atrajo a inversores de riesgo poderosos, Brin y Page muchas veces los ignoraron. Los inversores querían que en Google encontrasen rápidamente un CEO profesional y necesitaban definir una manera de ganar dinero para mantener el negocio.

Brin y Page se negaron a sufrir ese tipo de presión, y los inversores se quedaron tan valientes que casi procesaron a los fundadores. Las inversiones se produjeron y Schmidt, antiguo CEO de Novell y alto ejecutivo de Sun Microsystems fue contratado.

Desde entonces, él, Brin y Page trataron astutamente con la mayoría de los escépticos y enemigos. Definieron un modelo de negocio basado en anuncios en una herramienta de búsqueda, lo que recreó la economía de los medios y la propaganda, virtual y fuera de línea.

Así, cuando el increíble éxito de Google generó procesos judiciales y otros ataques, no dieron la mínima. Pero Steve Jobs amenazando en promover un proceso contra la empresa era otra historia.

Incluso si se sintieran con la razón, un proceso por violación de patente promovido por Apple crearía enormes problemas para la empresa. Google se había vuelto tan poderoso que representaba un objetivo antimonopolio.

Los órganos reguladores, competidores y columnistas de periódicos se preguntaban si no se convertiría en la próxima Microsoft, si no estaba usando su creciente monopolio de anuncios en las herramientas de búsqueda para intimidar a otras empresas.

Además, las acciones de Google estaban a la baja. La empresa tuvo que despedir a los empleados. Al  haberse convertido en una compañía tan grande, con cerca de veinte mil empleados, su capacidad de seguir siendo la máquina de innovaciones de la década anterior estaba siendo cuestionada.

Sin embargo, nada de eso,  calmó a Jobs, se sintió obligado a perseguir a Google de todos modos. Él creía que Brin y Page, que antes los consideraba sus amigos, lo habían traicionado.

Google, en ese momento, poco hizo para deshacer la impresión que Jobs había de haber vencido, de que el iPhone dominaría el mundo de la telefonía móvil de la misma forma como el iPod dominó el mundo de los reproductores de música.

Al igual que en cualquier divorcio, los empleados de Google y los de Apple tal vez nunca lleguen a un acuerdo sobre cómo comenzó la pelea, en qué punto Apple pasó a cortar lazos comerciales con Google y por qué hoy procesa a los miembros de la comunidad Android por el mundo.

¿Será que Jobs fue traicionado por sus aliados, que copiaron descaradamente su trabajo, como Apple continúa alegando años después de su muerte? ¿Será que Google se ha llevado a trabar una batalla con Jobs cuando todo lo que realmente quería era encontrar una manera de entenderse?

Lo que está claro es que, después de que Jobs forzó a Google a rendirse ante él a mediados de 2008, Google también comenzó a dejar de lado cualquier pretensión de amistad y, con ferocidad decidida, concentró sus energías en la competencia con Apple.

Gundotra reunió a su equipo de creación de software para teléfonos móviles para desarrollar una aplicación para el iPhone que Google podría utilizar como un caballo de Troya, Google Voice.

Era otra aplicación que transformaba a Google en el centro del mundo de los usuarios, que proporcionaba a la empresa información sobre sus intereses y que podría ayudarle a vender más publicidad.

Si Apple rechazaba Google Voice, si creía que podría vetar la aplicación de una gran empresa y socio de negocios, los peores temores del Silicon Valley sobre el creciente poder de Apple en el sector de telefonía móvil serían confirmados.

En el mundo de los negocios, nada sale exactamente como lo planeado, pero la estratagema funcionó de una manera muy próxima a lo que Gundotra esperaba.

El 28 de julio de 2009, dos semanas después de anunciar Google Voice para todos los teléfonos móviles, excepto el iPhone, pero garantizando al mundo que pronto la aplicación estaría disponible también para ese aparato, Google divulgó que Apple había rechazado Google Voice.

Casi toda la cobertura de los medios de comunicación se concentró en el control insensato y posiblemente ilegal de Apple sobre su tienda de aplicaciones, y Jobs ganó la fama de un déspota loco por poder.

Más tarde, Apple terminó permitiendo que Google Voice y otras aplicaciones de voz fueran vendidas en la App Store. Sin embargo, todos los ejecutivos de ambas empresas sabían que el propio Jobs había exigido que Google Voice fuera vetado.

Para Jobs, esa fue la gota de agua. Él había dicho a Google que, si éste incluía el recurso multitoque en sus teléfonos, lo procesaría. Cumpliendo esa promesa, un mes después procesó a HTC, fabricante del Nexus One, en el Tribunal Federal de Delaware.

Y lo más importante: empezó a buscar oportunidades de atacar a Google y Android públicamente: en octubre, al final de la audioconferencia trimestral realizada con inversores y analistas de Wall Street, gastó cinco minutos describiendo en detalle por qué Android era un producto inferior.

Android en todas partes

En 2010, Apple y Google se atacaban en todos los frentes posibles: en los tribunales, los medios de comunicación y el mercado. El aumento de popularidad de Android fue impresionante, y Rubin, Schmidt y el resto de la empresa no podían ocultar su satisfacción.

A principios de 2010, Android tenía siete millones de usuarios. Al final del año, tenía 67 millones y venía ganando trescientos mil nuevos clientes por día. El SO Android en sí todavía no estaba dando ganancias, pero no tardaría en hacerlo.

Más importante: estaba acelerando el crecimiento de los ingresos y beneficios de otras aplicaciones de Google, como la herramienta de búsqueda y YouTube,  llevando a un número mayor de personas a crear cuentas en Google y proporcionando la información de sus tarjetas de crédito.

Google todavía ganaba la mayor parte del dinero con las búsquedas en ordenadores portátiles y de escritorio. Pero todos los que estaban al mando de la empresa sabían que esa no sería la fuente de ingreso dominante para siempre. Gracias a Android, el público potencial para los anuncios y aplicaciones de Google se quintuplicaría.

Todo había funcionado casi exactamente de la manera que Rubin predijo: fabricantes de teléfonos y operadores móviles querían competir con el iPhone, y el éxito de Rubin los convencía de que el Android era su mejor oportunidad de hacerlo.

La industria de telecomunicaciones temía desesperadamente que Rubin las marginaría del mismo modo que Bill Gates intentó hacer con los fabricantes de PC con Microsoft Windows en la década de 1990.

Para el mezquino negocio de telefonía celular, la estrategia de Rubin era de hecho innovadora. Consistía en crear la máxima competencia posible entre los operadores móviles y los fabricantes de teléfonos.

Traducción: solos, no tenemos como vencer a Apple. Pero si trabajamos juntos, si nos concentramos en lo que realmente sabemos hacer bien, no sólo podemos vencer a Apple, sino que también haremos nuestro negocio más fuerte y lucrativo de lo que era antes.

La presión de mercado sobre el sector, sin embargo, era mucho mayor que en el pasado. Pero en 2010, Android era lo suficientemente bueno para ofrecer a los consumidores algo por lo que habían comenzado a anhelar: opciones.

Android y el iPhone bloqueaban una guerra de plataformas, y en esas guerras la tendencia es que el ganador se quede con todo. El que gana acaba con más del 75% de participación y de los beneficios del mercado, y el perdedor tiene que volverse para permanecer en él.

En el conflicto entre Microsoft y Apple, Microsoft ganó distribuyendo más ampliamente su software, lo que creó una variedad mayor de aplicaciones, lo que a su vez atrajo a más clientes.

Siempre ha habido buenas razones para creer que la disputa entre Apple y Google podría no desarrollarse de la misma manera que la de Apple y Microsoft. Para sus ejecutivos si, de alguna manera, sus plataformas móviles pueden coexistir en armonía, será una aberración histórica.  

El iPad cambia todo... de nuevo

La solución de Jobs para la estrategia de distribución de Android fue simple y audaz: anunció el iPad. Si Google iba a intentar vencer la guerra por las plataformas móviles en amplitud, Jobs quería que el mundo supiera que él iría a vencer en profundidad.

Tal vez el número de personas en el mundo con teléfonos Android fuera de hecho mayor que la cantidad de dueños de iPhones.

Pero quien tenía un iPhone tendría también un iPad, un iPod Touch y varios otros productos de Apple que corrían el mismo software, se conectan a la misma tienda virtual y generaban ganancias mucho mayores para todos los involucrados.

Con tanta cosa en juego, Jobs se enfureció con la recepción inicial, sorprendentemente tibia, recibida por el iPad. Sin embargo, había una explicación para el escepticismo del público. Nadie había visto un dispositivo como el iPad antes, y los primeros sólo comenzaron a venderse a dos meses del lanzamiento.

Los consumidores sabían instintivamente que necesitaban un teléfono y un portátil porque ya existían desde hace algún tiempo. Las únicas tabletas que ya habían visto eran equipos que ellos no querían. Hasta que trabajó en el iPad, Apple al principio tenía dudas.

Aunque el iPad recuerde un iPhone más grande por correr el mismo software y tener touchscreen, en realidad era un nuevo tipo de portátil. Usted nunca cambiaría un smartphone por un iPad, pero seguramente cambiaría el portátil por él.

El hecho de parecer un iPhone grande al principio fue objeto de crítica. La cuestión es que la pantalla más grande, por más que fuera un pequeño cambio, era exactamente lo que lo convertía en un dispositivo nuevo y poderoso.

A diferencia del iPhone, que fue desarrollado más rápido de lo que debería, la jornada del iPad por los equipos de hardware, software y diseño de Apple fue larga.

Perversamente, la tarea que parecía más difícil en términos técnicos, era construir la pantalla multitoque que hoy vemos en todas las tabletas y smartphones, fue la que más avanzó, mientras que el trabajo aparentemente más simple, encontrar una manera de construir el resto del dispositivo, luego pegarlo.

Sin embargo, sólo en el segundo semestre de 2009, meses antes del anuncio, Apple llegó a una conclusión sobre el tipo de producto que el iPad sería. La empresa desarrollaría una tableta, no importa lo que sucediera.

Jobs había intentado desarrollarlo desde 2003 y pensaba en hacerlo desde la década de 1980, de acuerdo con sus vídeos en la época. Además, la tecnología finalmente estaba lista: en fin, había banda ancha y procesadores con capacidad suficiente para hacer una tableta útil.

La tecnología multitoque se ha vuelto muy popular en el iPhone, y así la idea de una pantalla virtual para escribir correos electrónicos o escribir direcciones de Internet no era más extraña. Y, como estaba vendiendo tantos iPhones, Apple había reducido el precio de los componentes de la tableta a un nivel razonable.

Cuando los primeros iPads empezaron a comercializarse a principios de abril de 2010, quedó claro que la reacción inicial tibia del público al producto había generado una impresión equivocada. Apple vendió 450.000 unidades en la primera semana, un millón en el primer mes y 19 millones en el primer año.

A la empresa le tomó seis meses para darse cuenta de la rapidez con que los consumidores los compraban; en 2011, el iPad superó al aparato de DVD como el dispositivo electrónico de consumo más vendido de todos los tiempos.

¿Se acuerda de la convergencia? ¡Está sucediendo!

Un año después del lanzamiento del iPad, parecía extraño que Jobs se hubiera preocupado por un segundo con el éxito de Android en 2009 y 2010. Android continuó su impresionante crecimiento, pero las ventas del iPhone se aceleraron a la misma velocidad.

A finales de 2011, Apple estaba vendiendo cerca de cuarenta millones de iPhones por trimestre. Google iba bien. Dice que Android era rentable. Pero aún era difícil ver el impacto financiero de Android en la empresa.

A finales de ese año, Apple facturó 33.000 millones de dólares, tanto como Google y Microsoft juntos. El año anterior, ya había superado a Microsoft, convirtiéndose en la mayor empresa de tecnología en valor de mercado.

La empresa tenía tanto dinero que, si quería usarlo para convertirse en un banco, habría quedado entre los diez más grandes del mundo.

Más notablemente, a mediados de 2011, el iPad demostraba ser un producto aún más revolucionario que el mismo iPhone y se estaba volcando por el reverso cinco industrias. Estaba cambiando la forma en que los consumidores compraban y leían libros, periódicos y revistas.

Modificaba la manera en que la gente veía películas y televisión. Los ingresos de estos negocios totalizaban cerca de 250 mil millones de dólares, o aproximadamente el 2% del PIB estadounidense.

En retrospectiva, es extraño que haya sido el iPad, y no el iPhone, el que ayudara al negocio de los medios a ver un futuro del que quería formar parte, y no combatir.

Uno de sus mayores objetivos siempre fue alcanzar a los clientes dondequiera que estuvieran. Nada era mejor para eso que un smartphone conectado a Internet. Ningún otro dispositivo podría alcanzar de forma constante a los clientes en todas partes.

En la época, sin embargo, los ejecutivos de contenido creían que la pantalla era muy pequeña. Ellos no podían imaginar a sus clientes viendo una película o leyendo un libro en ella. Y los anunciantes no podían imaginar una hermosa y cara campaña en la pantalla de los smartphones.

El iPad, por otro lado, con una pantalla casi del tamaño de algunas revistas, presentaba innumerables posibilidades. Y, una vez que las empresas de medios se liberaron de los temores iniciales sobre el iPad, la mayoría se adhirió a él.

De hecho, el iPad provocó una ola de enfoques nuevos, innovadores y populares con  relación al consumo de noticias y entretenimiento que pocos habían visto en la industria de medios en décadas.

Los editores de libros corrieron para ofrecer sus títulos en formatos para descargar. Los periódicos y revistas se convirtieron para desarrollar ediciones para iPad con un diseño atractivo. ¡Empresas de televisión por cable, habían desarrollado software en consecuencia!

La convergencia de tantos medios fue tan rápida que, incluso si los ejecutivos de los medios de comunicación quisieran resistir, habría sido inútil. Uno de los truísmos de los medios estadounidenses es que sigue la mirada de sus clientes, y en 2012, una enorme cantidad de ellas estaba orientada hacia el iPad.

Por treinta años, los medios de comunicación soñaron y planificaron maneras de aprovechar la inevitable colisión entre el contenido digitalizado y el circuito integrado, o sea, el microchip de silicio que alimenta todo, desde los servidores al menor de los iPods.

Pero ellos habían cometido tantos errores, y de manera tan catastrófica, en sus apuestas sobre cómo eso sucedería que muchos acabaron desistiendo de la idea. Ahora, se esforzaban para digitalizar todo lo que pudieran para dar cuenta de todo el contenido por el cual los clientes estaban dispuestos a pagar.

El cálculo estratégico para toda esta negociación en torno a la oferta de contenido digital no era complicado. Si fuera posible impedir que los consumidores robaran contenido, la reducción de la fricción asociada a la compra de periódicos, revistas, libros, programas de televisión y películas aumentaría los beneficios.

El ecosistema de Apple, formado por iPods, iPhones e iPads, todos conectados a la tienda iTunes Store, fácil de usar, parecía una tabla de salvación. Para los medios, la palabra "online" era un epíteto: sinónimo de caída en las ganancias, piratería y miedo a la quiebra.

Pero todo lo que Apple tocaba en línea parecía volverse oro. De hecho, los consumidores estaban acostumbrados a pagar por el contenido en los dispositivos de Apple, no a obtenerlo de forma gratuita, como ocurría con el contenido consumido en otros lugares de Internet.

Cambiando el mundo una pantalla a la vez

El giro en los medios de comunicación y en la tecnología que el iPhone comenzó, el movimiento Android aceleró y el iPad amplió al convertirla en una revolución completa provocó un torbellino en los años después del fallecimiento de Jobs.

No se trata sólo de las dos mayores y más influyentes empresas de sus ramas que traen una batalla de vida o muerte. La cuestión es la revolución móvil creada por ellas, de una hora para otra, casi 250 mil millones de dólares en ingresos de algunas pocas industrias.

Para quien estaba en el lado equivocado de estos cambios, los últimos años han sido desagradables. La industria televisiva está preocupada, ya que las empresas de tecnología como Netflix y YouTube, de Google, compiten por el mismo público con contenido propio y presionando las tasas de suscripción mensual.

Experimental: es así como las empresas de tecnología les gusta llamar su creciente interés en los medios de comunicación. Si esto es cierto, se trata de un gran experimento. Netflix, por ejemplo, acaban de pasar dos años y 100 millones de dólares para producir el éxito House of Cards, con Kevin Spacey.

Muchos creen que es sólo cuestión de tiempo hasta que Apple haga algo grandioso relacionado con la TV, ya sea con otro aparato innovador, ya sea utilizando su enorme reserva financiera para convertir a iTunes en la fuente más actualizada y significativa de contenido en cualquier medio.

Una cosa es cierta: en el fascinante mundo de la tecnología siempre habrá novedades instigadoras y grandiosas batallas por la innovación: ¡es sólo esperar para ver!

Notas finales

Comparar a cualquiera con Steve Jobs es injusto. Tim Cook, el nuevo CEO de Apple, se ha esforzado por resaltar que el propio Jobs dejó claro que no quería que él administrase a Apple de la manera en que creía que Jobs quería, sino cómo creía que debería.

Fue algo bueno de Jobs haber sacado el peso de la espalda de Cook de esa manera. Lo que no se sabe es cuán significativo fue ese gesto. Jobs ya se ha ido, y los clientes, proveedores, inversores, empleados y fans quieren que Cook sea como él mismo que no lo admitan.

No lo dejarán en paz con respecto a eso hasta que Cook muestre al mundo su propio nuevo producto revolucionario.

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¿Quién escribió el libro?

Fred Vogelstein, nuestro autor, es colaborador de la revista Wired, en la que cubre la industria de tecnología y de medios. También escribe para el Wall Street Journal, Fortune, además de tener artículos publicados en la New York Times Magazine, en Los Ang... (Lea mas)