Mide lo que importa - reseña crítica

Llegó el momento de modernizar tu empresa. John Doerr explica en su libro cómo funcionan y para qué sirven los OKR, la misma plataforma de despegue que utilizaron Google, Bill Gates y Bono para potenciar los rendimientos y la forma de trabajar en diversos proyectos. Deja atrás las viejas prácticas de los recursos humanos y anímate a dar un paso adelante a la hora de manejar tu compañía.

Presentando a los OKR

La historia de Google sirve como puntapié inicial para este libro. Sergey Brin y Larry Paige acudieron a John Doerr para que invirtiera en su colosal proyecto.

Una vez que accedió, el autor de este libro les mostró la práctica OKR, siglas de Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Claves).

Es nada más ni nada menos que “un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos”. Resulta que lo más difícil no es tener ideas, sino saber ponerlas en práctica.

Volviendo a las siglas, para Doerr un Objetivo responde a qué hay que lograr. En tanto que los Resultados Claves son un marcador de referencia y monitorizan cómo llegamos a ese objetivo.

En otras palabras, los OKR sacan a relucir tus objetivos claves, canalizan los esfuerzos y la coordinación y conectan operaciones diversas proporcionando un propósito común y unidad a toda la organización.

Aunque esta idea no es suya. La aprendió mientras estuvo en Intel, del “padre de los OKR”, Andy Grove.

Era un sistema simple que recordaba permanentemente qué tenían que estar haciendo los equipos de la firma informática. Pero iba un poco más allá, porque Intel, a diferencia de sus competencias en los años ‘70, valoraba más la ejecución que el conocimiento en sus empleados.

Es decir, los resultados están por encima de los antecedentes académicos.

Continuando con Intel, su operación Crush en la lucha para sobrevivir como una joven empresa, deja en claro a los cuatro superpoderes de los OKR: concentración, cooperación, seguimiento y exigencia.

Superpoder n° 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades

Para tener establecidos los objetivos de manera eficaz es necesario que la junta directiva de el primer paso. ¿Cómo? Invirtiendo tiempo y energías para decidir qué es lo importante.

Según Doerr, esto vale la pena a pesar de lo difícil que suena reducir los objetivos a sólo una pequeña lista. El número ideal de OKR está entre tres y cinco.

Si bien son los líderes los que toman estas decisiones, muchas veces las ideas aparecen gracias a los técnicos o colaboradores.

Por otro lado, también es fundamental evaluar la forma de contar el porqué y el qué de su proyecto. Esto permitirá que la toma sea decisiones sea sensata, prime el espíritu de equipo y el rendimiento sea más que óptimo.

Con todo esto hay que alcanzar los resultados clave, que son “las palancas de las que tiras, los hitos a los que hay que llegar”.

Asimismo, a los OKR hay que introducirlos en la empresa de manera gradual. El ritmo a implementar depende del contexto y la cultura de cada una.

El autor explica la esencia de este superpoder en palabras de Paige: las organizaciones ganadoras deben “disparar menos flechas y acertar más en la diana”.

Mientras que Brett y David Kopf, fundadores de la start-up Remind, lograron tener una empresa mejor gestionada y que ejecuta mejor porque ganaron concentración a través de la implementación de los OKR.

En tanto que en el caso de Nuna, una plataforma de datos para Medicaid, la llave estuvo en la implicación. Sus creadores tuvieron que mostrar un compromiso constante para lograr los objetivos planteados.

Superpoder n° 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo

Hoy en día existen estudios que demuestran que “cuando los objetivos se hacen públicos hay más posibilidades de concretarlos que cuando se establecen en privado”.

En un funcionamiento como tal, Doerr explica que “la meritocracia florece a la luz del día”. Básicamente porque hasta los empleados de menor rango pueden ver los objetivos para llegar a ser CEO. Como consecuencia, la transparencia impulsa la colaboración.

Con este paso resuelto empieza el verdadero trabajo. Y aquí se ve la coordinación.

El autor menciona a la Harvard Business Review, que asegura que las empresas con mayor coordinación duplican sus posibilidades de obtener un alto rendimiento.

Sin embargo esto es difícil de ver dentro de las empresas. Doerr agrega que la falta de coordinación es el principal obstáculo entre la estrategia y la ejecución.

Entonces, para tener una coordinación vertical los OKR se transforman en la vía ideal.

A pesar de que aún hay varias compañías que lanzan sus objetivos en cascada como antaño, podemos encontrar alternativas. Como los OKR son transparentes, podemos compartirlos saltándonos uno o varios niveles de jerarquía.

Google es todo lo contrario al sistema en cascada. Con su “20% de tu tiempo” permite que sus ingenieros trabajen el equivalente a un día a la semana en un proyecto propio de forma paralela.

En tanto que para estar conectados con nuestros clientes debemos asegurarnos que cualquier decisión que tomemos tiene que encajar con nuestra visión. Siempre nos decantaremos por nuestros clientes antes que un objetivo.

Superpoder n° 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades

Tal como manifiesta Doerr en este capítulo, una de las grandes cualidades de los OKR es que se puede hacer un seguimiento de ellos. Esto sirve para cambiarlos o adaptarlos después según se den las circunstancias.

Se desarrollan en tres fases:

• El establecimiento: los colaboradores se implican más cuando ven por sí mismos en qué medida su trabajo contribuye al éxito de la empresa. Para esto lo recomendable es utilizar plataformas donde los usuarios puedan crear, seguir, editar y puntuar sus OKR.
• Seguimiento a medio camino: todos deseamos ver cómo vamos progresando y posiblemente que sea reflejado con porcentajes incluidos. Tener la posibilidad de observarlos motiva mucho a los empleados.
• Recapitular: aclarar y repetir. A través de la puntuación de los objetivos, la autoevaluación subjetiva y la reflexión se pueden obtener beneficios importantes. Recuerda que los OKR no terminan cuando culmina el trabajo, “son organismos vivos que respiran”.

La experiencia de Bill Gates y Patty Stonesifer deja en evidencia que cuanto más hay en juego se torna aún más necesario hacer un seguimiento de los progresos, ver cuáles son los problemas al acecho, saber salir de los baches y cambiar los objetivos sobre la marcha.

Superpoder n° 4: Exigirse lo imposible

Si una compañía quiere perdurar en el tiempo y prosperar, debe aspirar siempre a alcanzar una nueva cima.

En este sentido, Doerr sostiene que el establecimiento de objetivos conservadores obstaculiza la innovación. Y sin ella no se puede ganar.

Por lo tanto, si se escogen objetivos ambiciosos de forma congruente, la recompensa será incluso mayor al riesgo asumido.

En el caso de Google, dividen a los OKR en dos tipos: los objetivos asignados y los objetivos aspiracionales. Los primeros están vinculados a los cálculos de la empresa, que deben cumplirse en su totalidad en un tiempo limitado. Mientras que los aspiracionales reflejan las ideas más arriesgadas y orientadas hacia el futuro.

Aunque no todas las empresas tienen la espalda para asumir los riesgos que toma Google. Cuanto más margen de error tenga, más podrá extenderse.

A nivel grupal, tu rol como líder es intentar desafiar a los integrantes de tu equipo sin que sientan que el objetivo es inalcanzable.

Asimismo, los OKR exigentes funcionan como un ejercicio intenso de resolución de problemas para cualquier compañía. Se tornan estimulantes.

“Al comprometerse con una mejora cualitativa radical, una organización establecida puede renovar su sentido de la urgencia y lograr grandes beneficios”. Un ejemplo de esto es YouTube, que pudo averiguar cómo medir lo que importa para convertirse en lo que es hoy en día.

Los CFR

Para el autor de este título, las evaluaciones de rendimiento anual son “costosas, agotadoras y, en su mayoría, inútiles”.

John explica que para alcanzar los objetivos que superen incluso las expectativas previas, la gestión de los responsables de la empresa hacia los empleados debe ser de un nivel altísimo.

Este nuevo modelo de recursos humanos se implementa a través de un instrumento llamado CFR. Sus siglas significan conversaciones, feedback y reconocimiento.

• Conversaciones: debe haber un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador para potenciar el rendimiento.
• Feedback: es una comunicación bidireccional entre compañeros para evaluar el progreso.
• Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones.

Por estos motivos los CFR son igual de importantes que los OKR para garantizar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.

Reemplazar las viejas prácticas de los recursos humanos por un feedback continuo y en tiempo real, sus probabilidades de mejorar durante el año aumentan de manera considerable.

Esto se verá reflejado no sólo a nivel colectivo, sino que los logros de todos los individuos crezcan.

En tanto que para fomentar el reconocimiento puedes instituirlo entre los empleados, establecer un criterio claro, compartir historias sobre él, hacer reconocimientos frecuentes y meritorios y vincular el reconocimiento a los objetivos de la empresa y a las estrategias.

Mejorar constantemente

Como ya nos mostró Doerr, los OKR y los CFR ayudan a las empresas a avanzar un poco más cada día en la larga y exigente carrera por conseguir la excelencia.

Si los objetivos se establecen de forma estructural con conversaciones y feedback frecuentes, se les enseña a los empleados a trabajar sin tapujos. Incluso si están presionados, esto sirve como una gran lección para las operaciones pequeñas cuando estamos en pleno crecimiento.

Así los colaboradores se transforman en pensadores más rigurosos y disciplinados. El beneficio termina resultando mutuo.

Esto ayuda, especialmente, a los empleados menos expresivos que de esta manera tienen la posibilidad de brillar dentro del organigrama.

Para poder tener un proceso de mejora constante resulta necesario que la cúpula ejecutiva se implique incondicionalmente con los OKR. En caso contrario, no serán seguidos por sus colaboradores y el desarrollo se cortará.

La importancia de la cultura de empresa

La cultura le da sentido al trabajo, señala Doerr. Es mucho más importante que la estrategia y está completamente justificado que los líderes se obsesionen por ella.

A medida que la empresa va creciendo la incógnita pasa por cómo proteger los valores culturales. La respuesta ya la tienes: los OKR y los CFR. Los directivos de las grandes corporaciones ya los están utilizando para cambiar o adaptar sus culturas.

Con ellos tendrás un plan básico para comenzar porque el establecimiento de objetivos y la cultura saludable son elementos interdependientes.

Si coordinas equipos para que trabajen en unos pocos objetivos comunes y creas vínculos mediante charlas informales, generarás transparencia y responsabilidad. Esa es la estructura donde se cimienta un rendimiento elevado.

¿Quieres un ejemplo? Pues toma a Bono, cantante del grupo de rock U2. Cuando lanzó la campaña ONE para catalizar una coalición de activistas sin afiliación política se apoyó en los OKR. Y a través de ellos fue realizando un cambio de cultura fundamental a medida que su proyecto iba creciendo.

De esta forma ayudó en la entrega de casi 50 millones de dólares en financiación para iniciativas sanitarias que mejoran la calidad de vida de la gente en África. También presionó para que se implementen leyes anticorrupción y por canalizar recursos procedentes de los ingresos por petróleo y gas.

Notas finales

A modo de resumen, has podido comprobar que los OKR y los CFR ayudan a organizaciones de todo tipo y tamaño a realizar lo inimaginable.

Aunque sus beneficios son aún mayores: inspiran a los trabajadores, crean líderes y dan unidad a los equipos para conseguir grandes avances.

Según John Doerr en “Mide lo que importa”, los OKR pueden entenderse como una herramienta, un protocolo o un procedimiento pero él prefiere compararlos con una plataforma de lanzamiento. Funciona como un punto de inicio para los nuevos emprendedores.

Y en eso coincidimos. Si los objetivos se establecen estructuralmente y se utiliza una comunicación continuada, las empresas tendrán un crecimiento exponencial.

Son muy adaptables, permiten tener un ambiente armonioso de trabajo y con pautas claras.

Ahora ya tienes todos los conocimientos y ejemplos necesarios para poner en marcha los OKR dentro de tu empresa. ¡Vamos!

Consejo de 12min

Si quieres adentrarte aún más en el mundo Google, anímate a leer “Cómo trabaja Google”, de Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg. Dos ejecutivos de la empresa cuentan con lujo de detalles la cultura de trabajo que cultivaron allí dentro.