La historia de Starbucks: Dedícate de corazón - reseña crítica

Toda la gente que visitó los Estados Unidos queda impresionada: ¡Starbucks está presente en todos lados! ¿Y tú, conoces la historia de esta cafetería tan exitosa? En este libro, su CEO Howard Schultz nos cuenta un poco sobre los pasos que tomó para hacer de Starbucks la cafetería más conocida del mundo. Si quieres conocer un poco más sobre el crecimiento de esta organización y sobre sus valores, ¡no te pierdas este microlibro de 12’!

El diferencial de Starbucks

Aún en sus inicios, Starbucks creció logró tener 5 tiendas en Seattle, sirviendo cómodamente a un nicho en crecimiento en el mercado, a pesar de los problemas económicos de la época. La pasión de los fundadores y el compartir información con los clientes sobre el café hicieron que Starbucks se ganase popularidad entre los consumidores de café en Seattle. Al educar a sus clientes sobre los diferentes tipos de café, Starbucks se diferenció de las otras empresas convencionales. Sus cafés, al ser tostados individualmente frente al cliente como un ritual, acabaron por volverse los mejores disponibles en los Estados Unidos.

Howard Schultz tuvo un origen humilde proyectando casas hasta que construyó una carrera exitosa como gerente general de la empresa sueca Hammarplast, una organización que vendía componentes de cocina en los Estados Unidos.

Eventualmente, después de un año observando, Schultz se unió a Starbucks con un pequeño capital con el objetivo de hacer a Starbucks una empresa nacional en los Estados Unidos.

Una visión, una idea, y una oportunidad

“Beber café debe volverse parte de la vida social de una comunidad”. Y fue en base a ese precepto que Starbucks alcanzó su fama. La cafetería es una extensión de la casa de la gente, y debe ser un lugar donde puedas sentarte, beber un café e interactuar con la gente, extraños y amigos.

Después de volver de un viaje a Italia, Schultz le presentó sus ideas a los fundadores de Starbucks. Su visión de expandir el negocio como una cafetería que servía café fresco, y especialmente café con leche, no fue bien recibida. Starbucks, para los dueños, estaba en el negocio de vender granos tostados de café, y no en el ramo de los restaurantes. Durante meses, Schultz persistió en presentar la misma idea varias veces, y todo el tiempo era rechazada.

Los conflictos, de ideas o de personalidades, son las fuerzas que originan los cambios en las culturas corporativas. Al final, Schultz decidió montar su propia empresa con la idea de vender café expreso en toda Seattle.

Baldwin, y los demás los directores de Starbucks, apoyaron la salida de Schultz de la empresa e incluso le permitieron quedarse unos meses más mientras organizaba su salida. Baldwin inclusive lo ayudó con el capital para su idea, ofreciéndole $150.000 como una inversión semilla.

Un nuevo comienzo

Schultz abrió su propia empresa de cafés llamada “Il Giornale” mientras ofrecía una nueva experiencia con los cafés, inspirada en su experiencia en Italia. Vender café expreso y organizar cafeterías en los Estados Unidos era un fenómeno nuevo que Schultz pensó que sería un emprendimiento exitoso.

Tardó cuatro años en hacer el negocio viable para poder ser apoyado por inversionistas. Todos los inversionistas lo querían por el negocio y no por las ideas. Su pasión por el café y sus ganas de ser exitoso lo impulsaron.

Desde invitar a los inversionistas para lograr el capital requerido de $1.250 millones, hasta escoger a la gente que manejaría el negocio, Schultz mostró cómo podría superar todos los retos.

No había ningún secreto. La clave era la creencia central en saber que el negocio era sólido y que sería un éxito. Y es ahí que su pasión entra como un factor. La creencia en y el amor por el negocio del café eran tan importantes como hacer del negocio un éxito.

Cuando la primera tienda abrió finalmente, Schultz sabía que pasaría un tiempo antes de poder recuperar su inversión.

Pero los inversionistas no confiaban mucho en ese negocio; confiaban en Schultz. La honestidad y la integridad son importantes cuando estás lidiando con el dinero de otros, porque tu reputación está en juego.

David Olsen, uno de los dueños de Café Allegro, se juntó a Schultz para expandir las operaciones de Il Giornale. La contribución y la pasión de Schultz por el negocio del café hizo que Starbucks se volviese lo que es hoy: un negocio billonario. Schultz le transmitió los valores de su empresa a sus empleados, e incluso a sus socios.

Posiblemente, un punto importante de la vida de Schultz haya sido su habilidad de prever el futuro y su creencia en el destino. Y eso fue muy evidente cuando aprovechó la oportunidad de comprar Starbucks Coffee cuando estaba a la venta. Como un elemento importante al emprender, buscar oportunidades y tener pasión por lo que se hace puede producir resultados increíbles. Con determinación, Schultz fue capaz de comprar la empresa que tanto amaba.

Reinventando la experiencia y cambiando de dirección

Cambiar el negocio se mostró muy difícil. A veinte meses de haber dejado Starbucks, la moral de los empleados estaba muy baja. Cuando Schultz le contó a sus colaboradores sobre sus planes de transformar la empresa, encontró mucho escepticismo. Su primer pedido del día fue establecer la confianza entre los gerentes y los empleados.

El principio de dar el debido reconocimiento a los empleados de la organización valió la pena, pues los colaboradores se sentían motivados e impulsados por una empresa a la que le importaban. En Starbucks, una persona no es solamente un empleado con habilidades, sino un artista apasionado por el café.

Fueron muchas las dificultades que se presentaron al organizar una empresa para cambiar su dirección (de vender granos de café a servir café fresco). Schultz tuvo que traer a un equipo de administradores y adaptar Starbucks a la nueva experiencia con el café.

Abrir tiendas en todos los Estados Unidos por los próximos 5 años se volvió un reto que fue superado gracias a la reestructuración de Starbucks. Cuando algo nuevo surge y se aprovecha de la imaginación de los clientes, el éxito está garantizado

Colaboradores y clientes son parte de la familia

El principio más importante que a Schultz le gusta transmitir es que la gente continúa siendo el recurso más importante de la organización. Tratar a los colaboradores como familia los hará leales y los alentará a dar lo mejor de sí mismos.

Sin gente que comparta la misma pasión y creencias, una organización fracasa. Y sin los clientes que crean no solo en los productos, sino también en lo que la empresa defiende, una organización fracasa.

Schultz cree que una empresa necesita escuchar a la gente y darles importancia, no solo cumplir con lo que es obligatorio. Cuando a una empresa le importan los clientes, eso se les transmite de alguna manera, haciéndolos felices en regresar y continuar haciendo negocios. La responsabilidad corporativa social hizo de Starbucks una empresa con corazón y pasión por el café. Y esta responsabilidad social está incorporada en la declaración de la misión de Starbucks.

Aprendiendo con las derrotas y empezando de nuevo

Starbucks tuvo una serie de derrotas entre 1987 y 1989 con solo 20 tiendas funcionando en ese momento. Schultz le presentó un plan de crecimiento a su Consejo de Directores: construir una instalación de alto nivel para tostar los granos de café, y un sistema de información computarizado muy sofisticado, para registrar las ventas de cientos de tiendas.

Su Consejo lo apoyó con paciencia. El resto entró en la historia. A partir de 1987 - 1989, Schultz desarrolló una base sólida al contratar gerentes importantes e invirtiendo en las instalaciones que Starbucks necesitaba. Cuando Starbucks abrió su IPO en 1992, sus ganancias llegaron al 80% anual y el número de tiendas se duplicaba anualmente. Cuando las empresas quiebran, según Schultz, es porque no invierten lo suficiente en la gente, los sistemas y los procesos importantes.

Según Schultz, los negocios de la competencia en el mismo mercado que quebraron cometieron errores, como no recabar el suficiente dinero como para financiar el crecimiento, formaron franquicias muy temprano, perdieron el control de calidad de sus productos, no invirtieron en la gente y en los procesos, escogieron los inmuebles en lugares equivocados, no tuvieron disciplina para abandonar un local que no era económicamente viable.

Schultz también se apoyó en mentores que pasaron por la misma experiencia antes - emprendedores con experiencia y empresarios que lo ayudaron y guiaron sus pasos.

Invirtiendo en gente mejor que tú

Schultz contrató gente que no era solamente más inteligente que él, también tenía experiencia para ayudarlo al inicio de Il Giornale y durante los años de expansión de Starbucks. Él despidió gente que no estaba a la altura del reto durante los años de crecimiento de la empresa.

Aprendió a aceptar la sinceridad como una crítica valiosa sobre la filosofía de cómo Starbucks opera. Howard Behar, quien se unió a Starbucks en 1989, tenía la opinión de que la empresa era orientada al producto cuando debería ser orientada a las personas. Schultz dijo que “no estamos llenando barrigas, estamos llenando almas”.

A partir de eso, Starbucks pasó a ser altamente orientada al cliente, adoptando un programa instantáneo que involucraba hacer visitas sorpresa a cada tienda para monitorear el servicio de atendimiento al cliente. Behar entrenó a los empleados de Starbucks a tomar medidas heroicas y a cumplir las demandas de los clientes. Behar también les enseñó a los empleados de Starbucks a decir lo que pensaban en reuniones abiertas cada trimestre.

Eventualmente, Behar, después de algunos años liderando la operación del comercio minorista y expansión de Starbucks, hizo lo que pocos ejecutivos hacen: contrató y entrenó a su sucesor, Diedra Wager de Taco Bell, quien se mostró como una hábil gerente. Conocía los sistemas de información que Starbucks necesitaba para sistematizar sus operaciones minoristas.

Sin romance ni visión, un negocio no tiene el alma necesaria para motivar a la gente a alcanzar cosas grandes. Muchos negocios fallan porque sus líderes no saben ejecutar las ideas. Una base sólida de procesos y sistemas, y disciplina y eficiencia son necesarias, antes de que las ideas creativas sean implementadas y la visión del emprendimiento se realice.

El valor de Starbucks para el mercado

Con la decisión de Starbucks de convertirse en una empresa pública, la empresa tuvo un comienzo muy bueno en la NASDAQ el 26 de junio de 1992, cuando abrió a $21 por acción, mientras que su meta era de $14 a $16 por acción. El IPO recabó $29 millones para la empresa, $5 millones más de lo que se esperaba. Al final del día, la capitalización de mercado de Starbucks se situó en $273 millones, cinco años después de que Schultz compró el negocio por $4 millones.

El precio de las acciones nunca cayó por debajo del precio de abertura, y tres meses después alcanzó el valor de $33 por acción, haciendo que Starbucks valiese $420 millones. Los vendedores a corto plazo que creían que Starbucks estaba sobrevalorado se mostraron equivocados con el tiempo.

Continúa reinventándote

Cuando el café pasó a ser vendido en todo el país, la competencia también comenzó a aumentar. Las cafeterías estaban adaptándose al modelo de Starbucks. Starbucks nunca se sintió amenazado por las cafeterías pequeñas de barrio, pero las empresas de café estaban viendo el éxito de Starbucks y pensando en grandes planes de expansión. Schultz y su equipo de Starbucks se embarcaron en un plan de expansión agresivo para la Costa Este, acelerando la ejecución planeada para abrir más tiendas y detener a la competencia.

En junio de 1994, Schultz decidió reinventarse al permitir que Orin Smith lidiase con la mayoría de sus responsabilidades, asumiendo los títulos de CEO y COO de la empresa.

Schultz ahora tenía tiempo para concentrarse en una joint venture con Pepsi, en el proyecto de la tienda del futuro y en el desarrollo de nuevos productos.

Cada año la competencia aumentaba, los administradores cambiaban, y las necesidades y gustos de los clientes también cambiaban. Si las cosas estuvieran bien, cambiar la fórmula es una necesidad ya que nada puede quedarse igual para siempre en el mundo de los negocios. Mantener el status quo te puede llevar al fracaso.

Desde 1984 en adelante, Starbucks estaba en el negocio de la venta de café y de las experiencias con el café. El segundo cambio en sus paradigmas surgió cuando inventaron nuevas maneras de aprovechar el sabor del café, en bebidas embotelladas, helados y otros productos innovadores.

En 1993, Don Valencia, un inmunólogo que creó el extracto del café Sumatra, se unió a Starbucks como jefe de Investigación y Desarrollo, abriéndole las puertas a un nuevo mundo a Starbucks. Eso hizo que fueran capaces de crear nuevos productos, incluyendo cervezas con sabor a café, helados de café y bebidas basadas en café listas y embotelladas.

Starbucks entró en una joint venture con Pepsi para anunciar el Mazagran, una bebida helada de café que sería distribuida por Pepsi. Fue un fracaso. Pero Schultz no impidió que eso sucediera; en vez de eso decidió colocar en latas su Frapuccino. Pepsi se sorprendió con la cantidad de pedidos, fue un gran éxito.

Starbucks entró en el negocio de los helados en 1996, uniéndose a la empresa Dreyer. Nuevamente fue un éxito, ganándole a Häagen-Dasz como la marca de helado de café premium número 1 en los Estados Unidos.

Sabiendo aprovechar las crisis para mejorar el negocio

Cuando una helada llegó a Brasil, Schultz sabía que tenía una gran crisis para resolver.

Su equipo de gestión lidió con el problema con tranquilidad, y protegió sus provisiones de café a pesar de los altos precios. Pasó los costos a los clientes solo para cubrir los gastos de Starbucks.

Para recuperarse del costo creciente del café, Orin sugirió que se volviesen más eficientes al aprovechar las economías de escala, usando un “plan de mejora de las ganancias”. Eso incluía la renegociación de los contratos con sus operaciones de cadena de suministros, como la renegociación de los precios de los vasos de papel. Este plan les llevó 10 años, pero Starbucks lo logró.

Cuando los precios del café subieron nuevamente en 1997, Starbucks estaba listo para resolver el problema.

Schultz afirmaba que Starbucks podía comprar café más barato, pero no quería comprometer la calidad del café a cambio de más ganancias.

Marcas fuertes crean conexiones con la gente

Schultz creía que las marcas fuertes crean conexiones personales poderosas. Empezó esas conexiones con sus empleados y no con sus clientes. La mayoría de las marcas nacionales en los Estados Unidos están centradas en el marketing. Starbucks está centrado en sus productos, personas y valores.

Schultz decía que Starbucks empezó educando a los clientes sobre su pasión por el café. Starbucks construyó una fidelidad a la marca en cada cliente, a través de sus campañas en las tiendas.

Y el éxito de la empresa muestra que los programas de publicidad millonarios no son un requisito para la construcción de una marca nacional. La marca de Starbucks representa más que los cafés. Involucra una experiencia en la tienda en todos los sentidos, transmitiéndole al cliente la pasión por el café.

La responsabilidad social de la empresa

Starbucks apoya causas valiosas en las comunidades donde opera y en los países donde compra el café. Schultz hizo una sociedad con la organización CARE para ayudar a estos países. Hasta 1993, Starbucks era el patrocinador corporativo más grande de CARE en los Estados Unidos.

Pero eso no impidió que los manifestantes y activistas reclamaran sobre los bajos precios que Starbucks pagaba a sus proveedores de café.

Por eso, en septiembre de 1995, Starbucks desarrolló un Código de Conducta llamado “El compromiso de Starbucks de hacer nuestra parte” que delimitaba las creencias y aspiraciones de Starbucks, así como algunos compromisos específicos a corto plazo para ayudar a mejorar la calidad de vida en los países exportadores de café.

Invirtiendo en diseño y en la experiencia del cliente

Schultz nos cuenta que Starbucks mantiene el diseño de cada tienda con un estándar alto, exigido también para el café.

Poseen diversos formatos de diseño diferentes, planeados para enorme cantidad de tiendas que tienen, como las tiendas tipo A con 130 metros cuadrados y las del tipo B para tiendas más pequeñas. El bar fue proyectado para tiendas dentro de supermercados o edificios con oficinas, y también existen proyectos para espacios con solo 1 metro cuadrado.

Liderando con corazón

Schultz se propone a liderar con el corazón, pasión, compromiso y entusiasmo de un grupo de gente dedicada. Para él no se trata solo de ganar dinero, sino también de perseguir el sueño que mucha gente no pensaba que sería posible, y descubrir una manera de dar algo a cambio a sus empleados, clientes y a las comunidades donde Starbucks opera.

La victoria significa mucho más cuando no viene solamente de los esfuerzos de una personas, sino de la realización en conjunto de varias personas. Según Schultz, el éxito es mucho más dulce cuando es compartido.

Notas finales

Si no quieres empezar un negocio con un producto nuevo que acabas de crear, vas a necesitar reinventar alguna commodity antigua. Si amas esta commodity y estás dispuesto a seguir con ella, tendrás muchas más oportunidades de atraer a tus clientes. Ellos van a comprar tu producto porque van a comprar tu compromiso. Los inversionistas harán lo mismo. Van a invertir en tu pasión, en el hecho de que el éxito de tu negocio es personalmente importante para ti. Y esencialmente, van a invertir en ti. ¡Pasión y compromiso no son cosas que aprendes en una carrera de administración!

Consejo de 12’: Si te gustó este microlibro, ¿Qué tal leer ‘La Tienda de Todo’, sobre la creación del gigante Amazon? ¡Creemos que te va a gustar, revísalo!