El método Lean Startup - reseña crítica

Eric Ries es uno de los mayores pensadores del movimiento de startups de tecnología en el mundo. En “El método Lean Startup”, propone un modelo diferente de pensamiento sobre el emprendimiento. 

El autor proporciona un modelo para ayudar a las empresas a aprender de manera rápida y constante. ¡Deja tu plan de negocios a un lado y sumérgete con nosotros en esta lectura!

La importancia de la visión

Cada inicio tiene un destino fijo, una dirección a la que te gustaría ir, que está directamente asociada con tu visión. Es necesario tener una estrategia clara que incluya un modelo de negocio, un plan de producto y una clara comprensión del mercado.

El producto vendido por una startup es el resultado final de esta estrategia y puede cambiar para lograr la visión predeterminada. Eric se refiere a los grandes giros estratégicos de una startup como pivotes. 

La mayoría de las empresas fracasan porque son incapaces de ejecutar y poner esta visión en práctica. Una startup es una organización humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en un ambiente de extrema incertidumbre. Por lo tanto es necesario experimentar y aprender rápidamente.

La importancia del aprendizaje

Es natural que la gente diga que aprendió mucho durante un proyecto o cuando empezó algo nuevo. Sin embargo, para Eric se necesita algo más que aprender. Es necesario validar constantemente los aprendizajes. 

La validación viene a través de la simplificación y la prueba de que está resolviendo un problema que la gente tiene. Debes centrarte en lo que los clientes realmente necesitan y eliminar todo lo demás.

En IMVU, su compañía, Eric trabajó en el desarrollo de un mundo 3D virtual y plugins para herramientas de chat en 2004. Durante la fase de pruebas iniciales descubrió que los consumidores no sabían cómo instalar los complementos en su software.

Por otra parte, también aprendió que a la gente no le importaba tener que instalar un nuevo software de chat. Entonces se dio cuenta de que había perdido mucho tiempo y recursos creando algo que la gente no quería o sabía usar.

La validación provino de los números y el análisis de los comportamientos de los usuarios. Si un cambio ocurrió y trajo buenos resultados, fue validado y mantenido. De lo contrario, se eliminó.

La importancia de la monetización temprana

En la vida de una startup, uno de sus objetivos es encontrar un modelo de negocio y esto se consigue con ingresos. La startup de Eric comenzó a cobrar a sus clientes desde el inicio, algo que no suelen hacer la mayoría de startups. Es importante tener ingresos lo antes posible, aunque sean bajos. 

Muchos empresarios se ven atrapados en el desarrollo de productos durante mucho tiempo sin cobrar a sus clientes potenciales. Sueñan con el día en que la gente querrá pagar por sus productos y servicios. La gran verdad es que posponer la facturación conduce al desarrollo de productos que nadie quiere pagar. 

Comenzar a cobrar temprano es importante y te ayudará a entender realmente qué estás generando para los usuarios con tu producto o servicio.

Para descubrir un modelo de negocio, necesitas interactuar con clientes potenciales y obtener valor. Por lo tanto, es necesario comenzar con un prototipo, aunque incompleto, y validarlo constantemente con tus clientes potenciales. Crea objetivos de ingresos, por más que sean bajos, y crece constantemente desde el principio.

La importancia de la experimentación

Los fundadores de Zappos tenían una visión en la que creían que la gente querría comprar zapatos en línea. Pero ¿cómo probar si esto realmente funciona? En lugar de comenzar con una estructura grande, hicieron un experimento para validar si había demanda para la venta de zapatos en línea. 

Empezaron haciendo fotografías de zapatos en varias tiendas físicas y publicándolas en internet. Si un cliente hacía un pedido, iban a la tienda, compraban el zapato y lo enviaban al cliente.

Este producto mínimo les permitió probar muchos factores críticos para el éxito del negocio. Con este experimento, comprobaron que había demanda y aprendieron cuál era el precio óptimo para sus productos. Además, se dieron cuenta de las quejas y los retos logísticos del negocio con un mínimo de gastos.

Esto les permitió realmente iniciar la empresa, que finalmente fue adquirida por el gigante Amazon por más de $1.000 millones de dólares.

Construir, medir y aprender

Para experimentar de la manera correcta y para generar un aprendizaje valioso, debes seguir el método científico. Así como en la ciencia, en el mundo de los negocios, cada experimento debe comenzar con una hipótesis. 

Una hipótesis de precios, por ejemplo, prueba si el producto genera valor para los usuarios. Una hipótesis de comercialización, por otra parte, prueba si la empresa puede llegar a los consumidores a un costo para generar ganancias. Para llevar a cabo una prueba efectiva, debes seguir tres pasos principales:

1. Construir
2. Medir
3. Aprender

En una startup, este ciclo debe funcionar todo el tiempo. Encuentra a la gente que es el cliente ideal para ese producto imaginable y construye un Producto Mínimo Viable (MVP, por sus siglas en inglés). 

Participa activamente en la validación del producto con los clientes y monitorea todos los resultados del experimento. Sigue por ejemplo, el número de nuevos ingresos, la adopción de ciertas características, etc. Analiza siempre si la medición corrobora tu hipótesis inicial.

Por ejemplo, si un cliente solicita una función que aún no existe pero que planeas hacer, significa que estás en el camino correcto. Por otro lado, si hay características en el plan del producto que no son requeridas por los clientes, elimínalas del plan para evitar desperdicios.

Estas estrechas interacciones con los clientes te ayudarán a validar constantemente tus hipótesis.

El modelo Construir-Medir-Aprender es el pilar principal de la startup. Una vez que se construye un MVP, tu propósito es aprender a través de él, partiendo de nuevos supuestos y el feedback de los usuarios.

El salto de fe

Cada inicio también necesita tener sus propias creencias acerca de su producto y su capacidad de atender los requerimientos de los clientes. Steve Jobs, por ejemplo, al lanzar el iPod, tenía dos creencias primordiales, que consideraba verdaderas.

La primera de ellas era que los usuarios querían escuchar música en cualquier lugar, en sus auriculares. La segunda es que estaban dispuestos a pagar por la música en internet. El primero ya había sido comprobado por Sony, con el Walkman, pero el segundo era mucho más incierto y arriesgado.

Necesitas ser capaz de elegir los riesgos que vas a tomar y reducirlos al máximo a través de la validación.

Otro ejemplo es Intuit, una empresa que se fundó con la idea de que algún día las empresas utilizarían computadoras para hacer su contabilidad. Para probar este concepto, los fundadores llamaron a la gente al azar para ver si esta visión se aplicaba en la práctica.

Asimismo, Toyota, uno de los precursores del movimiento lean, tenía un método de validación llamado "Ve por ti mismo". Su premisa animaba a los empleados a experimentar antes de crear nuevos productos. 

Su director del segmento de SUV, para aprender más sobre el cliente potencial, viajó a través de los Estados Unidos en un SUV. Rápidamente descubrió que en los viajes largos, para las familias con niños (el público objetivo del SUV) la comodidad era fundamental.

Cuando el vehículo fue lanzado, se centró en la comodidad y el espacio interno. Esto hizo que el vehículo fuera un gran éxito.

Cómo poner a prueba tu producto

Andrew Mason, fundador de Groupon, tuvo la idea de crear una plataforma para el activismo digital, donde las personas se relacionaran con sus causas. Este fue un salto de fe y fracasó.

Para superar esta derrota, el equipo de Groupon comenzó a experimentar con diferentes ideas, a través de un blog y una lista de correo, a la que envió cupones de descuento. Al principio era todo manual. Solo el equipo de la empresa interactuaba con los clientes.

Es importante mostrar el producto, aunque sea inmaduro, tan pronto como sea posible a los clientes. Esto puede sonar contraintuitivo para los empresarios que siempre quieren obtener el mejor producto posible. Sin embargo, el mejor producto posible es un futuro incierto, y solo se puede llegar a él si se prueban efectivamente ideas.

Otra historia de un producto que se benefició con el lanzamiento temprano y el enfoque de aprendizaje fue Dropbox. La solución de almacenamiento en la nube buscaba inversiones y todos dijeron que era un mercado saturado. Nadie quería invertir. 

Drew Houston, CEO de Dropbox, tenía una visión diferente. Pensó que el problema era que el mercado de los productos de almacenamiento en la nube eran malos y difíciles de usar. Creó un video que demostraba cómo sería el software y llamó la atención de la gente hacia un nuevo enfoque para el almacenamiento de archivos.

Muchos empresarios tienen miedo de lanzar un MVP, por miedo a la competencia de las grandes empresas. Sin embargo, esta percepción es equivocada. Los gerentes de productos de las grandes empresas a menudo están atascados con proyectos. 

En la fase de experimentación, es muy importante entender que la calidad del producto se percibe de forma distinta por la empresa y el cliente. Los usuarios se preocupan de si el producto funciona para ellos y no si se ha invertido mucho tiempo para crearlo. 

Cómo medir tu MVP

Una vez que construyas tu MVP y tengas a los primeros usuarios, prueba primero las opciones con más riesgo. Define la métrica fundamental (ingresos, adopción, adquisición) y crea un conjunto de experimentos para analizarla. Si los resultados son positivos, continúa en esa dirección y si son negativos, considera cambiarla. 

Es importante tener cuidado y no seguir métricas que son expresivas en volumen, pero no captan el valor real de tu producto para el cliente. Olvídate de las métricas como usuarios registrados y concéntrate en el uso de tu producto, la capacidad de adquirir nuevos clientes y aumentar sus ingresos. Para Eric Ries, las buenas métricas son:

• Accionables: sabes qué hacer para cambiarlas.
• Accesibles: son fáciles de seguir.
• Auditables: son confiables.

Crea una plantilla para priorizar tus supuestos con tres partes: pruebas guardadas, en curso y validadas. Prioriza tus experimentos en estas columnas y, después de evaluar las métricas, mantén los experimentos exitosos y descarta aquellos que fallaron.

¿Continuar o pivotar?

Cuánto dinero tiene tu compañía en el banco y cuánto gastas cada mes te dice cuánto puedes probar. Estate atento a estos datos para saber si es hora de cambiar la dirección actual o no.

Si las cosas van bien y tu producto sigue creciendo, probablemente hayas encontrado tu ajuste o el Market Fit, un término creado por Eric.

Cuando tu empresa no puede progresar con los elementos y el MVP existente, y los números no mejoran, puede ser el momento de pivotar.

Un pivote es una nueva dirección del producto, con nuevas validaciones y potencialmente nuevos perfiles de clientes. Muchos empresarios lamentan no haber "pivotado" antes, o haberlo hecho demasiado tarde.

Varias empresas pasan por pivotes y es muy común tener estos giros. Wealthfront, por ejemplo, pasó de un servicio de gestión de acciones para inversores a una empresa de gestión de inversiones para consumidores en internet.

Aprende los diferentes tipos de pivotes

Si es hora de cambiar la dirección, necesitas entender que hay diversos tipos de caminos que tu compañía puede seguir.

• Pivote interno: una funcionalidad de MVP se convierte en el nuevo producto y se centra en mejorar solo la parte del sistema que ya funciona.
• Pivote externo: el MVP actual se convierte en una característica de un nuevo producto.
• Pivote de segmento de cliente: el producto es el mismo, pero se comercializa a otros clientes.
• Pivote de la necesidad del cliente: el cliente es igual, pero la proposición de valor para él cambia.
• Pivote de plataforma: el producto deja de ser un solo producto y se convierte en una plataforma para otros productos.
• Pivote de modelo de negocios: la empresa cambia drásticamente su modelo de negocio para capturar más valor.
• Pivote de referencia de valor: cambia la forma en que la empresa cobra por sus servicios.
• Pivote de crecimiento: se modifica la manera en que la empresa adquiere nuevos clientes.
• Pivote del canal: cambian los canales de distribución.
• Pivote de tecnología: la tecnología utilizada para construir el producto cambia.

Es necesario considerar todo tipo de pivotes antes de realizar un cambio. Pregúntate qué es lo que tendría más impacto:

• ¿Cambiar mi cliente objetivo?
• ¿Cambiar el modelo de facturación?
• ¿Cambiar los canales de distribución?
• ¿Cambiar la forma de adquirir clientes?

Notas finales

Las startups deben seguir un enfoque científico para probar sus principales elementos y construir un modelo de negocio sostenible a partir de una hipótesis validada.

Deben desarrollar prototipos de productos rápidamente y luego perfeccionarlos continuamente. Esto se logra recopilando los comentarios de los consumidores y los ciclos BML (Build, Measure, Learn).

Cuando empieces un proyecto, asegúrate de definir tus métricas principales y analizarlas apropiadamente.

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