El Método Lean Startup Resumen - Eric Ries

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El Método Lean Startup

El Método Lean Startup Resumen
Startups & Emprendimiento

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 0307887898, 978-0307887894

También disponible en audiobook

Resumen

Eric Ries es uno de los mayores pensadores del movimiento de startups de tecnología en el mundo. Define una startup como una organización creada en situaciones de extrema incertidumbre, buscando un modelo de negocio escalable y repetible. En “The Lean Startup”, propone un modelo diferente de pensamiento sobre emprendimiento que ha sido ampliamente adoptado por la comunidad. La Metodología Lean Startup, también conocida como Metodología Lean, ayuda a las empresas a ser más eficientes, a gastar menos y sacar el máximo provecho de su mayor activo, su gente. En este microlibro, le proporcionamos un modelo para ayudar a su empresa a aprender de una manera validada por el mercado mediante una experimentación rápida y constante. La manera “pobre” de comenzar los negocios necesita velocidad y agilidad para poder cambiar las direcciones siempre que sea necesario. Deje su plan de negocios a un lado y sumérjase con nosotros en esta lectura!

La importancia de la visión

Cada inicio tiene un destino fijo, una dirección a la que le gustaría ir, que está directamente asociado con su visión. Es necesario tener una estrategia clara que incluya un modelo de negocio, un plan de producto y una clara comprensión del mercado, incluidos los socios, los competidores y los clientes. El producto vendido por una startup es el resultado final de esta estrategia y puede - y debe - siempre cambiar para lograr la visión predeterminada. Eric se refiere a los grandes giros estratégicos de una startup como pivotes. La visión casi nunca cambia, pero la mayoría de las empresas fracasan porque son incapaces de ejecutar y poner esta visión en práctica. Una startup es una organización humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en un ambiente de extrema incertidumbre, por lo tanto es necesario experimentar y aprender rápidamente.

La importancia del aprendizaje validado

Es natural que la gente diga que aprendió mucho durante un proyecto o cuando empezó algo nuevo, pero para Eric se necesita algo más que aprender. Es necesario validar constantemente los aprendizajes y comprobar si sigue siendo cierto. Su verdadera meta no es el aprendizaje mismo, sino su validación. La validación viene a través de la simplificación y la prueba de que está resolviendo un problema que la gente tiene. Usted necesita centrarse en lo que los clientes realmente necesitan y eliminar todo lo demás. En IMVU, su compañía, Eric trabajó en el desarrollo de un mundo 3D virtual y plugins para herramientas de chat en 2004. Durante la fase de pruebas iniciales de la compañía, en conversaciones con usuarios y observando sus comportamientos, descubrió que los consumidores no querían - ni sabían - cómo instalar los complementos en su software de chat. Por otra parte, también aprendió que a la gente no le importaba tener que instalar un nuevo software de chat, o incluso usar más de un software. Este aprendizaje fue validado por los consumidores y se dio cuenta de que había perdido mucho tiempo y recursos creando algo que la gente no quería o sabía usar. Después de esta comprensión, Eric y su equipo se dieron cuenta de que lo importante era lanzar experimentos rápidamente, aprender de ellos y entender lo que funciona y lo que no funciona.

La validación provino de los números y el análisis de los comportamientos de los usuarios. Si un cambio ocurrió y trajo buenos resultados, fue validado y mantenido, de lo contrario se eliminó.

La importancia de la monetización temprana

En la vida de una startup, uno de sus objetivos es encontrar un modelo de negocio y esto viene a través de la generación de ingresos. Si la gente paga por algo, eso es mínimamente validado.

La startup de Eric comenzó a cobrar a sus clientes a principios, a diferencia de muchas startups, y eso también ayudó a su equipo. Es mejor tener algún ingreso tan pronto como sea posible, incluso si es bajo, que pasar mucho tiempo tratando de averiguar algo que la gente pagará por un día.

Muchos empresarios se ven atrapados en el desarrollo de productos durante mucho tiempo sin cobrar a sus clientes potenciales y soñar con el día en que la gente simplemente quiere pagar por sus productos y servicios. La gran verdad es que la mayor parte del tiempo posponiendo la facturación conduce al desarrollo de productos para los cuales la gente no quiere pagar. Comenzar a cobrar temprano es importante y le ayudará a entender realmente cuánto valor está generando para los usuarios con su producto o servicio.

Para descubrir un modelo de negocio, necesita interactuar con clientes potenciales y capturar valor. Por lo tanto, es necesario comenzar con un prototipo, aunque incompleto y validarlo constantemente con sus clientes potenciales. Cree objetivos de ingresos, aunque bajos, pero crezca constantemente desde el principio.

La importancia de la experimentación

Los fundadores de Zappos tenían una visión en la que creían que la gente querría comprar zapatos en línea. Pero ¿cómo probar si esto realmente funciona, sin tener que comprar miles de pares de zapatos, la construcción de un sitio web y construir una acción? En lugar de comenzar con una estructura grande, hicieron un experimento para validar si había demanda para lograr la visión de vender zapatos en línea. Empezaron tomando fotografías de zapatos en varias tiendas físicas y publicándolas en Internet. Si un cliente hizo un pedido, iría a la tienda, compraría el zapato y lo enviaría al cliente. Este producto mínimo les permitió probar muchos factores críticos para el éxito del negocio. Con este experimento, validaron que había demanda, aprendieron el precio óptimo para sus productos, se dieron cuenta de las quejas y los retos logísticos del negocio con un mínimo de gastos. Esta validación les permitió realmente iniciar la empresa y fue un éxito que fue finalmente adquirido por el gigante de Amazon por más de 1.000 millones de dólares.

Construir, medir y aprender

Para experimentar de la manera correcta y para generar un aprendizaje validado, debe seguir el método científico. Así como en la ciencia, en el mundo de los negocios, cada experimento debe comenzar con una hipótesis. Una hipótesis de precios, por ejemplo, prueba si el producto genera valor para los usuarios. Una hipótesis de comercialización, por otra parte, prueba si la empresa puede llegar a los consumidores a un costo para generar ganancias. Para probar el valor de su producto para el cliente, busque clientes potenciales para ejecutar el experimento.

Para llevar a cabo una prueba efectiva, debe seguir tres pasos principales:

  1. Construir;
  2. Medir;
  3. Aprender;

En un startup, este ciclo debe estar funcionando todo el tiempo. Encuentre a la gente que sería el cliente ideal para ese producto imaginable y construya un producto viable mínimo (MVP, por sus siglas en inglés), teniendo usted como concierge. Sí, el producto no será lo suficientemente maduro, pero para los usuarios iniciales, si el problema que soluciona es lo suficientemente grande como para generar valor para ellos, le perdonarán por sus deficiencias y errores.

Participe activamente en la validación del producto con los clientes y monitoree todos los resultados del experimento, siguiendo por ejemplo, el número de nuevos ingresos, la adopción de ciertas características, etc. Analice siempre si la medición corrobora su hipótesis inicial.

Por ejemplo, si un cliente solicita una función que aún no existe pero que planea hacer un día, significa que está en el camino correcto. Por otro lado, si hay características en el plan del producto que no son ordenadas por los clientes, elimínelos del plan para evitar desperdicios. Estas estrechas interacciones con los clientes le ayudarán a validar constantemente sus hipótesis.

El modelo Construir-Medir-Aprender es el pilar principal de la startup, y una vez que se construye un MVP, su propósito es aprender e iterar rápidamente a través de él, partiendo siempre de nuevos supuestos y el feedback de los usuarios.

El salto de fé

Cada inicio también necesita tener sus propias creencias acerca de su producto y su capacidad de atender los requerimientos de los clientes. Steve Jobs, por ejemplo, al lanzar el iPod, tenía 2 creencias primordiales, que consideraba verdaderas. La primera de ellas era que los usuarios querían escuchar música en cualquier lugar, en sus auriculares. La segunda es que estaban dispuestos a pagar por la música en Internet. El primero ya había sido validado por Sony, con el Walkman, pero el segundo era mucho más incierto y arriesgado. Usted necesita ser capaz de elegir los riesgos que va a tomar y reducirlos al máximo a través de la validación.

Otro ejemplo es Intuit, una empresa que se fundó en la creencia de que algún día las empresas utilizarían computadoras para pagar facturas y realizar un seguimiento de sus gastos y su estado financiero y contable. Para probar el concepto, los fundadores llamaron a la gente al azar para entender cómo esta visión se aplicaba en la práctica.

Asimismo, Toyota, uno de los precursores del movimiento lean, tenía un método de validación llamado "Vea por usted mismo", cuya premisa animaba a los empleados a experimentar situaciones en las que era necesario aprender antes de crear nuevos productos. Su director del segmento de SUV, para aprender más sobre el cliente potencial, viajó a través de los Estados Unidos en un SUV. Rápidamente descubrió que en los viajes largos, las familias con niños (el público objetivo del SUV) la comodidad importa mucho y era un diferencial para toda la familia. Cuando el vehículo fue lanzado, tenía el foco completo en comodidad y un espacio interno acogedor para los viajes largos de la familia. Esto hizo que el vehículo fuera un gran éxito.

Uno de los mayores desafíos a evitar es quedar paralizado para analizar la información del mercado. Inicialmente, sólo se es capaz de realmente aprender hablando de manera exhaustiva y ponerse en los zapatos de los consumidores. Muchos errores de la estrategia se pueden evitar apenas hablando con el cliente todo el tiempo.

Cómo poner a prueba su producto

Cuando comenzó, la visión de Andrew Mason, fundador de Groupon, fue crear una plataforma para el activismo digital, donde las personas se relacionaban con sus causas. Este fue el salto de fe y fracasó.

Para superar esta derrota, el equipo de Groupon comenzó a experimentar con diferentes ideas, a través de un blog y una lista de correo, a la que envió cupones de descuento. Al principio era todo manual, y no había software propio para realizar esa idea. Sólo el equipo de la empresa interactuando con los clientes. Muy rápidamente, sintieron que la idea era bien aceptada por los usuarios y comenzaron un esfuerzo para automatizarla y construir el software que ejecutaría Groupon meses después.

Es importante mostrar el producto, aunque inmaduro a los clientes, tan pronto como sea posible utilizar la certeza y no sólo la fe para validar un mercado. Esto puede sonar contraintuitivo para los empresarios que siempre quieren obtener el mejor producto posible, pero el mejor producto posible es un futuro incierto, y sólo se puede llegar a ella si está probando efectivamente ideas y validarlos.

Otra historia de un producto que se benefició con el lanzamiento temprano y el enfoque de aprendizaje fue Dropbox. La solución de almacenamiento en la nube buscaba inversiones y todos los inversionistas dijeron que era un mercado saturado. Nadie quería invertir. Drew Houston, CEO de Dropbox tenía una visión diferente. Pensó que el mercado era malo porque los productos de almacenamiento en la nube eran malos y difíciles de usar, por lo que se movió rápidamente para validar su idea. Creó un video que demostraba la visión de cómo sería el software y llamó la atención de la gente hacia un nuevo enfoque para el almacenamiento de archivos. Esto le permitió validar que había demanda para el producto que quería construir y luego construir el software.

Muchos empresarios tienen miedo de lanzar un MVP, por miedo a la competencia de las grandes empresas. Sin embargo, esta percepción es defectuosa, ya que los gerentes de productos en las grandes empresas a menudo están atascados con proyectos en todo momento, con grandes ideas pero sin velocidad. Ellos saben que si quieren copiar algo, pueden copiar algo más tarde, por lo que no debe preocuparse por ello para retrasar sus pruebas MVP.

En la experimentación, es muy importante entender que lo que los usuarios perciben como la calidad del producto es muy diferente de lo que la empresa percibe. Los usuarios se preocupan si el producto funciona para ellos y no si se ha invertido mucho tiempo para crearlo. En algunos casos, puede crear accidentalmente cosas que los usuarios aman y no han sido diseñadas, por lo que necesita probar cosas nuevas y supervisarlas todo el tiempo.

Cómo medir su MVP

Una vez que construya su MVP y tenga a los primeros usuarios, pruebe primero las opciones más riesgosas, para maximizar sus posibilidades de ser golpeado y también reducir los riesgos de probar algo demasiado atrevido que alejará a sus clientes más adelante. Defina la métrica fundamental que desea afectar (ingresos, adopción, adquisición) y cree un conjunto de experimentos para atacarla. Si los resultados son positivos, continúe en esa dirección y si son negativos, considere cambiar la dirección. Es importante tener cuidado de no seguir métricas de vanidad, métricas que son expresivas en volumen, pero no captan el valor real de su producto para el cliente. Olvídese de las métricas como usuarios registrados y concentrarse en el uso de su producto, la capacidad de adquirir nuevos clientes y aumentar sus ingresos. Para Eric Ries, las buenas métricas son:

  • Accionables: Usted sabe qué hacer para cambiarlo;
  • Accesibles: Es fácil de seguir;
  • Auditables: Es confiable;

Cree una plantilla para priorizar sus supuestos con 3 partes: pruebas guardadas, pruebas en curso y pruebas validadas. Priorice sus experimentos en estas columnas y después de evaluar las métricas, mantenga los experimentos exitosos y descarte aquellos que fallaron.

¿Continuar o pivotear?

Cuánto dinero tiene su compañía en el banco y cuánto gasta cada mes le dice cuánto puede probar. Seguir esto de cerca, para saber siempre si es hora de continuar en la dirección actual o tomar una vuelta en su negocio. Si las cosas van bien y su producto sigue creciendo, con grandes perspectivas, probablemente haya encontrado su ajuste o el Market Fit, un término creado por Eric.

Cuando su empresa no puede progresar con los elementos y el MVP existente, y los números no mejoran, puede ser el momento de pivotar. Un pivote es una nueva dirección del producto, con nuevas validaciones y potencialmente nuevos perfiles de clientes. Muchos empresarios lamentan no haber "pivotado" antes, o haberlo hecho demasiado tarde y la compañía no sobrevivió. Varias empresas pasan por pivotes y es muy común tener estos giros. Wealthfront, por ejemplo, pasó de un servicio de gestión de acciones para inversores a una empresa de gestión de inversiones para consumidores en Internet.

Conozca los diferentes tipos de pivotes

Si es hora de cambiar la dirección, usted necesita entender que hay diversos tipos de caminos que su compañía puede seguir.

  • Pivote interno: se produce cuando una funcionalidad de MVP se convierte en el nuevo producto y se centra en mejorar sólo la parte del sistema que ya funciona;
  • Pivote externo: cuando el MVP actual se convierte en una característica de un nuevo producto;
  • Pivote de segmento de cliente: Se produce cuando el producto es el mismo, pero se comercializa a otros clientes;
  • Pivote de la necesidad del cliente: Cuando el cliente es igual, pero la proposición del valor para él cambia;
  • Pivote de plataforma: Cuando el producto deja de ser un solo producto y se convierte en una plataforma para otros productos;
  • Pivote de modelo de negocios: Cuando la empresa cambia drásticamente su modelo de negocio en pos de capturar más valor;
  • Pivote de referencia de valor: Cuando cambia la forma en que la empresa cobra por sus servicios;
  • Pivote de crecimiento: Ocurre cuando cambia la forma en que la empresa adquiere nuevos clientes.
  • Pivote del canal: Cuando cambian los canales de distribución;
  • Pivote de tecnología: Cuando la tecnología utilizada para construir el producto cambia;

Es necesario considerar todo tipo de pivotes antes de realizar un cambio. Pregúntese lo que tendría más impacto:

  • ¿Cambiar mi cliente objetivo?
  • ¿Cambiar el modelo de facturación?
  • ¿Cambiar sus canales de distribución?
  • ¿Cambiar la forma de adquirir clientes?

Documentar estas posibles direcciones y crear experimentos antes de hacer el propio pivote.

El mercado ideal

Si su empresa tiene un mercado ideal, es importante saber que los nuevos clientes llegan a él basado en el éxito de los clientes anteriores, ya que están constantemente hablando de su producto a otras empresas. Si usted está en duda si su empresa ha golpeado el mercado en forma, probablemente todavía no lo ha hecho. Pero si ya sabe que la demanda de su producto sólo crece, ya no hay duda y es hora de pisar el acelerador. Lo importante es que a medida que la empresa crece, sea capaz de adaptarse a su perfil de cliente, que también ha evolucionado con el tiempo. Es necesario ser capaz de adaptarse, encontrar nuevos canales de adquisición y mejorar constantemente el producto.

No se estanque

Las grandes empresas pueden ser capaces de innovar, pero para lograr este objetivo necesitan ser capaces de formar equipos pequeños e independientes con los recursos que necesitan. En Toyota, cada vez que un nuevo producto sale al mercado, se crea un pequeño equipo y el equipo es libre de experimentar.

Estos equipos necesitan estar protegidos políticamente de los otros grupos de la organización. Según Eric, la creación de equipos secretos termina generando más políticas internas, lo cual es perjudicial para el proyecto. El equipo debe ser el propietario del proyecto y tener la autonomía para ponerlo en práctica.

Notas finales

Los startups deben tomar un enfoque científico para probar sus principales elementos y luego construir un modelo de negocio sostenible a partir de una hipótesis validada. Deben desarrollar prototipos de productos rápidamente y luego perfeccionarlos continuamente recopilando los comentarios de los consumidores y los ciclos BML (Build, Measure, Learn).

Cada inicio debe definir sus métricas principales y analizarlas apropiadamente.

12 'Consejo: ¿Le gustó "The Lean Startup"? Lea el trabajo que más influyó en Eric Ries, "Los Cuatro Pasos de la Epifanía", por el Profesor Steve Blank.

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¿Quién escribió el libro?

Eric Ries es un empresario y el autor bestseller de The Lean Startup, que ha sido traducido a casi treinta lenguas. Él es el creador de la metodología Lean Startup, que se ha convertido en un movimiento global en los negocios, practicado por individuos y empresas en todo el mundo. Fundó una serie de startups, incluyendo el IMVU, donde actuó como CTO, y asesoró en estrategia de negocios y productos para startups, empresas de capital de riesgo y gra... (Lea mas)