El Lado Difícil de las Situaciones Difíciles Resumen - Ben Horowitz

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El Lado Difícil de las Situaciones Difíciles

El Lado Difícil de las Situaciones Difíciles Resumen
Startups y emprendimiento

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: The Hard Thing About Hard Things

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 9780062273208

También disponible en audiobook

Resumen

¿Ya te imaginaste como el CEO de una empresa de tecnología, en alto crecimiento, en medio de las burbuja de la Internet de los años 2000? ¿No? Pues ese es el escenario y la aventura que Ben Horowitz cuenta en esta obra maestra del emprendimiento digital. El libro cuenta la saga de Ben, al comando de una startup llamada Opsware, que terminó siendo vendida a HP por US$ 1.600 millones. Una lectura obligatoria para CEO, ejecutivos de startups en alto crecimiento e inversores que quieren saber cómo es estar del otro lado de la mesa.

El libro trata de los retos para emprender, describiendo cómo enfrentar momentos difíciles sin rendirse y enfocándose siempre en desarrollar el negocio a pesar de las adversidades. Ser un CEO es ser capaz de hacer la mejor apuesta aun cuando no existen apuestas.

Existen decenas de libros de gestión y liderazgo escritos por CEOs y grandes ejecutivos. El problema con estos libros es que ellos explican qué hacer en una empresa cuando la dirección es relativamente clara y el negocio está enfocado en convertirse en el líder del mercado y continuar creciendo. Sin embargo, el día a día de un CEO fundador de una empresa es bastante diferente a eso.

Es complicado ser un CEO, pero si existe una habilidad clave que se destaca en los mejores CEOs es la capacidad de hacer lo correcto, incluso cuando no existen mejores opciones. Existen momentos en los cuales vas a querer esconderte y las cosas no estarán bien, pero es en esas horas que puedes hacer la diferencia como CEO. Ben Horowitz, en su empresa, Opsware, tuvo que lidiar con el estallido de la burbuja .com del año 2000 y recomenzar de cero su línea de productos para evitar que la empresa quebrara.

La situación fue tan crítica que Ben llegó a tener que hacer una reunión en Opsware y pedir a los empleados que estaban pensando en renunciar que lo hicieran en ese momento. Eso hizo que las personas restantes estuviesen enfocadas en crecer y garantizó que los profesionales que creían en la empresa permanecieran y los profesionales que no tenían una visión de largo plazo se fueran. Ese esfuerzo para garantizar que solo los miembros del equipo que realmente creían en el negocio se quedaran fue la decisión correcta y a largo plazo llevó el precio de las acciones de la empresa de unos centavos de dólar a US$ 7 en poco tiempo.

¿CEO decisor o CEO implementador?

Existen 2 tipos de CEO. El primer tipo tiene perfil de decisor, con la característica de enfocar y definir el camino de la organización, su visión y estrategia, pero prefiere no enfocarse específicamente en la implementación, administración y desempeño del día a día. Los CEOs fundadores tienen este perfil.

Bill Gates, por ejemplo, definió temprano una visión clara para Microsoft: tener una PC en cada mesa de cada persona del mundo. Ese perfil le gusta tomar decisiones estratégicas importantes y jugar ajedrez, calculando fríamente el juego contra sus competidores. Sin embargo, no les gusta mucho la ejecución, consistente en entrenamientos, gestión de desempeño, diseño de procesos, entre otros. Eso, algunas veces hace que las organizaciones administradas por personas de este perfil se vuelvan desordenadas y caóticas.

Por otro lado, los CEOs con un perfil más enfocado en la implementación tienden a estar más enfocados en el proceso en sí, en la performance y no tienden a tomar grandes decisiones y dar grandes cambios estratégicos. Muchas veces, este tipo de gestión puede resultar en organizaciones que, frente de una gran decisión, acaben desacelerando o tomando decisiones más consensuadas, lo cual contraintuitivamente puede ser más riesgoso.

Independientemente del tipo de CEO que seas es necesario que entiendas tus puntos débiles y trabajes para desarrollarlos.

Saber despedir es tan importante como saber contratar

Si eres un CEO, vas a tener que despedir personas en algún momento. Y si sientes que llegó la hora, es necesario ser rápido y justo. Retener profesionales de bajo potencial en la empresa o que no están yendo de acuerdo con lo esperado reduce la productividad de todo el equipo y también perjudica la cultura de la empresa.

Saber a quién y cuándo despedir es tan importante como saber contratar y es necesario saber cómo comunicar este tipo de situación. Si un CEO no se ocupa de los profesionales que no están desempeñándose bien y no comunica la noticia de acuerdo con la expectativa de la empresa, los rumores se esparcen y las personas paran de creer en la cultura y gestión de la empresa. Sin embargo, no todos los profesionales que un CEO tiene que despedir son necesariamente malos.

En muchos casos, como en el ejemplo del autor, situaciones externas hacen que la empresa tenga que reducir costos. En esas horas, es crucial ser justo y enfocarse con las personas a ser despedidas. Es importante que la empresa invierta en planes de despido justos, planes de reubicación, recomendaciones para otras empresas y todo lo que sea posible para ayudar al profesional en este momento difícil. Eso es esencial para mantener la moral del equipo y también para contratar en el futuro. Cuando es un despido justificado de un ejecutivo de alto nivel, como un director, VP o altos gerentes, es necesario aún más atención.

Es necesario entender que tú, como CEO, eres responsable por el error de contratación y comunicar eso a los accionistas y al consejo de administración. Adicionalmente, es necesario entender cuál fue la causa del error y cómo garantizar que sea evitado en el futuro. Cuando llegue la hora de hablar directamente con el ejecutivo, es necesario tener mucho cuidado en cómo te comunicas, planificando antes el lenguaje que usarás, dejando claro que la decisión es definitiva y jamás humillando al profesional.

Además de la comunicación con el ejecutivo en si, es necesario también comunicar eso al equipo y garantizar que el negocio continue como siempre y que la empresa siga adelante. Como decía un legendario coach de CEOs del Silicon Valley, no puedes dejar que se mantenga en el cargo, pero debes dejar que mantenga su dignidad.

Recursos humanos y entrenamiento. Invierte en eso ahora

Muchas empresas dicen que la comunicación es una prioridad, pero pocas realmente saben que una gran empresa se basa en cuidar de verdad de las personas que la componen. Para un buen CEO, las personas siempre vienen antes que los productos y las ganancias. Por eso, es crucial que los CEOs garanticen que la empresa cuente con un buen departamento de recursos humanos que sirva para recolectar señales de los problemas en sus organización.

El departamento de RRHH es como un sector de calidad de la propia organización. No es capaz de entregar el producto en sí, pero dice si estás entregando buenos productos y si tu patrón de calidad está mejorando o empeorando. Si por ejemplo, el plan de remuneración o carrera de tu empresa no es competitivo, le compete a RRHH diagnosticar eso y trabajar junto a los CEOs para garantizar que eso sea corregido. También es crucial invertir en entrenamiento para garantizar que todos los empleados de la empresa dominen sus responsabilidades. Eso es conquistado a través de los procesos internos de entrenamientos claros. Todo el entrenamiento debe ser funcional, dando a los empleados las habilidades necesarias para alcanzar sus metas y ser exitosos.

Además de eso, los entrenamientos deben ser constantes y siempre revisados. Además de tener a todos los profesionales de la empresa entrenados también es crucial entrenar a los gerentes en específico. Es crucial dejar siempre claro para las personas lo que se espera de ellas, cuáles patrones de desempeño y prácticas de liderazgo y gestión son los que tienen que ser seguidos. Es esencial crear un ciclo de feedback continuo, donde siempre está claro para los profesionales y gerentes que es lo que hicieron correctamente y en dónde podrían mejorar. Un buen departamento de RRHH y entrenamientos continuos para el equipo de gerentes y ejecutivos irá a ayudar a los gerentes a multiplicar una cultura de aprendizaje.

El poder de las reuniones uno a uno

El mayor papel de un CEO es diseñar e implementar la máquina de comunicación de la empresa. Esta arquitectura incluye reuniones modelo, procesos, etc. Sin embargo, uno de los ritos más importantes son las reuniones uno a uno que cada ejecutivo y gerente debe tener con sus subordinados directos. La reunión uno a uno existe para garantizar que la comunicación sea constantemente reforzada y permitir que las ideas fluyan dentro de la empresa. Para que un gerente tenga una buena reunión uno a uno con su subrodinado, lo importante es que quede en claro para el empleado que la reunión existe para él y no al contrario. La reunión uno a uno es una oportunidad para que el empleado comparta sus progresos y retos y le corresponde al gerente ayudarlo a superarlos.

Enfócate en las cualidades al contratar

Al reclutar, tu prioridad es saber cuáles son las habilidades necesarias para que la persona sea realmente exitosa en su cargo. En Opsware, Ben estaba buscando un buen ejecutivo para liderar el equipo de ventas de la empresa. El candidato aparentemente más calificado poseía todas las habilidades necesarias para ser un grande VP de Ventas pero no encajaba bien con la cultura de la empresa, lo que incomodaba a muchas personas. Ben contrató al candidato, a pesar de la desconfianza general y las diferencias y eso cambió la historia de la empresa positivamente.

El VP de Ventas que tenía varias debilidades, pero era extremadamente calificado Es necesario garantizar que se va a contratar a alguien cuya experiencia está de acuerdo con el porte de la empresa. Un cargo ejecutivo en una empresa pequeña es muy diferente de un cargo ejecutivo en una gran empresa.

En las grandes empresas, se espera que los ejecutivos tengan un gran volumen de proyectos y que logren priorizar y analizar cada uno de ellos. En una startup, ellos deben crear sus propios proyectos y garantizar que sean ejecutados a alta velocidad. Estas discrepancias pueden crear problemas en las expectativas de velocidad de trabajo y metas a ser cumplidas en la empresa en determinado momento.

Aborrece la política de oficina

Los movimiento políticos internos pueden tornarse un reto para crear una cultura sólida en una empresa. Promociones no merecidas, chismes y conflictos entre las áreas son un mal que debe ser cortado de raíz. Para evitar este tipo de comportamiento, es necesario contratar solo personas ambiciosas por la misión de la empresa y no solamente por sus carreras. Especialmente en los cargos directivos y en el equipo de ejecutivos es necesario que las personas se enfoquen en el éxito de la empresa y no en maniobras políticas.

En consecuencia, es esencial crear un ambiente que sea transparente y cuente con evaluaciones de desempeño constantes, haciendo difícil la promoción de personas que no cumplan sus metas o se involucren solo en situaciones políticas. Comunica siempre a tus empleados la importancia de su papel y cómo su trabajo será evaluado, para garantizar que el desempeño de la empresa siga evolucionando. Ten una jerarquía clara y haz que cargos como gerente, director y vicepresidente realmente signifiquen algo y tengan a las mejores personas posibles ocupando cada uno de ellos.

La jerarquía ayuda a las personas a entender el valor de su trabajo y cuánto tienen que ser estratégicos para mantenerse en esa posición.

Tiempos de guerra vs. tiempos de paz

Las empresas son como una montaña rusa y tienen sus altos y bajos. En los altos o en los bajos, es necesario que el CEO adopte posturas diferentes. En tiempos de paz, la empresa ya posee la ventaja en relación a los demás competidores del mercado y es el papel del CEO enfocarse en aumentar esa ventaja cada vez más, garantizando la prosperidad.

Una estrategia de tiempos de paz es el caso de Google, una empresa que nunca sufrió verdadera competencia y sigue enfocada solo en mejorar sus productos, por lo que su prioridad es aumentar la velocidad a la cual las personas acceden a la Internet (Google posee un buscador y diversos servicios extremadamente populares y conexiones más rápidas podrían hacerlos más populares aún).

En tiempos de paz, el foco del CEO está en desarrollar la creatividad de sus colaboradores. Cuando Google ofrece el 20% del tiempo de los colaboradores para nuevas iniciativas, está diciendo que los tiempos son buenos y prósperos. En tiempos de guerra, todo cambia.

Con un contexto macroeconómico diferente, surgen nuevos retos en el escenario tecnológico y pueden amenazar la supervivencia de la compañía. El CEO en tiempos de guerra tiene una responsabilidad enorme. La vida y la muerte de la empresa están en sus manos y dependen de sus decisiones.

Toma en cuenta a Andy Grove, quien era el CEO de Intel en los años 80. En aquella época, más del 80% de su equipo estaba produciendo memoria para las computadoras y la empresa comenzó a ser atacada por empresas japonesas de semiconductores con productos superiores a un costo mucho menor.

Grove tomó la decisión de mudar la dirección de la empresa e invertir en microprocesadores, una decisión que en aquel momento parecía insana, pero que posteriormente se mostró como la decisión más acertada. En tiempos de guerra, es necesario estar dispuesto a correr riesgos y cambiar de dirección estratégicamente para garantizar que la empresa siga en pie.

Sal de tu zona de confort

Muchos inversores y consejos empresariales se preguntan si los CEOs nacen así o son formados a lo largo de la vida. La verdad es que los buenos CEOs maduran día a día. Para liderar una empresa, es necesario desarrollar habilidades y características específicas para ese cargo retador. Esto significa que es casi imposible decir si un CEO será exitoso al inicio de su carrera o en su primer trabajo como CEO.

Es necesario estar atento a las características que los grandes CEOs tienden a exhibir, y para el CEO novato, es importante asimilarlas y repetirlas. Uno de los puntos más importantes es la habilidad de ofrecer buenos feedbacks. Una buena técnica es el llamado “Shit Sandwich” (eso mismo, sandwich de escremento). Para cada asunto difícil o delicado, intenta siempre colocarlo entre dos asuntos positivos. Los ejecutivos maduros tienden a encarar este enfoque como actuado y poco sincero, y por eso es que funciona mejor con colaboradores más jóvenes.

En fin, es necesario que los CEOs aprendan a sentirse cómodos haciendo cosas que son esencialmente incómodas. Así como los boxeadores necesitan entrenar habilidades involucrando sus piernas, es tarea del CEO cumplir obligaciones no naturales de modo natural.

Vender tu empresa es un proceso emocional y racional

Existen 3 tipos de adquisiciones de empresas en la industria de la tecnología. La primera es la adquisición de talento/propiedad intelectual y generalmente ocurre entre los 5 y 50 millones de dólares. La segunda es la adquisición enfocada en traer los productos de la empresa comprada para que el comprador pueda venderlos a sus clientes actuales y así ampliar su portafolio de productos. Estas adquisiciones se dan entre los 25 y 250 millones de dólares. El tercer tipo es cuando la empresa a ser adquirida puede romper con el modelo de negócios de la empresa que compra, como sucede en el caso de la compra de Opsware por HP por 1.600 millones de dólares en 2007.

Cualquier adquisición es difícil de lidiar emocionalmente y de justificar racionalmente. La dificultad emocional viene del sentimiento de vender tu equipo y salir de un negocio que tenía un volumen consistente de ganancias y crecía a una velocidad constante. No se puede dejar que estas emociones bloqueen la racionalidad y el poder de decisión.

Comunícate con todos los stakeholders y alínea las expectativas para garantizar que los objetivos de todos los involucrados en el negocio estén claramente comunicados. De igual modo, garantiza que tu, como CEO, tengas un salario competitivo en la empresa, buscando garantizar que tu interés en la empresa no sea comprometido por tus finanzas personales. Al adoptar una perspectiva racional siempre te preguntarás si la venta es la decisión correcta.

Una regla de oro es no vender si tienes la ventaja de first mover en un mercado grande que crees que vas a liderar. Es algo difícil de estimar, y por eso, este asunto demanda un gran análisis de parte de los directores de la empresa y principalmente de parte del CEO.

Notas finales

Ser un CEO es una tarea difícil, solitaria y retadora. Es necesario saber lidiar con tus emociones y también entender cómo eso afecta la vida de los demás. Es necesario saber contratar y despedir rápidamente, además de garantizar que las personas tengan un tratamiento justo y entrenamientos constantes. Aprende a trabajar con presiones, estrés y todos los retos que vienen con la idea de ser CEO de una startup, y así, al final del día, la recompensa puede ser grandiosa.

Tip de 12’: Lee “High Output Management”. Este libro parece haber sido inspirado brutalmente en él ;)

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¿Quién escribió el libro?

Ben Horowitz es un emprendedor, inversor, bloguero y autor estadounidense. Él es cofundador de Andreessen Horowitz, uno de los más renombrados fondos de Venture Capital del mundo. Ben comenzó su carrera en el espíritu empresarial fundando Opsware y posteriormente vendió la empresa a HP por 1.600 millones de dólares. Es el autor best-seller de The Hard Thing sobre Hard Things, que ahora está disponible en más de 16 idiomas. También actuó como vice... (Lea mas)