El Gerente Eficaz Resumen - Peter F. Drucker

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El Gerente Eficaz

El Gerente Eficaz Resumen
Gestión de Personas y Liderazgo

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: 

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 978-8502098398

Resumen

Peter Ferdinand Drucker es uno de los más aclamados pensadores de la disciplina de la administración. No es casualidad que sea considerado el padre de la administración moderna. Sus obras forman parte del contenido curricular de cualquier curso del área. Fue consultor de grandes empresas y autor de más de 30 libros y varios best-sellers. El Gerente Eficaz es uno de ellos.

Este libro es el resultado de sus principales observaciones y está organizado de forma simple y accesible. En esta obra, el autor sintetiza décadas de pensamientos y experiencias en un manual práctico para gerentes que quieran tener un desempeño por encima de la media. Este libro poderoso parte de dos presupuestos: en primer lugar, el principal objetivo del gerente es ser eficaz; en segundo lugar, que la eficacia es algo que puede y debe ser aprendido y perfeccionado.

Ven a aprender en 12 Minutos el científico y refinado arte de hacer que todo suceda.

¿Por qué necesitamos gerentes eficaces?

Ser eficaz es la función primordial del gerente. Inteligencia, creatividad y conocimiento son muy importantes, pero únicamente la eficacia puede convertir todo en resultados. Estas cualidades aisladas, sólo te establecerán algunos límites para lo lejos que puedes ir.

Pero, si es tan obvio, entonces ¿por qué, en una época donde hay montañas de libros sobre todos los demás aspectos de las funciones del gerente, se le ha dado tan poca atención a la eficacia?

Una de las razones es que la eficacia es la tecnología específica de los trabajadores del conocimiento y hasta hace poco tiempo no había muchos de ellos por ahí. Para el trabajo manual necesitamos ser eficientes, tener la capacidad para hacer las cosas, en vez de tener la capacidad de hacer que las cosas correctas sean hechas. En otras palabras, hasta recientemente el principal problema de las organizaciones era la eficiencia del trabajador manual que hacía lo que le decían para hacer. Los trabajadores dotados de conocimientos no predominaban.

Pero hoy, las grandes organizaciones dotadas de conocimiento son la realidad central. No podemos, simplemente, suponer la existencia de la eficacia, tenemos que considerarla seriamente. El trabajador con conocimiento no puede ser supervisado de cerca o en detalle. Es bastante auxiliado, pero también es necesario que se oriente hacia la ejecución y la contribución, es decir, a la eficacia. Estos trabajadores no producen algo físico como un par de zapatos, sino conocimientos, ideas e información. Estos productos en sí mismos son inútiles. Por eso el trabajador esclarecido necesita proveer algo que el trabajador manual nunca necesitó: la eficacia.

¿Qué es un gerente?

El trabajo esclarecido no se define por la cantidad ni por su costo, sino por sus resultados. Cualquier trabajador con conocimientos, en las organizaciones modernas, es un gerente si, en virtud de su posición y de ese conocimiento, es responsable de una contribución que afecte materialmente a la capacidad de la organización de trabajar y obtener resultados. De esta forma, Peter Drucker le da el nombre de gerentes a todos los trabajadores instruidos, sean administradores o profesionales individuales, de quienes se esperan decisiones que tengan algún impacto significativo en el desempeño y los resultados de la organización. Si tus decisiones pueden arruinarlo todo, entonces eres un gerente.

Realidades del gerente

La realidad de la situación del gerente hace que la eficacia sea difícil de conseguir. De hecho, al menos que trabajen para volverse eficaces, el día a día los empujará hacia la futilidad. Hay cuatro realidades principales sobre las que no tienen, en esencia, ningún control, pero que son parte integrante de las organizaciones.

  1. El tiempo del gerente tiende a pertenecerle a cualquier otra persona.
  2. Los gerentes son obligados a mantenerse en "funcionamiento" al menos que hagan algo positivo para cambiar la realidad en que viven y trabajan.
  3. El gerente sólo es eficaz siempre y cuando otras personas puedan beneficiarse de su contribución. En general las personas más importantes para su eficacia no son aquellas sobre las cuales ejerce control directo.
  4. Toda organización es una abstracción irreal comparada a la realidad del ambiente en que existe.

Estas realidades son algo que ningún gerente puede cambiar. Tales condiciones son necesarias para su propia existencia. El primer paso es, por lo tanto, entender que serás ineficaz a menos que hagas algo al respecto.

La Eficacia se puede aprender

No importa cuál sea tu ramo de actuación, la eficacia es algo que puede hacer que toda tu capacidad y todo tu conocimiento produzcan más y generen mejores resultados. De esta forma la eficacia merece ser reconocida como el instrumento más importante del gerente en la búsqueda del buen desempeño y la realización.

La buena noticia es que ser eficaz es algo que se puede aprender. No existe la personalidad eficaz. Los gerentes eficaces difieren en temperamento, habilidades, dominio de técnicas, conocimientos e intereses. La única cosa que tienen en común es la capacidad de conseguir que sean hechas las cosas correctas.

En otras palabras, cualquier persona puede ser eficaz si utiliza las prácticas correctas. Existen esencialmente cinco de estas prácticas:

  1. Gerentes eficaces saben emplear bien el tiempo.
  2. Gerentes eficaces conducen sus esfuerzos para resultados.
  3. Gerentes eficaces se basan en sus fuerzas y no en sus debilidades.
  4. Gerentes eficaces se obligan a establecer y mantener prioridades.
  5. Gerentes eficaces toman decisiones eficaces.

Estos serán los asuntos del resto de este libro.

Empleando bien el tiempo

El suministro del tiempo es un recurso escaso, absolutamente inflexible e insustituible. En cualquier función gerencial una gran parte del tiempo se pierde en cosas que, una vez terminadas, en nada o muy poco contribuyen. Además, la mayoría de las tareas gerenciales exigen, para un mínimo de eficacia, una cantidad bastante grande de tiempo.

Por eso los gerentes eficaces no empiezan por sus tareas. Comienza por su tiempo. Para eso utilizan un proceso de tres etapas:

  1. Observan dónde su tiempo está realmente siendo empleado.
  2. Intentan controlar ese tiempo y cortan demandas improductivas.
  3. Consolidan su tiempo en unidades con la mayor continuidad posible.

Registro y control del tiempo

El primer paso para la eficacia del gerente es registrar el empleo real de su tiempo. El método específico para realizar este registro no es importante. Lo importante es que sea hecho y que sea hecho en el momento de los acontecimientos y no antes - cuando no se tiene el conocimiento concreto -, ni después - cuando se necesita confiar en la memoria-.

En primer lugar hay identificar y eliminar las cosas que no necesitan ser hechas y que son pura pérdida de tiempo sin resultados de ninguna especie. No hay ningún gerente, no importa su posición u organización, que no pueda eliminar aproximadamente un cuarto de las demandas de su tiempo en cosas que nadie notará.

En seguida te debes preguntar qué actividades pueden ser hechas por otras personas, tan bien, o aún mejor que lo que tú las haces. Recuerda deshacerte de cualquier cosa que pueda ser hecha por otra persona para que puedas hacer tu propio trabajo.

Por último, elimina el tiempo de los demás que tú mismo desperdicias. Pregúntale a tus pares, sin tener miedo de la respuesta: "¿Qué es lo que hago que toma tu tiempo sin contribuir a tu eficacia?".

Causas de la pérdida del tiempo

Busca también controlar las causas de la pérdida de tiempo. Gran parte del tiempo que se pierde es por causa del exceso de colaboradores, en la medida en que interactúan entre sí en lugar de trabajar. La mezcla de relaciones personales y relaciones de trabajo consume mucho tiempo. Otra causa común es la mala organización y su síntoma es el exceso de reuniones. Una organización en la que todos se reúnen todo el tiempo es una organización en la que nadie sabe qué hacer. Finalmente, también se pierde mucho tiempo por la falta de informaciones o por las informaciones dadas de forma errónea.

Después del registro y control el gerente eficaz podrá estimar de manera realista cuál es el tiempo disponible que tiene para sus contribuciones. El tiempo es el elemento más escaso y si no se controla debidamente nada podrá hacerse. Su registro y control mejoran con la práctica. Pero solamente los constantes esfuerzos para controlar el tiempo pueden impedir la decaída.

¿Con qué puedo contribuir?

El gerente eficaz centra sus esfuerzos en la contribución. Levanta los ojos de su trabajo y mira hacia fuera, hacia los objetivos. Y se pregunta: ¿Con qué puedo contribuir para afectar significativamente el rendimiento y los resultados de la institución en la que trabajo?. Su énfasis es en la responsabilidad. Toda persona que centra sus esfuerzos en la contribución y que toma la responsabilidad de los resultados, sea cual sea su título o posición en la organización es, en el sentido más literal de la expresión, parte de la "alta administración".

Los Focos de la Contribución

Enfocar en la contribución quita la atención del gerente de su propia especialidad, de sus habilidades específicas y de su departamento, en beneficio del desempeño del conjunto.

Toda organización necesita un buen desempeño en tres grandes aspectos:

  • Resultados directos;
  • Construcción y reafirmación de valores;
  • Construcción y desarrollo de personas para el futuro.

Resultados directos y valores

El resultado directo viene siempre en primer lugar pues es lo que mantiene la organización viva. Son como las calorías en la nutrición del cuerpo. Pero, cualquier organización necesita también un empeño en sus valores y su constante reafirmación. Debe existir algo por lo que "esa organización luche" o resultará en desorganización, confusión y parálisis.

Una organización es un medio de sobreponer las limitaciones que la mortalidad establece para aquello que una persona puede contribuir en vida. Una organización que no es capaz de perpetuarse, ha fallado.

Las relaciones humanas correctas

Los gerentes eficaces tienen buenas relaciones no porque tengan "talento para las personas", sino porque enfocan la contribución en su trabajo y en sus relaciones con los demás. Para esto, nunca pierden de vista los cuatro requisitos básicos de las relaciones eficaces:

  • Comunicación: esto significa, principalmente, la comunicación lateral, o sea escuchar a los subordinados.
  • Trabajo en equipo: entender cómo trabajar en conjunto de acuerdo con la lógica de la situación y, también, quién en la organización debe usar el resultado del trabajo para que sea realmente eficaz
  • Autodesarrollo: cuestionar qué conocimientos y habilidades deben ser adquiridas para dar la mejor contribución.
  • Desarrollo de los demás: estimular subordinados, colegas y superiores a establecer estándares necesarios para el trabajo de gran impacto.

Reuniones eficaces

Ningún gerente logra escapar de la realidad de las reuniones. El gerente eficaz, sin embargo, las transforma en herramientas para ahorrar tiempo y enfocarse en la contribución. Para eso, debe presentar al inicio de una reunión la finalidad específica de la misma y la contribución que debe resultar de ella. Al término de estas reuniones vuelve a estas declaraciones iniciales y relata las conclusiones de la intención original.

La regla general de una buena reunión es simple. La persona o dirige una reunión y oye las cosas importantes que están siendo dichas o toma parte y habla. No es posible hacer las dos cosas. Pero la regla primordial es concentrarse desde el principio en la contribución.

Concentrarte en la contribución es concentrarte en la eficacia.

Transformar la fuerza en productividad

El gerente eficaz hace que la fuerza sea productiva. Para lograr resultados utiliza todas las fuerzas disponibles - las suyas, de los asociados y de los superiores. Para elegir a sus auxiliares sin caer en trampas obedece cuatro reglas:

  1. Los gerentes eficaces no piensan que las funciones fueron creadas por Dios o por la naturaleza, sino por personas altamente falibles. Cualquier función que haya derrotado a dos o tres personas sucesivamente, aunque hayan ejecutado bien funciones anteriores, debe ser reestructurada.
  2. Los gerentes eficaces hacen cada función grande y exigente para habilitar a la persona a elevarse a la altura de las nuevas exigencias de una situación diferente. Las personas deben tener la posibilidad de mostrar todo su potencial.
  3. Los gerentes eficaces empiezan por lo que una persona puede hacer y no por lo que requiere una función.
  4. Los gerentes eficaces saben que para lograr fuerzas necesitan tolerar debilidades. Nunca hablan de un "hombre bueno" sino de que es "bueno" para determinada tarea. Las debilidades sólo deben causar preocupación si limitan el desarrollo completo del potencial de una persona.

Es muy importante para el individuo transformar su fuerza en energía productiva. Y eso es mucho más que la esencia misma de la eficacia. Al final el gerente es responsable del trabajo de los demás y tiene poder sobre sus carreras.

Cómo dirigir a tu jefe

Por encima de todo, los gerentes eficaces buscan hacer productiva la fuerza de su propio superior. Ellos saben la importancia de conducir en dirección del éxito para que su superior sea exitoso y rápidamente promovido.

No es con adulación que se vuelve productiva la fuerza del jefe. Se logra esto sabiendo que el superior es humano y tiene, al mismo tiempo, puntos fuertes y limitaciones. El gerente eficaz no se preocupa mucho con lo que el jefe no puede hacer, en este caso, fortalece sus puntos fuertes. También busca conocer los métodos de sus superiores para buscar la eficacia y presenta su punto de vista, a su superior, de una forma accesible.

Volverte eficaz a ti mismo

Los gerentes eficaces lideran, por su fuerza, en su propio trabajo. No es muy difícil saber cómo conseguimos resultados, por lo que los buenos gerentes siempre saben lo que pueden hacer y se vuelven productivos en eso. Hacer que la fuerza sea productiva es más una actitud que una práctica. Si te acostumbras a preguntar "¿qué es lo que mis superiores, subordinados y yo, podemos hacer?", en lugar de "¿qué no se puede hacer?", conseguirás una actitud correcta para encontrar tus fuerzas y usarlas. La meta debe alimentar las oportunidades y debilitar los problemas.

Primero lo primero

La concentración es necesaria ya que el gerente tiene que hacer frente a muchas tareas que esperan por ser hechas. Por eso los gerentes eficaces primero hacen las primeras cosas y, también, una cosa a la vez. No es en vano que consideramos una proeza de circo cuando el malabarista mantiene varias bolas en el aire. Y sólo lo hace durante, más o menos, diez minutos. Si él continuase por mucho tiempo más acabarían por caer al suelo todas las bolas.

La primera regla para concentrar los esfuerzos, es olvidar el pasado. El gerente debe vigilar continuamente todos los programas, todas las actividades y todas las tareas y preguntarse si aún vale la pena hacerlas. Y si no la valen, librarse de ellas para concentrarse en las pocas tareas que se ejecutan con perfección hará una verdadera diferencia en los resultados y el desempeño de la organización. El olvido sistemático de lo antiguo es el único medio para forzar lo nuevo.

El gerente eficaz, en realidad, no se esfuerza más allá de la única tarea en la que se concentra en el momento. Después, revisa la situación y pasa a la siguiente tarea.

Prioridades y Posteridades

Las prioridades y las posteridades deben ser siempre reconsideradas y revisadas a la luz de las realidades. Esto exige coraje. Coraje para imponerle al tiempo y a los acontecimientos tu propia decisión sobre lo que realmente importa y qué es lo que viene en primer lugar. Este coraje es la única esperanza del gerente para convertirse en señor del tiempo y de los acontecimientos, en vez de ser esclavo de éstos.

Para identificar prioridades existen algunas reglas útiles:

  1. Observa el futuro en contraposición al pasado;
  2. Enfoca en la oportunidad más que en el problema;
  3. Elige tu propia dirección en lugar de seguir a los demás;
  4. Mira alto, busca algo que produzca una diferencia en lugar de elegir algo que sea seguro y fácil de hacer.

Elementos de la toma de decisión

La toma de decisiones merece especial atención en una discusión sobre la gestión eficaz. Sólo los gerentes toman decisiones. En realidad eso es lo que lo define, un gerente es alguien de quien, por su posición o conocimiento, se espera que tome decisiones con significativo impacto en el desempeño y los resultados de una organización. Los gerentes eficaces toman decisiones eficaces.

En primer lugar, un gerente no toma un gran número de decisiones. Se concentra en las importantes. Busca predecir lo que es estratégico y genérico en lugar de resolver problemas, trata de tomar unas pocas decisiones importantes. Intenta encontrar constantes de una situación. Por eso no se impresiona demasiado con la rapidez para tomar decisiones, pues lo considera, con razón, un síntoma de raciocinio inútil. Quiere impacto más que técnica, quiere ser más profundos que experto en algo.

En segundo lugar, el tomador de decisiones eficaces sabe de antemano que la medida tradicional no es, necesariamente, la medida correcta. Ahora bien, si no hubiera necesidad de decisión, un simple ajuste resolvería. La necesidad de una nueva norma indica que la medida anterior ya no es relevante.

Decisiones Eficaces

Una decisión es una elección entre alternativas, un juicio. Rara vez se trata de tener que elegir entre lo correcto y lo incorrecto. Una decisión eficaz debe ser un juicio y para eso debemos tener alternativas entre las cuales elegir. Una decisión ante la que se puede responder únicamente sí o no es un raciocinio cerrado de quien no está apreciando el asunto verdaderamente.

Es necesario que se elija entre dos líneas de acción. Una decisión importante es aquella que, más que aprobación general, provoca disenso y divergencia. Las buenas ideas en muy raras ocasiones surgen por aclamación, generalmente surgen del diálogo entre ideas conflictivas y del choque de puntos de vista diferentes. Insiste en la divergencia y en lo contradictorio antes de tomar una decisión. Esto estimula la imaginación y abre la mente.

Cuidado con los hechos

Muchos libros sobre la toma de decisiones orientan al lector a, primero, buscar los hechos. ¡Cuidado con eso!. No existen hechos antes de haber criterios de relevancia, por lo que todo gerente eficaz inicia sus decisiones con opiniones. No hay nada de malo en esto, siempre que las opiniones sean hipótesis que hayan sido aplicadas a la realidad en algún momento.

Pero hay un hecho que no debe ser olvidado, una cuestión muy importante, saber si realmente es necesaria una decisión. Siempre tenemos la alternativa de dejar las cosas como están. Una decisión estratégica debe ser tomada sólo cuando existe el riesgo de que una condición se degenere o de que una oportunidad se pierda si no tomamos una actitud. No debemos interferir, por ejemplo, cuando una condición es desagradable pero no tiene importancia, es pasajera o no demuestra ninguna diferencia final.

Decidiendo al final

Cuando todas las especificaciones fueron bien comprobadas, las alternativas explotadas y los beneficios evaluados, ​​en realidad, la decisión ya está razonablemente hecha. En ese punto es como si la decisión hubiera sido tomada por sí misma y es justamente aquí que la mayoría de las decisiones se pierden.

Puede llegar a ser repentinamente obvio que la decisión no va a ser agradable, popular ni fácil. Pero, algunos remedios son amargos. Si es la cosa correcta, no hay razón para que no se haga, tan sólo porque sea una cosa difícil, desagradable o asustadora. Pero al mismo tiempo, el gerente eficaz no se precipitará, tomará una decisión únicamente si está seguro de que la entiende.

Los cinco pasos de una decisión eficaz

  1. La clara comprensión de que el problema es genérico y produce un gran número de manifestaciones y no una excepción que puede ser fácilmente tratada. Sólo las cuestiones genéricas pueden responderse con una decisión estratégica. El problema excepcional debe ser tratado por lo que es.
  2. La definición de especificaciones claras sobre qué debe realizar la decisión. Es decir, ¿cuáles son los objetivos de esta decisión?, ¿cuáles son los resultados esperados?, ¿a qué condiciones tiene que adecuarse?, ¿cuál es el mínimo necesario para resolver este problema?. En la ciencia llamamos a esto condiciones límite.
  3. La verificación de que la solución cumple plenamente las especificaciones antes de prestar atención a los compromisos, adaptaciones y concesiones que serán necesarias para hacer aceptable la decisión.
  4. La transformación de la decisión en acción a través de la elaboración de las actitudes necesarias para ejecutarla.
  5. Finalmente, una retrospectiva continua que permita comprobar la eficacia de la decisión en el desarrollo real de los acontecimientos.

Notas Finales

Este libro tiene dos ideas principales: 1. la tarea del gerente es ser eficaz; y 2. la eficacia es algo que se puede aprender. El autor presenta varias dimensiones del desempeño de un gerente:

  • El primer paso hacia la eficacia es registrar y controlar el uso de tu tiempo.
  • El segundo paso es enfocar tu trabajo en las contribuciones que tienes para darle a la organización.
  • El tercer paso es hacer que la fuerza sea productiva a través de tu actitud y comportamiento.
  • El cuarto paso es priorizar tus acciones, hacer primero lo primero y una cosa cada vez.

Por fin el autor hace un análisis sobre la “toma de decisiones eficaces” y lo desarrolla como un proceso de juicio racional y esclarecido sobre cuál es el mejor camino a seguir.

Consejo de 12min

Peter Drucker es uno de los más aclamados autores de administración de la historia. No es en vano que haya inspirado a personas como Henry Ford, Bill Gates y Andrew Grove. ¿Qué tal buscar ahora otros microlibros de este gran gurú?.

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¿Quién escribió el libro?

Peter Ferdinand Drucker fue un escritor, consultor de gestión y profesor universitario. Su escritura se centró en la literatura relacionada con la gestión. Peter Drucker hizo famoso al trabajador del conocimiento plazo y es pensado para tener inconscientemente inauguró la economía del conocimiento, que desafía efectivamente la visión de mundo de Karl Marx de la economía política. , creyó George Orwell Peter Drucker como uno de los únicos escritores para prever el Pacto de 1939.The hijo de un funcionario de alto nivel en el imperio Habsburgo germano-soviético, Drucker nació en la capital de chocolate de Austria, en un pequeño pueblo llamado Kaasgraben (ahora un suburbio de Viena, parte del distrito 19, Döbling). Después de la derrota de Austria-Hungría en la Primera Guerra Mundial, había pocas oportunidades de empleo en Viena después de termina... (Lea mas)