Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro:
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ISBN: 978-8502098398
Peter Ferdinand Drucker es uno de los más aclamados pensadores de la disciplina de la administración. No es casualidad que sea considerado el padre de la administración moderna. Sus obras forman parte del contenido curricular de cualquier curso del área. Fue consultor de grandes empresas y autor de más de 30 libros y varios best-sellers. El Gerente Eficaz es uno de ellos.
Este libro es el resultado de sus principales observaciones y está organizado de forma simple y accesible. En esta obra, el autor sintetiza décadas de pensamientos y experiencias en un manual práctico para gerentes que quieran tener un desempeño por encima de la media. Este libro poderoso parte de dos presupuestos: en primer lugar, el principal objetivo del gerente es ser eficaz; en segundo lugar, que la eficacia es algo que puede y debe ser aprendido y perfeccionado.
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Ser eficaz es la función primordial del gerente. Inteligencia, creatividad y conocimiento son muy importantes, pero únicamente la eficacia puede convertir todo en resultados. Estas cualidades aisladas, sólo te establecerán algunos límites para lo lejos que puedes ir.
Pero, si es tan obvio, entonces ¿por qué, en una época donde hay montañas de libros sobre todos los demás aspectos de las funciones del gerente, se le ha dado tan poca atención a la eficacia?
Una de las razones es que la eficacia es la tecnología específica de los trabajadores del conocimiento y hasta hace poco tiempo no había muchos de ellos por ahí. Para el trabajo manual necesitamos ser eficientes, tener la capacidad para hacer las cosas, en vez de tener la capacidad de hacer que las cosas correctas sean hechas. En otras palabras, hasta recientemente el principal problema de las organizaciones era la eficiencia del trabajador manual que hacía lo que le decían para hacer. Los trabajadores dotados de conocimientos no predominaban.
Pero hoy, las grandes organizaciones dotadas de conocimiento son la realidad central. No podemos, simplemente, suponer la existencia de la eficacia, tenemos que considerarla seriamente. El trabajador con conocimiento no puede ser supervisado de cerca o en detalle. Es bastante auxiliado, pero también es necesario que se oriente hacia la ejecución y la contribución, es decir, a la eficacia. Estos trabajadores no producen algo físico como un par de zapatos, sino conocimientos, ideas e información. Estos productos en sí mismos son inútiles. Por eso el trabajador esclarecido necesita proveer algo que el trabajador manual nunca necesitó: la eficacia.
El trabajo esclarecido no se define por la cantidad ni por su costo, sino por sus resultados. Cualquier trabajador con conocimientos, en las organizaciones modernas, es un gerente si, en virtud de su posición y de ese conocimiento, es responsable de una contribución que afecte materialmente a la capacidad de la organización de trabajar y obtener resultados. De esta forma, Peter Drucker le da el nombre de gerentes a todos los trabajadores instruidos, sean administradores o profesionales individuales, de quienes se esperan decisiones que tengan algún impacto significativo en el desempeño y los resultados de la organización. Si tus decisiones pueden arruinarlo todo, entonces eres un gerente.
La realidad de la situación del gerente hace que la eficacia sea difícil de conseguir. De hecho, al menos que trabajen para volverse eficaces, el día a día los empujará hacia la futilidad. Hay cuatro realidades principales sobre las que no tienen, en esencia, ningún control, pero que son parte integrante de las organizaciones.
Estas realidades son algo que ningún gerente puede cambiar. Tales condiciones son necesarias para su propia existencia. El primer paso es, por lo tanto, entender que serás ineficaz a menos que hagas algo al respecto.
No importa cuál sea tu ramo de actuación, la eficacia es algo que puede hacer que toda tu capacidad y todo tu conocimiento produzcan más y generen mejores resultados. De esta forma la eficacia merece ser reconocida como el instrumento más importante del gerente en la búsqueda del buen desempeño y la realización.
La buena noticia es que ser eficaz es algo que se puede aprender. No existe la personalidad eficaz. Los gerentes eficaces difieren en temperamento, habilidades, dominio de técnicas, conocimientos e intereses. La única cosa que tienen en común es la capacidad de conseguir que sean hechas las cosas correctas.
En otras palabras, cualquier persona puede ser eficaz si utiliza las prácticas correctas. Existen esencialmente cinco de estas prácticas:
Estos serán los asuntos del resto de este libro.
El suministro del tiempo es un recurso escaso, absolutamente inflexible e insustituible. En cualquier función gerencial una gran parte del tiempo se pierde en cosas que, una vez terminadas, en nada o muy poco contribuyen. Además, la mayoría de las tareas gerenciales exigen, para un mínimo de eficacia, una cantidad bastante grande de tiempo.
Por eso los gerentes eficaces no empiezan por sus tareas. Comienza por su tiempo. Para eso utilizan un proceso de tres etapas:
El primer paso para la eficacia del gerente es registrar el empleo real de su tiempo. El método específico para realizar este registro no es importante. Lo importante es que sea hecho y que sea hecho en el momento de los acontecimientos y no antes - cuando no se tiene el conocimiento concreto -, ni después - cuando se necesita confiar en la memoria-.
En primer lugar hay identificar y eliminar las cosas que no necesitan ser hechas y que son pura pérdida de tiempo sin resultados de ninguna especie. No hay ningún gerente, no importa su posición u organización, que no pueda eliminar aproximadamente un cuarto de las demandas de su tiempo en cosas que nadie notará.
En seguida te debes preguntar qué actividades pueden ser hechas por otras personas, tan bien, o aún mejor que lo que tú las haces. Recuerda deshacerte de cualquier cosa que pueda ser hecha por otra persona para que puedas hacer tu propio trabajo.
Por último, elimina el tiempo de los demás que tú mismo desperdicias. Pregúntale a tus pares, sin tener miedo de la respuesta: "¿Qué es lo que hago que toma tu tiempo sin contribuir a tu eficacia?".
Busca también controlar las causas de la pérdida de tiempo. Gran parte del tiempo que se pierde es por causa del exceso de colaboradores, en la medida en que interactúan entre sí en lugar de trabajar. La mezcla de relaciones personales y relaciones de trabajo consume mucho tiempo. Otra causa común es la mala organización y su síntoma es el exceso de reuniones. Una organización en la que todos se reúnen todo el tiempo es una organización en la que nadie sabe qué hacer. Finalmente, también se pierde mucho tiempo por la falta de informaciones o por las informaciones dadas de forma errónea.
Después del registro y control el gerente eficaz podrá estimar de manera realista cuál es el tiempo disponible que tiene para sus contribuciones. El tiempo es el elemento más escaso y si no se controla debidamente nada podrá hacerse. Su registro y control mejoran con la práctica. Pero solamente los constantes esfuerzos para controlar el tiempo pueden impedir la decaída.
El gerente eficaz centra sus esfuerzos en la contribución. Levanta los ojos de su trabajo y mira hacia fuera, hacia los objetivos. Y se pregunta: ¿Con qué puedo contribuir para afectar significativamente el rendimiento y los resultados de la institución en la que trabajo?. Su énfasis es en la responsabilidad. Toda persona que centra sus esfuerzos en la contribución y que toma la responsabilidad de los resultados, sea cual sea su título o posición en la organización es, en el sentido más literal de la expresión, parte de la "alta administración".
Enfocar en la contribución quita la atención del gerente de su propia especialidad, de sus habilidades específicas y de su departamento, en beneficio del desempeño del conjunto.
Toda organización necesita un buen desempeño en tres grandes aspectos:
El resultado directo viene siempre en primer lugar pues es lo que mantiene la organización viva. Son como las calorías en la nutrición del cuerpo. Pero, cualquier organización necesita también un empeño en sus valores y su constante reafirmación. Debe existir algo por lo que "esa organización luche" o resultará en desorganización, confusión y parálisis.
Una organización es un medio de sobreponer las limitaciones que la mortalidad establece para aquello que una persona puede contribuir en vida. Una organización que no es capaz de perpetuarse, ha fallado.
Los gerentes eficaces tienen buenas relaciones no porque tengan "talento para las personas", sino porque enfocan la contribución en su trabajo y en sus relaciones con los demás. Para esto, nunca pierden de vista los cuatro requisitos básicos de las relaciones eficaces:
Ningún gerente logra escapar de la realidad de las reuniones. El gerente eficaz, sin embargo, las transforma en herramientas para ahorrar tiempo y enfocarse en la contribución. Para eso, debe presentar al inicio de una reunión la finalidad específica de la misma y la contribución que debe resultar de ella. Al término de estas reuniones vuelve a estas declaraciones iniciales y relata las conclusiones de la intención original.
La regla general de una buena reunión es simple. La persona o dirige una reunión y oye las cosas importantes que están siendo dichas o toma parte y habla. No es posible hacer las dos cosas. Pero la regla primordial es concentrarse desde el principio en la contribución.
Concentrarte en la contribución es concentrarte en la eficacia.
El gerente eficaz hace que la fuerza sea productiva. Para lograr resultados utiliza todas las fuerzas disponibles - las suyas, de los asociados y de los superiores. Para elegir a sus auxiliares sin caer en trampas obedece cuatro reglas:
Es muy importante para el individuo transformar su fuerza en energía productiva. Y eso es mucho más que la esencia misma de la eficacia. Al final el gerente es responsable del trabajo de los demás y tiene poder sobre sus carreras.
Por encima de todo, los gerentes eficaces buscan hacer productiva la fuerza de su propio superior. Ellos saben la importancia de conducir en dirección del éxito para que su superior sea exitoso y rápidamente promovido.
No es con adulación que se vuelve productiva la fuerza del jefe. Se logra esto sabiendo que el superior es humano y tiene, al mismo tiempo, puntos fuertes y limitaciones. El gerente eficaz no se preocupa mucho con lo que el jefe no puede hacer, en este caso, fortalece sus puntos fuertes. También busca conocer los métodos de sus superiores para buscar la eficacia y presenta su punto de vista, a su superior, de una forma accesible.
Los gerentes eficaces lideran, por su fuerza, en su propio trabajo. No es muy difícil saber cómo conseguimos resultados, por lo que los buenos gerentes siempre saben lo que pueden hacer y se vuelven productivos en eso. Hacer que la fuerza sea productiva es más una actitud que una práctica. Si te acostumbras a preguntar "¿qué es lo que mis superiores, subordinados y yo, podemos hacer?", en lugar de "¿qué no se puede hacer?", conseguirás una actitud correcta para encontrar tus fuerzas y usarlas. La meta debe alimentar las oportunidades y debilitar los problemas.
La concentración es necesaria ya que el gerente tiene que hacer frente a muchas tareas que esperan por ser hechas. Por eso los gerentes eficaces primero hacen las primeras cosas y, también, una cosa a la vez. No es en vano que consideramos una proeza de circo cuando el malabarista mantiene varias bolas en el aire. Y sólo lo hace durante, más o menos, diez minutos. Si él continuase por mucho tiempo más acabarían por caer al suelo todas las bolas.
La primera regla para concentrar los esfuerzos, es olvidar el pasado. El gerente debe vigilar continuamente todos los programas, todas las actividades y todas las tareas y preguntarse si aún vale la pena hacerlas. Y si no la valen, librarse de ellas para concentrarse en las pocas tareas que se ejecutan con perfección hará una verdadera diferencia en los resultados y el desempeño de la organización. El olvido sistemático de lo antiguo es el único medio para forzar lo nuevo.
El gerente eficaz, en realidad, no se esfuerza más allá de la única tarea en la que se concentra en el momento. Después, revisa la situación y pasa a la siguiente tarea.
Las prioridades y las posteridades deben ser siempre reconsideradas y revisadas a la luz de las realidades. Esto exige coraje. Coraje para imponerle al tiempo y a los acontecimientos tu propia decisión sobre lo que realmente importa y qué es lo que viene en primer lugar. Este coraje es la única esperanza del gerente para convertirse en señor del tiempo y de los acontecimientos, en vez de ser esclavo de éstos.
Para identificar prioridades existen algunas reglas útiles:
La toma de decisiones merece especial atención en una discusión sobre la gestión eficaz. Sólo los gerentes toman decisiones. En realidad eso es lo que lo define, un gerente es alguien de quien, por su posición o conocimiento, se espera que tome decisiones con significativo impacto en el desempeño y los resultados de una organización. Los gerentes eficaces toman decisiones eficaces.
En primer lugar, un gerente no toma un gran número de decisiones. Se concentra en las importantes. Busca predecir lo que es estratégico y genérico en lugar de resolver problemas, trata de tomar unas pocas decisiones importantes. Intenta encontrar constantes de una situación. Por eso no se impresiona demasiado con la rapidez para tomar decisiones, pues lo considera, con razón, un síntoma de raciocinio inútil. Quiere impacto más que técnica, quiere ser más profundos que experto en algo.
En segundo lugar, el tomador de decisiones eficaces sabe de antemano que la medida tradicional no es, necesariamente, la medida correcta. Ahora bien, si no hubiera necesidad de decisión, un simple ajuste resolvería. La necesidad de una nueva norma indica que la medida anterior ya no es relevante.
Una decisión es una elección entre alternativas, un juicio. Rara vez se trata de tener que elegir entre lo correcto y lo incorrecto. Una decisión eficaz debe ser un juicio y para eso debemos tener alternativas entre las cuales elegir. Una decisión ante la que se puede responder únicamente sí o no es un raciocinio cerrado de quien no está apreciando el asunto verdaderamente.
Es necesario que se elija entre dos líneas de acción. Una decisión importante es aquella que, más que aprobación general, provoca disenso y divergencia. Las buenas ideas en muy raras ocasiones surgen por aclamación, generalmente surgen del diálogo entre ideas conflictivas y del choque de puntos de vista diferentes. Insiste en la divergencia y en lo contradictorio antes de tomar una decisión. Esto estimula la imaginación y abre la mente.
Muchos libros sobre la toma de decisiones orientan al lector a, primero, buscar los hechos. ¡Cuidado con eso!. No existen hechos antes de haber criterios de relevancia, por lo que todo gerente eficaz inicia sus decisiones con opiniones. No hay nada de malo en esto, siempre que las opiniones sean hipótesis que hayan sido aplicadas a la realidad en algún momento.
Pero hay un hecho que no debe ser olvidado, una cuestión muy importante, saber si realmente es necesaria una decisión. Siempre tenemos la alternativa de dejar las cosas como están. Una decisión estratégica debe ser tomada sólo cuando existe el riesgo de que una condición se degenere o de que una oportunidad se pierda si no tomamos una actitud. No debemos interferir, por ejemplo, cuando una condición es desagradable pero no tiene importancia, es pasajera o no demuestra ninguna diferencia final.
Cuando todas las especificaciones fueron bien comprobadas, las alternativas explotadas y los beneficios evaluados, en realidad, la decisión ya está razonablemente hecha. En ese punto es como si la decisión hubiera sido tomada por sí misma y es justamente aquí que la mayoría de las decisiones se pierden.
Puede llegar a ser repentinamente obvio que la decisión no va a ser agradable, popular ni fácil. Pero, algunos remedios son amargos. Si es la cosa correcta, no hay razón para que no se haga, tan sólo porque sea una cosa difícil, desagradable o asustadora. Pero al mismo tiempo, el gerente eficaz no se precipitará, tomará una decisión únicamente si está seguro de que la entiende.
Este libro tiene dos ideas principales: 1. la tarea del gerente es ser eficaz; y 2. la eficacia es algo que se puede aprender. El autor presenta varias dimensiones del desempeño de un gerente:
Por fin el autor hace un análisis sobre la “toma de decisiones eficaces” y lo desarrolla como un proceso de juicio racional y esclarecido sobre cuál es el mejor camino a seguir.
Peter Drucker es uno de los más aclamados autores de administración de la historia. No es en vano que haya inspirado a personas como Henry Ford, Bill Gates y Andrew Grove. ¿Qué tal buscar ahora otros microlibros de este gran gurú?.
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Peter F. Drucker fue un consultor, profesor de negocios y abogado nacido en Austria pero radicado en Estados Unidos. A lo largo de su vida escribió más de 35 libros e ide... (Lea mas)
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