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Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león

Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león Resumen
Gestión de personas y liderazgo

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: 

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 9788416883189

También disponible en audiobook

Resumen

Daniel Coyle escribió un libro ideal para entender cómo funcionan las culturas de los grupos de mayor éxito en el mundo. Desde situaciones bélicas, hasta negocios y deportes. Analiza y explica al detalle cada caso para comprender las tres habilidades que deben tener todos los grupos si quieren garantizar su posteridad. ¡Estás a tiempo de potenciar la cultura del tuyo!

Habilidad 1: Labrar la seguridad

Las manzanas sanas

A partir de un estudio acerca del comportamiento organizativo en grupos de personas realizado por Will Feps podemos arribar a una conclusión: los que tienen éxito son aquellos donde sus miembros se sienten más seguros.

No importa tanto si son inteligentes o no, sino más bien la convicción de cada uno. Esto hace que prevalezcan ante las manzanas podridas.

“El grupo tiene que funcionar como una familia, porque eso hace posible asumir más riesgos”, señala Duane Bray.

Pero el rendimiento positivo no queda atado sólo a la seguridad. También influye la conectividad.

Aquí aparecen los indicadores de pertenencia, que básicamente responden a tres características:

  • Energía
  • Individualización
  • Orientación futura

Si estas tres coinciden, se puede captar un mensaje que dice “aquí estás a salvo”.

El día de los mil millones en que no ocurrió nada

Visto lo anterior, Daniel Coyle agrega que la cohesión existe cuando los integrantes “reaccionan ante las señales claras y constantes de conexión segura”.

De nuevo, la inteligencia no tiene tanta importancia.

Por ejemplo, Google irrumpió con fuerza a pesar de ser una pequeña empresa gracias a sus líderes.

Tanto Larry Page como Jeff Dean promovían reuniones donde se admitían todo tipo de opiniones o cuestionamientos, participaban en los retos grupales y hasta tenían momentos de ocio con el resto de los empleados.

En otras palabras, incentivaron la pertenencia dentro de su compañía. Por lo tanto queda claro que hay que entenderla y controlarla, no surge porque sí.

La Tregua de Navidad

La Tregua de Navidad de 1914 entre los dos bandos de la Primera Guerra Mundial es icónica. Todos acordaron la paz durante esta festividad y aunque temieron un ataque sorpresa, finalmente sucedió.

Aunque lo que verdaderamente influyó para que primara la cordialidad y los alemanes visitaran amistosamente las trincheras británicas fue la cercanía física.

Ambos ejércitos estaban a escasos metros de distancia: compartían las mismas rutinas, el mismo frío y la misma humedad.

“Este tipo de interacciones parecen casuales, pero, en realidad, todas ellas implican un intercambio emocional evidente”, explica el autor.

Cómo infundir el sentimiento de pertenencia

Los San Antonio Spurs fueron por más de dos décadas el equipo más ganador de la NBA. Su gran maestro es Gregg Popovich, entrenador con el que batió récords.

No sólo dirige, sino que junto con los directivos logró que todos los jugadores que pasaron por ahí se comporten de forma desinteresada en el parquet.

“Hay dos cosas que para él son imprescindibles: siempre te dice la verdad, sin andarse por las ramas, pero al mismo tiempo te apoya a muerte”, dice sobre Pop el asistente Chip Engelland.

La clave entonces pasa porque los grandes grupos intentan resolver problemas complejos juntos.

No está relacionado con la búsqueda de la felicidad. Esto no sucede a nivel profesional porque hay un ambiente de exigencia muy alto.

Cómo planificar el sentimiento de pertenencia

Con Zappos, una tienda online de zapatillas e indumentaria, Tony Hsieh tuvo una novedosa propuesta.

Utiliza un enfoque que subyace en una estructura matemática basada en lo que llamó “colisiones”.

Para él, las colisiones son encuentros personales serendípicos. Al mismo tiempo describe a esto como “el nutriente fundamental de la creatividad, la comunidad y la cohesión”.

“Procuro que las cosas acontezcan con naturalidad. Si lo dispones todo bien, la conexión se produce sola”, dice el exitoso empresario.

Ideas para entrar en acción

En este apartado, Coyle brinda consejos para generar la seguridad “a partir de los instantes sutiles y proyectar señales dirigidas en los momentos claves”:

  • Manifiesta la escucha.
  • Expresa tu falibilidad desde el principio (en especial si ocupas un puesto de mando).
  • Abraza al mensajero.
  • Prevé las conexiones futuras.
  • Da las gracias sin descanso.
  • Esmérate en los proceso de selección.
  • Retira las manzanas podridas.
  • Crea espacios seguros que faciliten las colisiones.
  • Dale voz a todo el mundo.
  • Recoge la porquería.
  • Aprovecha los momentos umbral.
  • Huye de las evaluaciones emparedadas.
  • Diviértete.

Habilidad 2: Compartir la vulnerabilidad

“Dime lo que quieres y te ayudaré”

Mensajes breves y sencillos como este subtítulo fueron los que guiaron a la tripulación del vuelo 232 de United Airlines el 17 de julio de 1989.

Lograron hacer un aterrizaje de emergencia en Sioux, Iowa, luego de perder un motor y sufrir un fallo hidráulico total, salvando la vida de 185 de los 285 pasajeros. Un milagro teniendo en cuenta las catastróficas condiciones en las que tuvieron que descender.

Más allá del desastre que padecieron en el aire, tanto el piloto como sus copilotos supieron manejarse con tranquilidad a través de notificaciones.

Fueron capaces de combinar las habilidades de cada uno para crear una inteligencia mayor.

Como explica Daniel, “la clave radica en la voluntad de adoptar un determinado comportamiento que no podría entrar en un mayor conflicto con nuestros instintos: compartir la vulnerabilidad”.

El bucle de la vulnerabilidad

El autor sostiene que la vulnerabilidad en general da pie a que aparezcan la cooperación y la confianza.

Sin embargo, no somos del todo conscientes de lo eficaz y fiel que resulta este proceso en las interacciones grupales.

Es decir, pequeños intercambios sociales pueden generar un efecto en cascada dentro de los grupos. Así suceden los bucles de la vulnerabilidad.

Aquí, explicado paso a paso:

  1. La persona A envía una señal de vulnerabilidad.
  2. La persona B capta la señal.
  3. La persona B responde señalando su propia vulnerabilidad.
  4. La persona A capta la señal.
  5. Se establece una norma; aumentan la cercanía y la confianza.

Los supercooperadores

Draper Kauffman era flaco, miope y testarudo. Pero rompió con los pronósticos y terminó sirviendo en el frente de batalla para el grupo de élite francés Corps Franc.

Al tiempo fue convocado por la Armada estadounidense como instructor. Una vez allí, desechó los entrenamientos y optó por emular a los Corps Franc.

En síntesis, armó un proyecto basado en tres ejes consecutivos:

  1. Un compañero flaquea.
  2. Los demás lo notan y responden soportando más dolor por el bien del grupo.
  3. Se recupera el equilibrio.

Hoy en día, el adiestramiento de los Navy SEALs continúa basándose en esa premisa.

“Gracias a Draper Kauffman, este intercambio de vulnerabilidad e interconexión se entreteje en todos los aspectos del adiestramiento de los SEALs y se integra en un conjunto de valores férreos. Todo se hace en grupo”, sostiene Coyle.

Cómo fomentar la cooperación en grupos pequeños

Los seres humanos tenemos la tendencia de acatar órdenes, respetar y obedecer a la autoridad por más que esta no tenga razón.

No obstante, esto no es recomendable para tomar buenas decisiones. Y para formar líderes no alcanza con pedirle a alguien que lo sea.

Dave Cooper es uno de los líderes más admirados entre los SEALs. Se ganó esta fama luego de fomentar la cooperación como aspecto fundamental dentro del grupo.

Empezó aplicando los detalles, como corregir cómo lo llamaban sus súbditos para que lo trataran como a uno más, y luego avanzó adoptando herramientas.

Cómo fomentar la cooperación en las personas

En los comienzos del siglo XX, Bell Labs, en las afueras de New Jersey, era la Silicon Valley del momento. Allí se reunían científicos y creativos al por mayor.

Entre tanta gente excepcional, sobresalió el ingeniero sueco Harry Nyquist, que -a pesar de ser reconocido por tener un puesto alto- pasó desapercibido mucho tiempo.

Nyquist tenía dos cualidades que lo hacían distinto al resto: la calidez humana y una curiosidad avasallante.

No sólo trataba como un padre al resto de las personas sino que también las hacía pensar.

“Su mera presencia era enriquecedora”, dice el autor en relación al escandinavo, al que comparó con Roshi Givechi, que trabajaba en la oficina de Nueva York de IDEO.

Ideas para entrar en acción

Para desarrollar hábitos de vulnerabilidad grupal es necesario tiempo, tenacidad y voluntad de padecer.

Quizás estas ideas propuestas por Coyle nos pueden ayudar a conseguirlo, ya que se pueden practicar de forma individual o grupal:

  • Cerciórate de que el líder sea vulnerable primero y a menudo.
  • Insiste en las expectativas.
  • Comunica los aspectos negativos en persona.
  • A la hora de formar nuevos grupos, céntrate en dos momentos clave.
  • Escucha como una cama elástica.
  • Durante una conversación, resístete a aportar valor añadido.
  • Recurre a prácticas que promuevan la franqueza, como las EPA, los braintrust o la creación de equipos rojos.
  • Fomenta la franqueza, evita la honestidad brutal.
  • Acepta la incomodidad.
  • Alinea el lenguaje con la acción.
  • Levanta un muro entre la crítica del desempeño y el desarrollo personal.
  • Recurre a la orientación relámpago.
  • Haz que los líderes desaparezcan de vez en cuando.

Habilidad 3: Definir un propósito

Trescientas once palabras

En 1982, Johnson & Johnson se enfrentó a una crisis sin precedentes: siete personas fallecieron luego de haber ingerido las cápsulas Tylenol Extrafuerte, a las que se les había agregado una parte de cianuro.

Se sembró el pánico en la sociedad y en poco tiempo la empresa quedó en jaque.

Pero con el rediseño del producto, hecho y empacado de forma más segura, las ventas poco a poco empezaron a subir hasta recuperar los niveles habituales.

Toda la empresa reaccionó con mucha cohesión y precisión ante tamaño suceso porque siguieron el credo de la compañía. Cada uno sabía lo que tenía que hacer.

“La clave de la magnífica respuesta de Johnson & Johnson radicaba en un sencillo documento de una página. Las trescientas once palabras del credo habían definido la forma de pensar y el comportamiento de miles de personas que tuvieron que luchar con una marabunta de decisiones”, resume Coyle.

Los hooligans y los cirujanos

Clifford Stott cambió la forma de tratar a los alborotadores ingleses en los partidos de fútbol.

Durante la Eurocopa 2004 de Portugal, aplicó un exitoso programa antiviolencia que consistía en que la policía cambiara las señales que enviaba para acabar con la violencia grupal.

Esconder las porras, hablar con los aficionados y tratarlos con amabilidad. Modificó el instinto policial.

Así logró mantener controlados a los que hacían disturbios. Apenas un solo inglés fue arrestado en las zonas donde él estuvo a cargo.

Su éxito fue tal que hasta consiguió que los propios aficionados pusieran unas positivas reglas de convivencia en las calles.

Cómo guiar hacia la excelencia

“Generar compromiso en torno a un conjunto de prioridades claro y sencillo puede funcionar a modo de faro, orientando el comportamiento e iluminando el camino hacia la meta”, señala el autor del libro.

Coyle no se refiere a lemas llenos de palabras pero vacíos de contenido. Sino que habla de sistemas heurísticos a utilizar como guía en escenarios posibles que sean sencillos de recordar.

En otras palabras, es de mucha ayuda tener unas pautas claras sobre cómo actuar ante los errores que aparecen.

“Los errores son inevitables, pero se pueden solucionar con elegancia”, concluye.

Cómo guiar hacia la creatividad

Para orientar a un equipo hacia la creatividad, en vez de decirle exactamente qué hacer como vimos en el apartado anterior, hay que dejar que los equipos actúen por sí solos. Deben descubrir cómo resolver las cosas.

Daniel utiliza como ejemplo a Edwin Catmull, que va y viene entre Pixar y Disney observando todo.

Trata de integrar a los nuevos empleados, participa como oyente en las reuniones de braintrust analizando posibles conflictos o situaciones de éxito y mantiene charlas informales.

Además se preocupa por los empleados, al mismo tiempo que celebra los aciertos con ellos.

“Para mí, la dirección es una actividad creativa -dice-. Consiste en resolver problemas, algo que a mí me encanta hacer”, comenta Catmull.

Ideas para entrar en acción

Establecer un propósito es un ciclo de aprendizaje continuo, donde constantemente se está en prueba, error y reflexión.

Los grupos deben trabajarlo a diario y estas sugerencias de Daniel pueden ser de gran ayuda:

  • Pon nombre a tus prioridades y clasifícalas.
  • Sé diez veces más claro con tus prioridades de lo que creas que debes ser.
  • Determina cuándo tu grupo persigue la excelencia y cuándo la creatividad.
  • Emplea lemas.
  • Determina qué es lo que de verdad importa.
  • Emplea símbolos.
  • Céntrate en los comportamientos que sirvan de baremo.

Notas finales

“Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león” -un proverbio etíope- es una guía tan fundamental como amena para aquellos que anhelan conseguir una cultura de éxito en sus trabajos.

Las tres habilidades presentadas por Daniel Coyle fueron el resultado de una investigación de los mayores grupos de éxito del mundo.

Labrar la seguridad, compartir la vulnerabilidad y definir un propósito son las competencias fundamentales de todos los casos de renombre vistos en este título.

El autor logró explicarlas y ejemplificarlas para que queden sentadas las bases hacia esa deseada cultura.

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¿Quién escribió el libro?

Periodista y escritor estadounidense. Estudió en Chicago y una vez finalizados sus estudios comenzó a trabajar en la revista Outside, donde hoy actúa como editor. Ade... (Lea mas)