Administración de Alto Desempeño Resumen - Andy Grove

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Administración de Alto Desempeño

Administración de Alto Desempeño Resumen
Carrera y negocios

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: High Output Management

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 0679762884

También disponible en audiobook

Resumen

“High Output Management” es el libro esencial del saludable Andy Grove, el CEO de Intel, dirigido a gerentes, directores y CEOs. Si tienes un equipo, una empresa o te relacionas con muchas personas en tu día a día y tienes que equilibrar los intereses de tu equipo, este libro es obligatorio. El enfoque de “High Output Management” es dejar bien claro que la principal característica de un buen gerente es el enfoque en los resultados, en los outputs y así enseñarte cómo puedes generar resultados mediante el entendimiento de cómo una corporación debe funcionar.

En una empresa, tu resultado personal es equivalente al resultado de todos los equipos y departamentos bajo tu supervisión o influencia. Tu equipo solamente alcanzará un alto desempeño real si cada miembro tiene un entendimiento del output necesario y claridad de cuál es su papel en la empresa.

Entendiendo las líneas de producción

Las líneas de producción eficientes operan sobre 3 premisas: entregar sus productos dentro del plazo fijado, con un estándar claro de calidad y dentro del costo definido. Para garantizar que estas premisas sean cumplidas, es necesario garantizar que tu línea de producción siga los siguientes pasos:

  • Manufactura: la etapa en que son agrupados los elementos del producto;
  • Montaje: cuando los componentes son agrupados formando un nuevo ítem;
  • Pruebas: el examen de las características del producto.

Una vez optimizada la etapa más compleja, muévete a la segunda, tercera y así consecutivamente.

Para garantizar ese acompañamiento, existen los indicadores (KPI’s o Key Performance Indicators). Incluso un indicador básico es mejor que no tener ningún indicador. Los buenos indicadores miden el resultado, el output de un proceso y la cantidad de actividades ejercidas. Elige un indicador para cada objetivo buscado y analízalos individual y comparativamente, dado que casi siempre, un indicador impacta directamente en otros. Un ejemplo: el número de unidades producidas por día (indicador de velocidad), si aumenta drásticamente, puede comprometer el número de productos defectuosos por día (Indicador de calidad).

Además de los indicadores de acompañamiento, existen también los indicadores que pueden predecir tus resultados y tendencias, midiendo los resultados de un proceso a lo largo de un período de tiempo. Un ejemplo de uso para este escenario sería acompañar un indicador como producción por trabajador por mes. Por medio de este, logras saber, a lo largo del tiempo, si estás siendo más o menos eficiente e incluso proyectar cuántos trabajadores necesitarías contratar para alcanzar tu objetivo de aumentar la producción de piezas.

Descubre tu palanca gerencial

Una palanca es la medida de resultados generado por cada gerente. Andy usa la siguiente fórmula para describirla:

Producción del gerente = producción de sus subordinados directos + producción de los demás equipos que se benefician de su conocimiento

Para garantizar el desempeño máximo, es necesario que conozcas tu papel como gerente, que incluye recolectar información, multiplicar información para el equipo, tomar decisiones, ser un ejemplo para el equipo y compilar informes con frecuencia.

Los informes de gestión son importantes para la comunicación, pero son aún más importantes para la autodisciplina del gerente. Producirlos, muchas veces, es aún más importantes que consumirlos. Para delegar de manera eficiente, es necesario que un gerente tenga información analizada constantemente, conocimiento estratégico sobre el negocio y también habilidades de comunicación y liderazgo.

Cómo tener reuniones eficientes

Las reuniones tienen un gran poder para avanzar cuando son usadas efectivamente. No obstante, también debes tener cuidado para que no se tornen en un desperdicio de recursos. Estas deben ser de los siguientes tipos:

  • 1:1’s – Reuniones entre el gerente y el subordinado para intercambiar de conocimiento y retroalimentaciones. El gerente debe escuchar, hacer preguntas e intentar utilizar la oportunidad para encontrar problemas y ser un coach efectivo para el miembro del equipo. Es recomendado que ésta tenga lugar una vez por semana para los colaboradores sin experiencia, con duración menor a una hora. Para Andy son de las reuniones más importantes en todo tipo de empresas.
  • Reuniones de equipo – Deben ser utilizadas para discutir temas que afectan a más de 2 personas. El papel del gerente es el de facilitar la reunión, controlar su ritmo y acompañar para que el asunto sea resuelto allí. Su papel es ayudar al equipo a tomar decisiones. Mediar puntos de vista en conflicto es un óptimo ejercicio para que el gerente tenga un mejor entendimiento de las cuestiones en juego.
  • Revisiones operacionales – Comienza con una presentación y discute los resultados del proceso. Es también una manera de ayudar a las personas que no necesariamente interactúan en el día a día a conocerse y a intercambiar ideas.

Cómo tomar mejores decisiones

Para tomar decisiones acertadas, es importante siempre involucrar especialistas en el asunto. No siempre, como gerente o CEO de una empresa, debes tomar todas las decisiones. En general, las decisiones deben pasar por 3 etapas: La discusión libre con los involucrados, la definición clara de un plan de acción y la comunicación de apoyo total a los involucrados

Apoyo total no significa necesariamente concordar con todo, sino, comunicar con lo que estás de acuerdo según el plan a ser seguido. En general, es mejor que las decisiones sean tomadas por los gerentes del rango medio de la empresa, al final, ellos combinan conocimientos especializados y autoridad.

La mayor traba para las buenas decisiones, es que no siempre las personas se posicionan de forma transparente sobre el asunto abordado. Una reunión solo con 2 personas del mismo nivel gerencial, no trae buenas decisiones, ya que tienden a buscar un consenso.

Otro factor importante es siempre consultar otras personas antes de decidir, ya que, si tomas las decisiones sin consultar, los demás miembros de tu equipo también tomarán decisiones sin consultar a sus equipos.

Planificación con foco en resultados

La planificación es crítica para una gestión enfocada en resultados y es importante que sea hecha por ti, como gerente, y no por un profesional aislado. El gerente tiene conocimiento de sus recursos y entiende que planificar es decir “si” a algunos proyectos y ”no” a otros. La planificación se basa en 3 etapas básicas.

  • Entender la demanda – Qué es lo que el ambiente, la empresa o tu equipo necesitará de ti y por cuánto tiempo.
  • Entender la situación actual – Qué estás produciendo ahora, cuándo estos proyectos serán concluidos y cuál es el impacto de agregar nuevos proyectos a corto plazo.
  • Comparar la demanda con la situación actual y derivar de eso un plan –¿Qué necesita ser hecho para garantizar que la demanda sea entregada? ¿Cuál es el plazo de recursos necesario? La planificación (la estrategia) debe producir tareas (las tácticas) que necesitan ser ejecutadas ahora para alterar los eventos futuros y suplir las necesidades de la demanda levantada.

El resultado del proceso de planeación, por lo tanto, es el conjunto de decisiones tomadas con base en el proceso de planear. Es importante recordar que, después de planear, es importante separar algún tiempo para considerar el impacto de aquella planificación y de aquellas decisiones.

Entiende el concepto de gestión por objetivos (OKR’s)

La gestión por objetivos o OKR’s (Objectives and Key Results) debe ser utilizada para garantizar la velocidad después de planear. Define tus objetivos preguntándote “¿A dónde queremos llegar? A partir de ahí, enumera los resultados clave que esperas para saber si estás llegando a las metas. Elige áreas críticas y ten foco. Describe de forma bien específica que resultados esperas, de forma que quede no haya dudas si fallaste o no.

Capacitando tus tropas

Tú, como gerente, puedes mejorar el desempeño de tus colaboradores y subordinados desarrollando la motivación (desarrollo de la autoestima y reconocimiento de las contribuciones de los individuos) y el entrenamiento. La autoestima y el desarrollo del individuo son las 2 claves de este proceso. Mientras que la autoestima y la motivación son recursos finitos, no pudiéndose contar siempre con ellos, el desarrollo técnico personal, así como la capacidad de adquisición de nuevos conocimientos de las personas, son infinitos. Las personas, en general, se desarrollan de maneras diferentes:

  • Desarrollo de competencias: La persona está enfocada en dominar cada vez más su tarea, buscando volverse en un virtuoso y gran especialista, para así obtener reconocimiento;
  • Desarrollo de realizaciones: La persona está enfocada en “conquistar” y “alcanzar objetivos” en todo lo que hace. Ambos abordajes llevan a las personas a superar y probar sus límites, sea en el nivel de habilidad o en el nivel de las realizaciones.

Los comportamientos enfocados en desarrollo de competencias no deben ser recompensados con reconocimiento, ya que pueden no estar alineados a los objetivos de la empresa. En cuanto al desarrollo enfocado en conquistar y realizarse, debe estar fomentado en toda la organización. Una realización es siempre un resultado, un output.

Madurez en relación a la tarea: el secreto para delegar

La madurez en relación a la tarea es un criterio usado para definir la manera en que se gerencia a cada tipo de colaborador. Esta tiene en cuenta el nivel de madurez que éste presenta para que sea adoptado un estilo diferente de gestión, sea mediante una gestión directiva (órdenes y explicaciones), objetiva (enfocado en metas y resultados, pero ofreciendo mentoría) o delegación enfocada en el liderazgo (participación mínima del gerente en la ejecución de la tarea, acompañando solo en los resultados y en la motivación del individuo).

  • Baja madurez: El individuo con baja madurez en relación a las tareas, tiene poca experiencia en el área requerida. Este puede ser un nuevo funcionario o nuevo en aquella profesión y necesita ser gerenciado de acuerdo a directivas. Es necesario explicar la tarea con detalles, así como los resultados esperados, los recursos necesarios y el paso a paso para ejecutarla. El estilo debe ser directivo, pidiendo que el funcionario tome notas y haga preguntas. Tu primer objetivo con este individuo, como gerente, es certificarse de que sea capaz de concluir la tarea y volverse un funcionario efectivo, competente y confiado.
  • Madurez media: En el nivel medio, el profesional posee alguna experiencia respecto a la tarea específica. Tiene un cierto nivel de competencia necesaria en el área y cuenta con más confianza en su capacidad de ejecución. Aun así, esa experiencia puede ser limitada y, en este caso, su gestión debe seguir un estilo objetivo. Explica con claridad los objetivos y resultados esperados de la tarea y pregúntale a esta persona cómo haría la tarea para atender sus expectativas.

    Deja que se desarrollen en el plano de ejecución. Acompaña el progreso gradualmente, pero deja la carga a un lado de descubrir los recursos necesario y el paso a paso para alcanzar el objetivo. Pide que descubran solos y solo vengan a ti en caso de estar realmente trabados, en caso contrario, puedes estar “delegando de forma inversa”, es decir, dándoles un trabajo que solo te dará más trabajo. Tu objetivo aquí es desarrollar en el profesional la habilidad de llegar a soluciones reales sin depender de ti. Tu papel es de coach y mentor de este funcionario.
  • Alta madurez: Con una alta madurez, el individuo tiene una gran experiencia en el campo requerido y puede ser considerado un experto, teniendo, incluso, más conocimiento que tú en el área de actividad. En este caso, el modelo de gestión recomendado es la delegación del liderazgo. Enfócate en tener un altísimo alineamiento en el resultado esperado o deja que el profesional decida por sí mismo el resultado esperado. Deja claro que ellos serán evaluados por sus resultados y dales total autonomía para perseguirlos. Deja que ejecuten solos y confía.

Esa confianza viene de la experiencia del profesional en ejecutar proyectos similares anteriormente. Para evolucionar en la gestión del equipo y en tu propia capacidad de delegar, es importante que las responsabilidades de cada papel en tu empresa estén muy bien definidas, independiente de la madurez de cada persona. También es muy importante que quede claro para las personas que cada una de ellas será evaluada de manera diferente en cada nivel de madurez.

A la medida en que te desarrolles como gerente, busca cada vez más dominar tus habilidades para avanzar por medio de la delegación de responsabilidades. Domina el concepto de madurez en relación a la tarea y mira tu productividad mientras ayudas a los profesionales a tu alrededor a crecer y a desarrollarse. ¡Tu equipo lo agradecerá!

Dominando las evaluaciones de desempeño

Un gerente talentoso entiende la importancia de medir el desempeño de su equipo, dado que su desempeño personal es equivalente a la suma del desempeño de todos los miembros del equipo. El análisis de desempeño es la herramienta fundamental para ofrecer feedback relevante a la tarea ejecutada por un colaborador.

El objetivo es mejorar el desempeño del individuo de acuerdo al nivel de habilidad y también mantener la motivación. Para buenas evaluaciones haz siempre: clarificaciones anticipadas del resultado que buscas para el profesional; medición de resultados, durante la evaluación, mantente por fuera, escucha mucho, enfócate en el individuo. Tu objetivo es lograr compromiso para encontrar soluciones. Una trampa común en la cual muchos gerentes caen es en evaluar a las personas basándose en su potencial y no en sus resultados.

2 tareas difíciles que tendrás que acostumbrarte….

Si eres un gerente, existen 2 tareas extremadamente difíciles que son parte de tu día a día: contratar buenos profesionales y lidiar con la salida de los profesionales talentosos. Para contratar, el secreto es desarrollar la habilidad de entrevistar candidatos. Al entrevistar candidatos, debes enfocarte siempre en medir su conocimiento, su desempeño anterior e identificar discrepancias culturales potenciales con los valores de la empresa.

Deja que el candidato hable la mayor parte del tiempo y solo interrúmpelo y cambia de asunto en caso de que la conversación pierda su camino. Diseña escenarios, permite que los candidatos hagan preguntas, pero mantén el foco en los temas anteriores. Economizar tiempo en entrevistas también es importante.

La otra situación difícil es cuando un profesional clave, aquel que realmente no te gustaría perder, renuncia. Al lidiar con personas talentosas que renuncian, dales atención inmediata, tan pronto sepas la noticia. Siempre busca soluciones alternativas, ofrece transferencias de departamento, consulta a los supervisores y haz lo posible para retener su talento clave.

Equipos entrenados, equipos motivados

Para Andy, como gerente, tienes 2 responsabilidades principales: la motivación del equipo en la cultura y su entrenamiento. El entrenamiento debe ser incorporado en la cultura y en los procesos de la empresa con mucha profundidad. Es extremadamente importante que el entrenamiento tenga un proceso claro, documentado, constante y repetido dentro de la organización. El entrenamiento no debe ser algo como una fecha marcada, que ocurre cada mes, en la primera semana. El entrenamiento debe ser continuo y parte de la operación diaria en las empresas, para que el profesional esté apto para ejecutar sus tareas. La motivación es la herramienta complementaria que ayuda al profesional a mejorar su desempeño y adquirir su maestría.

¿Vamos a hablar de dinero? Remunerando a tu equipo

Administrar la remuneración del equipo es un desafío muy común entre los gerentes y es en donde muchos errores suceden. Existen 2 formas clásicas de gestión de salarios, una basada en la experiencia del colaborador y otra basada en sus méritos. Las empresas generalmente utilizan un acuerdo entre ambas, pero es que las promociones de cargos dentro de la empresa sean siempre atadas a los desempeños, a los resultados, procurando evidenciar los valores de la empresa. No cometas el error de remunerar el potencial o la experiencia.

Notas finales

“High Output Management” es lectura obligatoria para todo gerente, directivo o CEO. El libro es una guía tan completa que queda difícil resumir todos los puntos clave. Sin embargo, el concepto más fundamental, es que el enfoque del gerente es monitorear la calidad y la cantidad de las entregas de cada departamento. Un error muy común de los gerentes es gastar mucho tiempo en reuniones, llamadas y terminar olvidándose de los resultados.

El buen gerente sabe exactamente cuál es el resultado medible esperado de su trabajo y busca siempre mejorarlo, sea entrenando a los empleados y educándolos en relación a la importancia de su papel y sus métricas en la empresa como un todo o promoviéndolos basándose exclusivamente en los resultados y nunca en su “potencial”.

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¿Quién escribió el libro?

Andrew "Andy" fue un ingeniero y empresario estadounidense nacido en Hungría. Él fue a los Estados Unidos, en 1956 donde se convirtió en uno de los primeros empleados de Intel Corporation, empresa que posteriormente llegó a convertirse en el CEO. Andy es un famoso autor sobre gestión y liderazgo. Grove fue el presidente de Intel en 1979, su CEO en 1987 y su Preside... (Lea mas)