Virando A Própria Mesa Resumo - Ricardo Semler

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Virando A Própria Mesa

Virando A Própria Mesa Resumo
Cultura Corporativa & Comunicação

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Maverick: The Success Story Behind the World's Most Unusual Workplace

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 8532513484, 978-8532513489

Também disponível em audiobook

Resumo

Nos dias de hoje estamos vendo uma cada vez maior relativização do espaço de trabalho. Quer seja com o Home Office ou mesmo com ambientes compartilhados mais livres. Neste microbook, vemos como Ricardo Semler transformou seu negócio usando princípios de gestão bem menos ortodoxos, eliminando hierarquias e permitindo que os colaboradores trabalhassem de uma forma democrática e livre no ambiente empresarial.

É empresário e tem interesse em mudar a forma que estrutura o seu empreendimento? Deseja investir mais na qualidade de vida de seus colaboradores? Confira este microbook, que é ideal para leituras em momentos de foco e concentração.

O autor aqui é Ricardo Semler, um investidor e empresário brasileiro. Presidente do Conselho e Sócio Majoritário da Semco Partners, ele é também o autor de livros como "Virando a Própria Mesa" e "The Seven-Day Weekend". Conheça mais detalhes do que este homem tem a te ensinar nos próximos 12 minutos.

Semco: uma empresa familiar em busca de mudanças

A Semco foi criada no Brasil em 1952. O fundador da companhia era Antonio Curt Semler, um engenheiro austríaco que veio para o Brasil atraído pelas perspectivas comerciais do país.

No final dos anos 60, a Semco empregava 110 pessoas e tinha uma receita anual de R$2 milhões. Com o nascimento da indústria naval no Brasil, a Semco diversificou, tornando-se uma grande fornecedora de bombas para a indústria naval.

O boom desta indústria no Brasil acabou nos anos 80, quando Antonio Semler passou o controle da Semco para seu filho de 20 anos, Ricardo. Nessa fase, a exposição da Semco à indústria naval era muito alta, com mais de 90% dos negócios da empresa compostos por produtos marinhos, como as bombas, componentes para as hélices e separadores de água-óleo para os motores de navios.

Quando Ricardo assumiu a Semco, a maior parte dos primeiros anos foi gasta tentando arrecadar dinheiro suficiente para manter o negócio funcionando. Gradualmente, Ricardo começou a montar um novo time de gestores que fossem de fora da indústria e que não tinham medo de testar ideias novas. Para permitir que essas ideias dessem certo, Ricardo Semler demitiu a maior parte dos gestores que havia trabalhado na Semco e começou novos negócios – esperando persuadir algumas companhias a deixar a Semco fabricar bombas e misturadores no Brasil.

A companhia competiu de maneira agressiva pelo negócio. Quando a Alcoa construiu um moinho de alumínio no Nordeste do Brasil, a Semco conseguiu um contrato com um fornecedor de misturadores para os processos industriais.

Em 1983, a Semco estava começando a ganhar dinheiro e fez suas primeiras aquisições – comprando a Flakt, uma subsidiária brasileira do grupo Asea Brown Boveri e a Baltimore Aircoil, uma subsidiária da Merck Sharp e Dohme.

Enquanto a Semco continuava a crescer através das aquisições, Ricardo Semler começou a desenvolver um conjunto de princípios que impactaram a cultura corporativa dentro da companhia. Seu tema central era que as companhias tradicionais não eram organizadas de maneira eficaz e que a chave para a produtividade era criar uma atmosfera em que os funcionários fossem tratados como adultos responsáveis.

Semler lançou uma grande campanha para livrar a Semco das regras e regulações irrelevantes. Seus princípios filosóficos era que as regras:

  1. Desviavam a atenção das coisas importantes.
  2. Forneciam um falso senso de segurança para os gerentes.
  3. Criavam trabalho desnecessário.

Na realidade, Semler considerava incompatíveis o desejo pelas regras e a necessidade de inovação e, em pouco tempo, lançou uma grande iniciativa para reestruturar completamente a Semco.

Em 1988, a Semco era a empresa que mais crescia no Brasil. As vendas aumentaram de $4 milhões em 1980 para $35 milhões em 1988, enquanto a companhia crescia de 100 para 830 funcionários.

Semco era agora a número 1 ou número 2 em todos os mercados que competia. Mais impressionante ainda, a companhia estava livre de dívidas.

A empresa continuou a crescer rapidamente e sua cultura corporativa chamava atenção. Em 1993, as receitas da Semco subiram 600%, apesar de o Brasil estar no meio de uma recessão. A produtividade dos trabalhadores subiu 700%, os lucros aumentaram em 500% e os executivos de algumas das maiores e mais conhecidas companhias no mundo faziam tours de inspeção regulares no escritório central da Semco para ver o que a companhia estava fazendo.

O foco da Semco

A nova Semco era focada no negócio e atuava em quatro atividades de negócios principais:

  • Produção
  • Venda
  • Faturamento
  • Captação

Para Semler, foco era essencial e qualquer coisa que não estivesse diretamente associada a essas quatro atividades era uma distração e precisava ser eliminada.

Para evitar as recompensas e privilégios desnecessários para alguns poucos escolhidos, a Semco não possui salas de jantar executivas, móveis caros de escritórios ou até mesmo vagas de estacionamento próprias. A companhia também eliminou completamente as secretárias, recepcionistas e assistentes pessoais.

Todos na Semco trabalham um pouco na recepção. Os funcionários trazem seus próprios convidados da área de recepção. Além disso, cada funcionário dá seus próprios telefonemas, cuida de seus próprios arquivos e tira suas próprias cópias. O resultado disso? Menor quantidade de papel, menor quantidade de arquivos, menos trabalho e comunicação direta entre os gerentes dentro da companhia.

A importância do senso comum

Um dos princípios corporativos na Semco é o uso do senso comum, comportamento esperado dos colaboradores e da gerência. Portanto, não existem códigos de vestimenta, regulamentos sobre viagens ou departamentos internos para checar se os funcionários estão obedecendo as regras.

Na maioria das empresas, as regras no local de trabalho são totalmente arbitrárias – foram desenvolvidas por gerentes inseguros que gostam de ditar como os funcionários devem agir para se sentirem mais poderosos, e pelos sindicatos que estavam tentando ganhar controle sobre alguns aspectos da vida dos trabalhadores.

A Semco substituiu as regras arbitrárias por comitês de trabalhadores que decidem o que é ou não razoável no trabalho, buscando os interesses dos trabalhadores.É incrível como muitas boas ideias surgem quando os funcionários percebem que estão no controle e que podem fazer contribuições importantes.

Para tornar as decisões da empresa mais fáceis, a Semco acredita também que seus funcionários precisam entender as finanças do negócio. A única maneira de fazer isso é compartilhando todas as informações de receitas e gastos da empresa com todos os funcionários.

Além de disponibilizar estas informações, na Semco os funcionários são treinados sobre como interpretar estes dados. A empresa dá cursos e treinamentos para que todos entendam como o negócio está indo. O resultado? Os funcionários se tornam muito mais preparados para assumir um papel ativo em decisões de liderança.

A virada na gestão da companhia

Sob o comando de Semler, a gerência da Semco diminuiu de 12 camadas para apenas três. Quase todas as corporações utilizam uma estrutura piramidal. A Semco utiliza uma estrutura corporativa circular. O centro é composto pelos conselheiros (por volta de 8), que desenvolvem as políticas e definem estratégias; no meio estão os sócios (de 7 a 10), que são os líderes das unidades de negócio; na ponta estão os associados, e os coordenadores estão entre os associados e os sócios.

Além disso, a Semco também reduziu seu pessoal corporativo em 75%, eliminando departamentos inteiros. Na Semco, os funcionários assumem mais responsabilidade pelas suas próprias ações. Portanto, não há a necessidade de um departamento legal, contábil, de processamento de dados, de treinamento, de controle de qualidade ou de marketing, na matriz. Essas posições corporativas podem ser eliminadas completamente. As unidades de negócio individuais contratam então os especialistas dessas áreas por um custo muito menor.

A chave está no fato de que os funcionários exercem mais controle em suas tarefas, então há uma necessidade reduzida por supervisores. O aumento de eficiência supera as perdas de poder corporativo.

O jeito Semco de avaliar performance

Duas vezes por ano, os gerentes da Semco são avaliados em um formulário múltipla escolha que os funcionários preenchem anonimamente. O formulário tem questões relativas a habilidades técnicas, competência, liderança e outros aspectos de um bom líder.

Antes que outro novo líder entre para a Semco, os funcionários (como um grupo) podem entrevistar todos os candidatos e tomar suas decisões sobre quem eles querem seguir. Dessa maneira, se eles não apoiarem seu líder de unidade de negócios não será culpa de ninguém.

Além disso, a empresa sabe que grandes organizações são ineficientes. Por isso, na Semco, nenhuma unidade de negócios tem mais de 150 funcionários. Construir uma organização grande gera burocracia e alienação. Em unidades de negócios pequenas, cada associado sabe o que cada um está fazendo – e como eles podem contribuir.

Portanto, a Semco divide suas unidades de negócios com mais de 150 funcionários em unidades de negócio menores. Dessa maneira, as unidades de negócios mantêm seus tamanhos ótimos.

A Semco sempre buscou remover barreiras de colaboração entre seus times e os encoraja a interagir uns com os outros, para que as novas ideias e iniciativas surjam. Para isso, a companhia toma medidas extremas. Por exemplo: na Semco, não existem paredes nos escritórios, as pessoas são separadas por plantas. Os gerentes são encorajados a sair de seus escritórios sempre que possível e os departamentos são misturados no mesmo prédio.

O playbook de cuidado da empresa com seus funcionários

Por muitos anos, as companhias Japonesas e algumas americanas ofereceram garantia de emprego vitalício para as pessoas e, quando os tempos difíceis chegaram, essas mesmas companhias foram obrigadas a quebrar sua palavra e demitir funcionários.

Na Semco, reina o senso de negócios de realidade empresarial. Os colaboradores são informados sobre os lucros e as perspectivas comerciais da empresa, mas a Semco nunca oferece garantia de emprego vitalício a seus funcionários. As pessoas sabem que elas precisam entregar resultados ou sair. Entre as principais práticas de gestão da Semco, estão:

Job rotation:

As vantagens de ter pessoas rotacionando em áreas de responsabilidade dentro da Semco são:

  • As pessoas aprendem novas habilidades
  • Os funcionários adquirem uma visão mais ampla da companhia
  • A Gerência é obrigada a treinar mais pessoas para cada tarefa
  • As oportunidades são criadas para os funcionários

Na prática, a Semco descobriu que entre dois ou cinco anos é um bom ciclo para qualquer um mudar de responsabilidades. Qualquer tempo a mais que isso faz com que os funcionários possam se tornar complacentes e estagnados.

A Licença "hepatite":

Os funcionários da Semco são encorajados a tirar 2 meses sabáticos a cada dois anos para aprender novas habilidades, repensar seus cargos ou simplesmente descansar. Eles são levados a pensar que têm hepatite e que precisam de dois meses para se recuperarem. Legal, não?

Flexibilidade e autonomia:

Muitas companhias permitem que os funcionários do escritório decidam em quais horas querem trabalhar. Algumas poucas estendem esse benefício aos trabalhadores das fábricas. A Semco permite isso. Cada trabalhador da fábrica trabalha 8 horas por dia, mas eles podem chegar a hora que quiserem entre 7 e 9 da manhã.

Novamente, o conceito é tratar os trabalhadores como adultos. Em situações em que a operação de uma planta depende de um grupo de funcionários trabalhando simultaneamente, os colaboradores organizam seus horários em qualquer linha que escolherem. Na maioria dos casos, os trabalhadores das fábricas preferem começar às 6h30 e terminar às 15h.

Greves:

A Semco ainda tem greves, mas os trabalhadores em greve são tratados como adultos e nunca são demitidos em retaliação – seudireito à greve é respeitado.

As greves, apesar de não serem encorajadas, são consideradas uma parte do processo democrático no trabalho. Durante as greves:

  • Os funcionários são tratados como adultos
  • Ninguém é punido pelas greves
  • Nenhum registro é mantido sobre quem fez ou não greve
  • A polícia nunca é chamada para impedir
  • Os benefícios continuam sendo pagos, como se o trabalhador estivesse ausente
  • Os direitos dos que querem continuar trabalhando são respeitados
  • Nenhum funcionário é demitido por organizar uma greve

Dividindo para motivar e crescer

Na Semco, a companhia negocia com os funcionários a porcentagem dos lucros corporativos que ficará disponível para bônus. Os trabalhadores, então, decidem como dividir esses fundos entre eles.

Antes que o programa de compartilhamento de lucros funcione, as pessoas precisam de informações sobre como a empresa tem seus lucros. A companhia então decidiu que seus lucros seriam alocados:

  • 40% para impostos
  • 25% para dividendos aos acionistas
  • 12% para reinvestimento
  • 23% para compartilhamento de lucros com os funcionários

Cada unidade de negócios decide então como alocar a parte dos lucros entre os funcionários – na prática, há uma divisão igualitária, que faz com que o compartilhamento de lucros seja mais valioso para pessoas com salários baixos.

Outra prática não usual é que cerca de 30% dos funcionários da Semco tem a opção de arriscar 25% de seus salários para poder ganhar mais. Se a companhia tiver resultados ruins, eles podem não ganhar nada por essa porção do salário. Se a companhia se sair bem, eles podem dobrar esses 25%. Isso permite que os funcionários assumam o risco que quiserem ano a ano.

Tornar 25% do salário um componente de risco faz com que os colaboradores possam adaptar seus salários a seus requisitos individuais. Por exemplo, aqueles com grandes famílias normalmente têm aversão a riscos e não colocariam nada em risco. Aqueles com custos fixos baixos, enxergarão uma oportunidade para ganhar mais dinheiro se a companhia prosperar.

Isso também ajuda a empresa, já que o custo do trabalho oscila com a rentabilidade da companhia. Quando o negócio vai bem, todo mundo ganha dinheiro. Quando o negócio vai mal, as despesas com o trabalho são menores.

O jeito Semco de definir salários

Quando a maioria das companhias está negociando pacotes de emprego para seus funcionários, elas usam pesquisas patrocinadas pelo governo para determinar quanto os negócios parecidos estão pagando a seus funcionários. O único problema é que essas pesquisas normalmente não têm credibilidade.

Os funcionários da Semco visitam empresas parecidas e analisam suas escalas de salário. Dessa maneira, todos confiam nos dados disponibilizados.

Para contornar esse problema, na Semco, as pesquisas de salário são compiladas pela gerência e pelos trabalhadores das fábricas. Como resultado disso, todos participam da coleta de dados e todos confiam nos resultados das pesquisas.

Auto definição de salários:

Na Semco, alguns funcionários definem seus próprios salários considerando quatro fatores:

  • O que eles podem ganhar trabalhando em outro lugar
  • O que seus amigos com backgrounds semelhantes estão ganhando
  • O que os outros funcionários da Semco com responsabilidades semelhantes ganham
  • Quanto dinheiro eles precisam para viver

Essa medida foi bem-sucedida na Semco porque:

  • Todo mundo sabe quanto cada um está ganhando
  • Os gerentes no topo recebem no máximo 10 vezes mais do que o salário de um funcionário entry level
  • As pessoas entendem que alguém com um salário alto será o primeiro a ser cortado se o negócio entrar em um período difícil.
  • Por volta de ¼ dos funcionários da Semco definem seus salários anuais. No futuro, a companhia espera estender essa ideia aos trabalhadores das fábricas também.

O jeito Semco de treinar seus colaboradores

A Semco não tem programas de treinamento obrigatórios. Os funcionários são questionados sobre onde gostariam de estar em 5 anos e quais habilidades eles precisam desenvolver para chegar lá.

Os funcionários tomam a iniciativa para desenvolverem suas habilidades. Eles identificam os programas de treinamento que gostariam de fazer e se inscrevem em uma determinada unidade de negócios. Os gastos são então discutidos pela unidade. Depois da aprovação, a companhia paga pelo treinamento e permite que o funcionário tire folgas para participar.

Como resultado disso, o processo é muito mais aberto, menos manipulado e acessível a todos.

A democracia no ambiente de trabalho

A democracia representativa está no centro da cultura corporativa da Semco. Nenhuma grande decisão é tomada sem que cada parte interessada tenha um voto. Os subordinados votam em seus chefes através de pesquisas regulares. Não existem regalias executivas – nem mesmo salas de jantar ou vagas de estacionamento reservadas.

A Semco carrega um conceito de democracia em toda sua estrutura corporativa. Os funcionários da companhia têm inúmeras oportunidades de influenciar a direção da companhia e seus papéis nessa direção.

Essa é uma extensão do conceito de que os funcionários são adultos responsáveis, que não precisam ser supervisionados.

Cada unidade de negócio tem inúmeros grupos de trabalhadores – maquinistas, pessoal de escritório, funcionários de manutenção, pessoal de estoque, projetistas, etc. Para representar o interesse variado de todos esses grupos, cada unidade de negócios forma um comitê em que os representantes de cada grupo são eleitos.

Esses comitês se reúnem com a gerência e podem declarar greves, auditorias e questionar as decisões da gerência.

Os membros do comitê são encorajados a falar livremente – tendo a garantia de que não podem ser demitidos enquanto estiverem no comitê ou um ano depois disso. Os comitês podem se envolver em qualquer aspecto das operações da companhia – e a gerência deve responder qualquer questionamento e deve encontrar-se com o comitê regularmente.

A única restrição é que um comitê não pode recomendar a demissão de ninguém que trabalha na Semco há mais de 3 anos ou que tem mais de 50 anos de idade. Fora isso, eles podem fazer qualquer coisa para melhorar o desempenho de sua unidade de negócios.

Os funcionários são ativamente encorajados a se inscreverem para vagas de empregos com maiores responsabilidades. Para encorajar isso, a Semco dá a eles tratamento preferencial sobre pessoas de fora da empresa mais qualificadas. É parte da cultura da companhia. Um funcionário que cumpre 70% dos critérios têm preferência sobre um estranho que cumpre 100% dos requisitos.

Não existem linhas de montagem na Semco. O maquinário de produção é agrupado em células, então os funcionários podem ver o produto final. Isso fornece autonomia, responsabilidade e maior satisfação no trabalho.

Os trabalhadores que têm mais autonomia e mais responsabilidade são normalmente mais felizes e mais produtivos. A estrutura da célula de fabricação alcança esses objetivos, já que os trabalhadores podem ver os resultados de seu trabalho.

Além disso, as células de fabricação permitem que as pessoas troquem treinamentos – para dominarem mais de uma tarefa de produção no processo geral. As células de fabricação podem também assumir a responsabilidade pelas cotas de produção, pelas melhoras de desenvolvimento de produto e outras questões práticas. Em todas essas áreas, os trabalhadores e não os gerentes são os mais interessados, portanto, têm mais poder de influência.

Sempre que possível, os trabalhadores são encorajados a definir seus próprios negócios, virando fornecedores da Semco e de outras companhias. Isso os transforma de colaboradores a donos de negócios.

As pessoas agem de maneira diferente quando são responsáveis pelos seus próprios atos. Suas prioridades são alinhadas em direções completamente diferentes. Para encorajar isso, o programa satélite encoraja os funcionários a comprar seu próprio maquinário de produção e a se tornarem fornecedores da Semco (e de outras empresas).

Para ajudar, a Semco oferece:

  • Descontos ou financiamentos para compra de maquinário
  • Cursos de treinamento sobre planejamento de negócios e outros tópicos
  • Contratos para comprar produtos e serviços

Além de ajudar os funcionários a construir seus negócios, o programa satélite também ajuda a Semco, dando flexibilidade nos planos e uma oportunidade de focar no projeto e não na fabricação.

A Semco encoraja ativamente os funcionários a trabalhar de casa. Em alguns casos, os funcionários trabalham uma parte da semana em casa e uma parte no escritório. Desde que existam condições adequadas para o trabalho, a empresa é a favor do trabalho em casa.

Todos que podem trabalhar de maneira eficiente e produtiva em casa são encorajados a fazê-lo. Isso fornece flexibilidade e aumenta a produtividade.

Ideias e conceitos

Listamos também outras ideias fantásticas da Semco, que podem ser aplicadas em quase qualquer negócio. Confira:

Limpeza geral:

A maioria dos funcionários têm uma compulsão em coletar o que pode ser útil no futuro. Para equilibrar isso, eles têm um dia, duas vezes ao ano, em que todo mundo para de trabalhar para uma limpeza. A Semco fecha por uma tarde inteira e todos jogam fora qualquer equipamento obsoleto ou papel desnecessário.

Corrupção:

A Semco se recusa a aceitar um ambiente de corrupção de qualquer forma. A empresa tem zero tolerância à corrupção e já entregou oficiais que tentaram extrair subornos das autoridades. Em retorno, a Semco gerou uma grande quantidade de atenção de outros inspetores governamentais. Isso causou um atraso e dores de cabeça adicionais, mas também sinalizou que a empresa opera com ética o tempo todo.

Os memorandos:

Cada documento escrito na Semco tem apenas 1 página, com um título no topo que vai direto ao ponto. Isso elimina papelada desnecessária, evita ambiguidades, impede reuniões longas e mantém o foco nos problemas críticos.

Novos funcionários:

Todos os anos, alguns funcionários ‘entry levels’ têm a oportunidade de trabalhar para a Semco sem descrição de tarefas ou chefes. É esperado que eles desenvolvam ideias de negócio que gerem receita suficiente para pagar seus salários. Eles também precisam trabalhar em diferentes departamentos – 12 durante o ano todo. Se encontrarem uma posição que prefiram, são livres para negociar um acordo permanente nesse departamento. O programa permite que a Semco descubra pessoas excepcionais.

O núcleo de inovação tecnológica:

Essa unidade de negócios não tem chefe e nem funcionários. Os engenheiros nesse time são livres para observarem qualquer aspecto da Semco e sugerirem mudanças. Duas vezes por ano, eles relatam o progresso aos sócios, que então decidem se a unidade deve continuar ou não.

Para encorajar a inovação, os engenheiros recebem incentivos – além de seus salários, eles recebem royalties dos novos produtos desenvolvidos, uma porcentagem da economia de custos que alcançarem ou uma parte dos lucros dos novos produtos. Eles podem também vender serviços de consultoria a qualquer um que estiver interessado.

Notas Finais:

Ricardo Semler buscou o crescimento da Semco sempre focado em montar um time forte e assim gerar lucros. Isso trouxe o reconhecimento mundial da marca Semco. Semler adotou inúmeras medidas controversas para alcançar seus objetivos, que deram muito mais liberdade aos funcionários e tinham como meta principal aumentar a produtividade, entendendo que os trabalhadores eram adultos e podiam controlar a empresa. Com esse playbook não ortodoxo, a empresa alcançou os resultados esperados e muito mais: a liderança no mercado, um crescimento de 600% nas vendas e aumento no lucro de 500%.

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Quem escreveu o livro?

Ricardo Frank Semler é um empresário brasileiro, presidente do Conselho e sócio majoritário da Semco Partners, sucessora do grupo Semco. Foi vice-presidente da F... (Leia mais)