Um Novo Jeito de Trabalhar Resumo - Laszlo Bock

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Um Novo Jeito de Trabalhar

Um Novo Jeito de Trabalhar Resumo
Cultura Corporativa & Comunicação

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Work Rules!

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 9788543102788

Também disponível em audiobook

Resumo

As lições essenciais de Laszlo Bock

O Google é uma empresa com uma cultura organizacional fortemente voltada às inovações técnicas. Isso fez com que a organização adotasse abordagens cientificamente rigorosas em todos os detalhes de seus ambientes de trabalho.

Em uma escala grandiosa – mais de 50.000 funcionários – o Google obteve resultados estatisticamente significativos. A maioria das valiosas lições, universalmente aplicáveis, que o autor traz nesta obra, derivam desses estudos.

Experimentalismo

Tanto Bock quanto o Google tiveram o cuidado de tentar evitar qualquer alteração brusca nos postos de trabalho do Google, de modo que a maioria das mudanças eram chamadas de “experiências temporárias”. Isso tornou mais seguro reverter ou abandonar, de forma relativamente rápida, iniciativas que, porventura, fracassassem.

Essa medida também ajudou a reduzir os processos trabalhistas movidos contra a empresa. A frequência dos experimentos regulares ajudou a eliminar a noção errônea de que trabalhar no Google era sinônimo de privilégios ou ganhos fáceis.

Um bom exemplo foi quando a empresa desenvolveu o Google Shopping Express, um serviço online que possibilita aos consumidores realizarem compras online e receber os produtos em suas casas no mesmo dia.

Nessa ocasião, foi dado aos funcionários US$25 para experimentarem o novo serviço. Fato que se repetiria várias vezes ao longo do tempo. No entanto, a cada vez, Bock informou aos colaboradores que se tratava de um teste. Portanto, eles nunca criaram expectativas no sentido de que, a cada mês, teriam o “direito” de receber a quantia.

Quando os funcionários deixaram de receber esse dinheiro, não houve reclamações. Se, caso contrário, a organização oferecesse os US$25 como uma vantagem permanente e, em seguida, a retirado, o Google teria de lidar com mais de 50.000 funcionários insatisfeitos.

Mensuração de resultados

Outro aspecto subestimado ao elaborar, como experimento, novas vantagens, políticas ou investimentos em sua equipe, consistem em alterar a mentalidade dos envolvidos no processo.

Na verdade, é muito fácil considerar que, após aplicar as novas medidas, o seu trabalho está terminado. Entretanto, ao fazer um experimento, é necessário mensurar os resultados e tomar uma decisão ativa em relação a manter, descartar ou alterar o novo programa.

Redução de atritos

Nos momentos em que você precisa incentivar seus colaboradores a mudar de comportamento, pode ser tentador forçar alguma situação. Infelizmente, quando não há escolha, as pessoas tendem a se rebelar.

Certamente, nenhuma empresa estudou tão profundamente os comportamentos adotados pelos funcionários durante o horário de almoço quanto o Google. A partir dessas análises, seus gestores perceberam, da maneira mais difícil, como algumas mudanças são mais bem recebidas do que outras.

Alimentação saudável

Em um esforço para fazer com que seus colaboradores adquirissem hábitos alimentares mais saudáveis, especialmente nos lanches entre as refeições, o Google redesenhou seus refeitórios. Petiscos saudáveis, como frutas e nozes secas foram exibidos com destaque em recipientes limpos, enquanto os doces foram colocados em invólucros com rótulos pequenos, em áreas mais difíceis de alcançar.

Os resultados dessas pequenas mudanças foram impressionantes. Ao tirar proveito do impacto gerado por uma maior proximidade com alimentos saudáveis, o Google conseguiu:

  • reduzir o consumo de calorias provenientes de doces em 30%;
  • diminuir a proporção de gordura consumida em todos os alimentos em 40%;
  • eliminar 3,1 milhões de calorias ingeridas em apenas 7 semanas do experimento no seu escritório de Nova York.

Motivada pelo sucesso desse experimento, a empresa implementou essas medidas em todos os escritórios e ambientes de trabalho.

Infelizmente, nem todos os experimentos foram um sucesso tão grande quanto o incentivo à alimentação saudável. Na tentativa de responder à necessidade de reduzir o consumo de carne, a fim de diminuir o dispêndio de recursos necessários para criar animais, o Google criou a “segunda-feira sem carne” em alguns de seus refeitórios.

O resultado: enquanto alguns vegetarianos se mostraram entusiasmados com a iniciativa, a maioria dos outros funcionários ficaram indignados e adotaram uma forma peculiar de protesto ao promoverem um churrasco no estacionamento do escritório.

Outros simplesmente “votaram com os pés”, fazendo com que o comparecimento aos refeitórios caísse consideravelmente. A lição que a empresa aprendeu após com o ocorrido foi a de que seus funcionários não gostam que seus patrões limitem suas liberdades de escolha.

Em vários outros experimentos, esse insight surgiu repentinamente: você pode oferecer informações e melhorar a estrutura do ambiente de trabalho, mas, se remover a possibilidade de escolha, a tendência é que as pessoas fiquem bastante chateadas. Portanto, se você deseja mudar o comportamento dos seus colaboradores, deve encontrar uma forma de ressaltar a escolha desejada, ao mesmo tempo em que permite que eles optem por outra alternativa.

Atuação da equipe gestora

Em sua opinião, o que determina a qualidade do trabalho de um gestor? O nível de preocupação e cuidados com a equipe? A capacidade de desenvolver talentos e, assim, ajudar a empresa a crescer? O fato de os colaboradores se sentirem bem ao trabalharem com ele? O resultado atingido é tudo o que importa?

O Google se fez essas perguntas, no intuito de descobrir qual a diferença entre bons e maus gestores. Após uma extensa pesquisa e a subsequente análise dos resultados, a empresa descobriu que uma série de comportamentos eram essenciais para obter, por um lado, bom desempenho no trabalho e, por outro, equipes felizes.

Isso levou aos resultados apresentados pelo grupo de trabalho chamado de “Project Oxygen” (Projeto Oxigênio, em tradução livre), que delimitou 7 atributos-chave dos bons gestores:

  1. ser um bom coach;
  2. capacitar o time e não se deixar levar pelos desvios da “microgestão”;
  3. expressar interesse e preocupação genuína quanto ao sucesso e bem-estar dos membros da equipe;
  4. ser muito produtivo e focado em obter resultados positivos;
  5. ajudar os colaboradores no desenvolvimento de suas carreiras;
  6. elaborar uma visão clara e estratégica para a equipe;
  7. possuir relevantes habilidades técnicas para assessorar a equipe.

Contudo, é bastante improvável que qualquer profissional possa cumprir, por si só, todos esses critérios. Se o gestor não for recompensado à medida que sua atuação atinge esses objetivos, provavelmente, nunca atenderá a todas essas características.

É por isso que o Google desenvolveu uma enquete, lançada duas vezes por ano, na qual os colaboradores avaliam os gestores à luz dessas 7 principais áreas, a partir de respostas objetivas às seguintes questões:

  • recebo feedbacks acionáveis para melhorar minha performance;
  • meu gestor não se envolve com detalhes de menor importância que poderiam ser resolvidos sem a sua intervenção;
  • sou considerado enquanto ser humano e valorizado como indivíduo;
  • a equipe recebe orientações para se manter focada em atingir os objetivos estratégicos da empresa;
  • recebo informações relevantes para melhorar meu desempenho;
  • estive envolvido em um diálogo relevante para alavancar a minha carreira nos últimos seis meses;
  • todos os membros da equipe têm clareza quanto aos objetivos prioritários da empresa;
  • meu gestor possui os conhecimentos técnicos apropriados para dirigir a equipe que integro;
  • eu recomendaria meus superiores para dirigirem outras equipes profissionais no Google.

Por meio dessas enquetes, os gestores podem se sentar com suas equipes e resolver problemas surgidos no cotidiano das operações de negócio. Os gestores, também, possuem dados concretos para conversar com o setor de recursos humanos e oferecerem sugestões práticas para melhorar o trabalho desenvolvido.

Com essas iniciativas, em apenas dois anos, os indicadores de performance dos gestores apresentaram importantes elevações, passando de 83% para 88% de aprovação. Se forem considerados apenas os “piores” gestores, esse índice subiu de 70% para 77% de aprovação.

Essa nova realidade levou o nosso autor a afirmar que, no Google, “é difícil ser um mau gestor”.

Benefícios e vantagens não devem drenar os recursos da empresa

Muitas pessoas acreditam que o Google gasta dezenas de milhares de dólares em vantagens e benefícios a cada um de seus colaboradores. Na verdade, a maioria das vantagens que o Google oferece a seus funcionários não geram custo algum para a empresa. Como isso é possível?

O Google descobriu que muitas empresas gostariam de ter seus funcionários como clientes. Então, utilizou o poder de barganha proveniente do fato de ter 50.000 funcionários para obter descontos relevantes.

No entanto, seus funcionários devem pagar pelo uso da vantagem, tais como serviços de lavanderia, reparos em bicicletas, salões de cabeleireiro exclusivos etc.

Você, provavelmente, não conta com 50.000 funcionários em sua folha de pagamento. Contudo, mesmo para um pequeno negócio, o fato de poder oferecer 50 ou 100 novos clientes a uma empresa, certamente, gerará descontos sólidos que podem ser transmitidos ao seu pessoal.

Método de contratação e seleção de candidatos

O Google desenvolveu uma série de práticas interessantes com vistas a melhorar seu processo de contratação. À medida que a empresa crescia de forma explosiva, os gestores identificaram a necessidade de adotarem medidas capazes de manter um alto padrão quanto aos novos colaboradores admitidos em suas equipes profissionais.

Para tanto, estabeleceram algumas diretrizes que os ajudariam a qualificar sua abordagem baseada em dados precisos, a fim de continuar contratado apenas os melhores profissionais para cada função:

  • os subordinados deveriam entrevistar seus futuros superiores, a fim de garantir que estivessem ansiosos para trabalharem juntos;
  • a empresa aplicou o conceito de entrevista “multifuncional” para assegurar que ninguém fosse contratado por “desespero”, isto é, apenas por que a vaga ficou aberta por muito tempo;
  • determinaram que a quantidade ideal seria a de 4 entrevistadores. Assim, foi possível evitar que muitos ou poucos entrevistadores passassem gastassem muito tempo com o mesmo candidato.

Este último insight é particularmente interessante. O Google confere o mesmo peso às avaliações de todos os entrevistadores e, depois, mede as pontuações para decidir favoravelmente, ou não, pela contratação do candidato em questão.

Após extensa pesquisa, a empresa constatou que a pontuação média desse grupo ideal apresentava uma taxa de precisão da ordem de 86%!

Uma vez que a maioria das empresas não contrata tantas pessoas quanto o Google, tais descobertas, graças ao seu compromisso com a precisão dos dados e a acuidade das análises, são valiosas para todos nós.

De fato, o autor dedica todo um capítulo a esse tema, apresentando outras fascinantes ideias de seleção de candidatos que valem a pena ser aprendidas e implementadas aos processos de sua empresa.

A despeito de parecer que o autor espera que os leitores apenas imitem tudo o que o Google faz, não deveríamos esperar nada menos da organização que se tornou líder absoluta em sua área de atuação.

A verdadeira lição, aqui, é que todos os negócios diferem naquilo que os torna excelentes em suas respectivas áreas. Porém, todos os grandes líderes empresariais são, reconhecidamente, inspirados por outros.

Notas finais

Os métodos utilizados pelo Google são, de fato, revolucionários. Não à toa se trata de uma das maiores empresas de todos os tempos. Para aproveitar esses princípios verdadeiramente disruptivos e transformar a sua prática é preciso compreender os motivos que fazem com que muitas pessoas “odeiem[1] as segundas-feiras”.

O trabalho é muito menos significativo e agradável do que deveria ser porque líderes bem-intencionados não acreditam que, essencialmente, as pessoas são boas. As organizações constroem burocracias imensas para controlar os funcionários.

Essas estruturas de controle decorrem do reconhecimento implícito de que as pessoas não são confiáveis. Ou, na melhor das hipóteses, sugerem que a natureza humana deve ser controlada e direcionada por figuras esclarecidas, com sabedoria suficiente para saber o que é melhor.

Em outras palavras, partem do pressuposto de que a natureza humana é má e deve ser moldada através de regras, recompensas e punições. É preciso se livrar dessas noções. Tratar bem as pessoas é ao mesmo tempo um meio para alcançar certos objetivos e um fim em si mesmo.

Se você quiser, de fato, cultivar um ambiente de alta liberdade, confira, a seguir, os 10 passos que transformarão sua equipe ou seu ambiente de trabalho, de acordo com a experiência acumulada do Google.

  1. Dê significado ao trabalho.
  2. Confie nas pessoas.
  3. Contrate apenas pessoas que sejam melhores que você.
  4. Não confunda desenvolvimento com gestão do desempenho.
  5. Concentre-se nos dois extremos.
  6. Seja frugal e generoso.
  7. Pague salários diferenciados.
  8. Dê um empurrãozinho.
  9. Gerencie as expectativas crescentes.
  10. Aproveite! Volte, então, ao número um e comece tudo de novo.

Larry e Sergey se comprometeram a criar o tipo de lugar onde ambos gostariam de trabalhar.

Você pode fazer a mesma coisa. Mesmo que passe a trabalhar numa empresa logo que sair da faculdade ou que seja o milionésimo contratado, você ainda pode atuar como fundador ao escolher como interagir com as pessoas ao seu redor, como organizar o espaço de trabalho e como liderar.

Ao agir assim, você ajudará a criar uma organização que atrairá as pessoas mais talentosas do planeta.

Lembre-se, no entanto, que esse não é um esforço isolado, que só se faz uma vez. A construção de uma cultura e de um ambiente de excelência exige aprendizado e renovação constantes. Não se preocupe em fazer tudo de uma vez e ao mesmo tempo.

Experimente uma ideia ou uma dezena de ideias deste microbook, aprenda com o experimento, ajuste o programa e tente de novo.

Dica do 12’

Se você gostou deste microbook, não pare por aqui. A trajetória de sucesso do Google tem, ainda, muito a ensinar. Confira a obra “Como o Google Funciona” e descubra como essa empresa aceitou as mudanças causadas pela tecnologia e se tornou uma das mais inovadoras do mundo!

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Quem escreveu o livro?

Laszlo Bock é um empresário americano que é co-fundador e CEO da Humu. Anteriormente, foi vice-presidente sênior da People Operations no Google, Inc. Antes de ingressar no Google, Bock atuou em cargos executivos na General Electric, como consultora de gerenciamento da McKinsey & Company, e em várias funções em startups. Durante seu tempo no Google, a empresa foi nomeada a melhor empresa para trabalhar por mais de 30 vezes em todo o mundo e recebeu mais de 100 prêmios como um dos principais empregadores.... (Leia mais)