Transformação Digital Resumo - David L. Rogers

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Transformação Digital

Transformação Digital Resumo
Tecnologia e Inovação

Este microbook é uma resenha crítica da obra:  The digital transformation playbook: rethink your business for the digital age

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 9788551302729

Resumo

A transformação digital acontece dia após dia, diante de nossos olhos, e é necessário acompanhar proximamente e com cautela, para que não nos tornemos obsoletos nesse cenário. A Era Digital está aqui, e a comunicação das pessoas mudou completamente. O seu negócio precisa estar atualizado e ciente dos 5 domínios da transformação digital, e você encontra explicações aqui.

Procurando um microbook que lhe mostre o mundo atual? Interessado em assuntos da atualidade e do mundo digital? O presente livro é ideal para você e para ser lido em momentos de concentração e estudos.

O autor aqui é David L Rogers, escritor conhecido e aclamado, palestrante, consultor, diretor de programas executivos da Columbia Business School nas áreas de Digital Business Strategy e Digital Marketing. No presente livro, este mestre pode lhe levar a outro nível de compreensão do cenário de mudanças. Leia e entenda mais sobre isso!

Os cinco domínios da transformação digital: Clientes, Competição, Dados, Inovação e Valor

Não há razão para que empresas digitais novas superem as empresas tradicionais que podem ditar as regras. O problema é que, em muitos casos, a administração é uma metodologia para compreender e, então, para enfrentar os desafios competitivos da digitalização.

As tecnologias digitais mudaram a maneira como as empresas se comunicam com os clientes.  Hoje a relação é mais interativa e de mão dupla. As críticas dos clientes os tornam muito mais influentes que a propaganda e as celebridades, transformando a sua participação dinâmica e determinante para o sucesso das empresas.

Talvez as tecnologias digitais mudaram o nosso mundo, pela maneira como passamos a considerar os dados.

Nos negócios tradicionais, os dados eram caros de obter, difíceis de armazenar e usados em departamentos organizacionais. Hoje as informações são armazenadas em nuvens de uma maneira barata e acessível, transformando o desafio na forma de converter e aproveitar de um número tão grande de informações.

As tecnologias digitais nos forçam a pensar de outra maneira sobre como compreendemos valor para os clientes. O que os consumidores valorizam pode mudar com muita rapidez, e nossos concorrentes estão a toda hora descobrindo novas oportunidades que talvez sejam mais valorizadas.

Pela teoria tradicional, os clientes eram considerados um agregado, ao qual se dirigiam o marketing e a propaganda. Na era digital, estamos avançando para um mundo descrito não pelos mercados de massa, mas pelas redes de clientes. 

Com o uso de ferramentas digitais os clientes estão o tempo todo se influenciando reciprocamente e construindo a reputação das empresas e das marcas. Isso está forçando as empresas a repensar seus canais de marketing.

Desta forma, potencializam o poder de modelos de negócios de plataforma, permitindo que uma empresa crie e capte enorme valor ao facilitar as interações envolvendo outras empresas ou clientes. Transforma a competição numa disputa por influência entre empresas, com modelos de negócio muito diferentes, cada uma buscando conquistar mais destaque junto ao consumidor final.

Enquanto no passado os dados obtidos eram usados principalmente para previsões, avaliações e tomada de decisões, hoje chegam até as empresas numa enxurrada de canais sem pesquisa ou planejamento sistemático, mas que podem ser usado por ferramentas analíticas.

Embora os setores sejam diferentes entre si quanto às transformações impostas pelas novas tecnologias, quem não se movimentar nessa direção será atropelado. A única prevenção em um contexto de negócios em mutação é escolher o caminho da evolução constante, considerando todas as tecnologias como maneira de melhorar a proposta de valor aos clientes. 

Encurraladas pela transformação em cada um desses domínios, as empresas por certo precisam de novos referenciais para formular suas próprias estratégias, a fim de adaptar-se e crescer na era digital. Cada um desses domínios tem um tema estratégico central que pode fornecer-lhe um ponto de partida para a estratégia digital.

Explorar as redes de clientes significa engajar-se e cocriar com os clientes além da primeira compra. Alavancar os meios e modos pelos quais os clientes felizes influenciam outros clientes e impulsionam novas oportunidades de negócios.

O desenvolvimento de uma estratégia eficaz exige que se compreendam conceitos-chave, do tipo clientes como ativos estratégicos, reinvenção do funil de marketing, caminho digital para a compra e os cinco comportamentos centrais das redes de clientes (acesso, engajamento, customização, conexão e colaboração).

A construção de modelos de negócios de plataforma eficazes pode implicar tornar-se intermediário de confiança que reúne negócios concorrentes. Talvez seja necessário abrir seu produto exclusivo para ser usado por outras empresas ou a construção de um negócio cujo valor se situe em grande parte nos parceiros, no qual a plataforma atua como ponto de conexão crítico.

Com a superoferta de dados, geralmente gratuitos, o mandamento para as empresas é aprender a convertê-los em ativos estratégicos. Isso exige reunir os dados certos e aplicá-los na geração de valor duradouro para o negócio. Os dados podem agregar valor, ajudando a identificar os clientes que precisam de mais atenção.

Em outras situações, os dados podem ser usados para ajudar os negócios a personalizar suas comunicações com os clientes.

Para desenvolver uma boa estratégia de dados, é importante compreender os quatro paradigmas da criação de valor com os dados, as novas fontes e as capacidades analíticas do big data, o papel da causalidade na tomada de decisão movida a dados e os riscos referentes a segurança e privacidade.

A experimentação rápida pode envolver a aplicação contínua de testes. Os experimentos devem envolver testes rigorosos das premissas de uma inovação. Depois que a ideia é validada pelo experimento, é preciso ser muito cuidadoso no planejamento e no lançamento.

Para inovar na era digital é preciso executar com realismo tanto experimentos convergentes (com amostras válidas, grupos de teste e controles) quanto experimentos divergentes (concebidos para pesquisas abertas). Para levar os resultados ao mercado, também é necessário explorar protótipos e produtos de viabilidade mínima e dominar os quatro caminhos para escalar uma inovação.

Isso significa deslocar o foco além do modelo de negócios atual e pensar em como oferecer mais valor aos clientes, à medida que as novas tecnologias reformulam as oportunidades e as necessidades. A reconfiguração contínua de um negócio envolve em geral a descoberta de novos clientes e a identificação de novas aplicações para os produtos atuais.

Para tomar a iniciativa de adaptar a sua proposta de valor, é necessário compreender estes elementos:

  • Os diferentes conceitos-chave de valor de mercado,
  • Os três caminhos de saída possíveis de um mercado decadente
  • Os passos essenciais para analisar com eficácia a atual proposta de valor, identificar as ameaças e oportunidades emergentes e sintetizar o próximo passo eficaz em sua evolução.

Os desafios de lançar a partir do zero um negócio já digital são muito diferentes dos desafios de tornar digital uma empresa estabelecida, no entanto os mesmos princípios estratégicos – envolvendo clientes, competição, dados, inovação e valor – se aplicam a todos os casos.

Os caminhos, porém, para implantar esses princípios são diferentes, dependendo do ponto de partida. Por isso é que este livro foca basicamente nas empresas que foram constituídas antes do nascimento da internet e analisa como elas estão se transformando com sucesso para operar sob os princípios da era digital.

No entanto, você terá de ir além da simples adoção das ideias estratégicas certas, dos referenciais de planejamento e das ferramentas para ação e deverá enfrentar questões importantes de mudança organizacional.

Explore a rede de clientes

No século XX, o único papel importante dos clientes era comprar ou não comprar, e as empresas procuravam identificar os produtos ou serviços que atendiam às necessidades de tantos clientes potenciais quanto possível.

Contudo, estamos em plena mudança profunda para um novo paradigma, a empresa é ainda o protagonista, ou ator principal, na criação e na promoção de bens e serviços, mas os clientes ganham papéis mais complexos.

Os consumidores atuais e potenciais têm acesso a ampla variedade de plataformas digitais, que lhes permitem interagir, publicar, divulgar, e inovar com alta probabilidade de se conectarem entre si e influenciarem uns aos outros.

Por esse motivo a empresa precisa engajar-se com as redes de clientes, ouvindo e observando as interações dos clientes em rede, e compreendendo suas percepções, respostas e necessidades insatisfeitas.

A grande mudança no equilíbrio de poder entre empresas e clientes em rede é a redefinição das relações de marca. Marca não é mais algo que só a empresa cria, define e projeta para fora; é algo que também os clientes constroem, e as empresas precisam da ajuda dos clientes para a criação integral da marca.

Um estudo envolvendo 15.000 clientes revelou que a maioria quer mais que relacionamentos “transacionais”. Quando percebem certa marca tentando atraí-los, se mostram mais dispostos a promover a marca, a defendê-la de críticas, a compartilhar informações pessoais, e a comprar produtos e serviços da marca.

O funil de marketing é um referencial para a compreensão de como as redes de clientes exercem tamanho impacto sobre o relacionamento dos negócios com os consumidores. 

Ele mapeia a evolução de um cliente potencial ao longo das seguintes fases: consciência (conhecimento de que o produto ou a empresa existe), consideração (reconhecimento do valor potencial), preferência (intenção de comprar ou escolha de uma empresa preferida), ação (compra de um produto, assinatura de um serviço, voto em um candidato a cargo eletivo, etc.).

Ao mesmo tempo, contudo, em cada estágio do funil de marketing, os clientes de hoje também são influenciados pelas redes de clientes. Os resultados dos mecanismos de busca são hoje um dos principais indutores da conscientização dos clientes em relação a novas marcas ou negócios. 

Os negócios também precisam inspirar os clientes leais a entrarem no estágio de defesa, onde contribuirão para o crescimento do negócio em toda a sua rede de clientes. Ao mesmo tempo em que o funil é influenciado pelos comportamentos dos clientes em rede, a variedade de possíveis pontos de contato com a empresa está aumentando drasticamente. 

No mundo em rede, os clientes agregam valor de outras maneiras, que não apenas transações ao longo do tempo. Cada vez mais, novos modelos de negócios são desenvolvidos, em que fatores como participação dos clientes, dados e conhecimento coletivo são considerados ativos do negócio e representam importante vantagem competitiva.

Os clientes querem acesso a dados digitais, a conteúdo e a interação com o máximo de rapidez, facilidade e flexibilidade possível. Qualquer oferta que amplie esse acesso é extremamente atraente.

De maneira geral os clientes querem:

  1. Acessar: portanto a empresa tem que ser mais rápida e estar em todos os lugares;
  2. Engajar-se: para isso a empresa tem que ter conteúdo valioso;
  3. Customizar: a oferta deve ser adaptável à necessidade do cliente;
  4. Conectar-se: a empresa tem que se tornar parte da conversa dos clientes;
  5. Colaborar: a empresa deve convidar o cliente a participar.

A estratégia de acesso pode adotar várias abordagens, inclusive comércio móvel, experiências omni-channel, trabalho na nuvem e serviço sob demanda.

A estratégia de engajamento pode adotar várias abordagens, como demonstrações de produtos, storytelling, utilidades e marcas como editores. O fundamental numa estratégia de engajamento é pensar como uma empresa de mídia, focada todos os dias em conquistar a atenção do público.

Primeiro, conheça os clientes e crie conteúdo relevante, cativante e útil para eles; crie, então, uma estratégia sobre como usar esse engajamento para fortalecer o relacionamento com os clientes. Enquanto isso avalie o impacto sobre o seu negócio.

Já os fatores mais importantes da estratégia de customização consistem em identificar as áreas em que as necessidades e os comportamentos dos clientes divergem do padrão e encontrar as ferramentas certas para personalizar os produtos e serviços em nome dos clientes ou empoderá-los para personalizar as próprias experiências.

Para a estratégia de conexão tem que se pensar em elementos essenciais e focar nas mídias sociais usadas pelos clientes e participar de conversas para resolver problemas, aprender sobre o mercado e aproximar-se dos consumidores. O objetivo não é a conversa em si, mas a criação de valor para o negócio.

Na estratégia de colaboração é importante compreender a motivação dos colaboradores; oferecer a todos alguma possibilidade de ganho permite que os participantes contribuam com o seu nível de expertise e garante liberdade para que contribuam com as próprias ideias, mas também fornecer-lhes orientação para alcançar o resultado final almejado.

Uma ferramenta que liga seus próprios objetivos de negócios aos comportamentos centrais das redes de clientes segue um processo de cinco passos:

1º passo: Definição de objetivos

O primeiro passo do processo é definir os objetivos que você espera alcançar para o negócio, com qualquer nova estratégia referente a clientes a ser desenvolvida.

2º passo: Seleção e foco nos clientes

O passo seguinte é obter uma imagem clara dos clientes a que você quer se dirigir. O ponto de partida é a seleção dos consumidores mais relevantes para os objetivos almejados. Se pretender mirar na conquista de novos públicos você deverá incluir esses dois segmentos no seu plano.

3º passo: Seleção da estratégia

O ideal é escolher uma das estratégias entre as elencadas anteriormente e colocar em prática. Você talvez conclua que mais de uma das cinco estratégias amplas fazem sentido para seus objetivos – por exemplo, uma estratégia de acesso e de customização ou uma estratégia de engajamento e de conexão.

Desaconselhado, no entanto, selecionar todas as cinco, uma vez que o objetivo aqui é estabelecer uma direção certa antes do início da geração de conceitos.

4º passo: Geração de conceito

Esse passo é, acima de tudo, um esforço criativo de geração de ideias. É fundamental manter o foco em como suas novas ideias podem criar valor para o cliente. Se assim não for, elas dificilmente serão bem-sucedidas.

5º passo: Definição do impacto

O ponto aqui é definir um benefício mensurável para a empresa e esclarecer como você acha que os seus conceitos estratégicos atingirão esse resultado.

Devem ser estratégias enraizadas em profunda compreensão de seus clientes específicos, baseadas nos próprios comportamentos em rede desses clientes, com o objetivo de agregar valor real para esses clientes e capazes de reforçar os objetivos mais importantes para o negócio.

A rede de clientes internos de uma empresa – seus próprios empregados – é fundamental para a transformação digital do negócio. Essa transformação começa com a aplicação das mesmas estratégias de redes de clientes que já examinamos, para ajudar as equipes internas a alcançar seus objetivos.

Alguns desafios podem surgir, pois à medida que a tecnologia assume importância crescente nas interações de todos os clientes, é possível que surjam rivalidades entre as áreas de marketing e TI. É fundamental que aprendam a trabalhar juntos, com eficácia, apesar das diferenças de cultura, de orçamentos e de prioridades.

O argumento mais forte para interligar os departamentos tradicionais da empresa é a necessidade de integrar a experiência total do cliente com a empresa e com as suas marcas.

Construa plataformas, não apenas produtos

As plataformas representam uma mudança fundamental em como as empresas se relacionam umas com as outras – de modelos de negócios lineares para modelos de negócios mais em rede. Os negócios de plataforma geralmente são muito leves em ativos, mas geram grandes receitas.

Uma das principais características das plataformas é que seu valor aumenta à medida que são usadas por mais clientes. Esse fenômeno é, em geral, denominado efeitos de rede. Há, porém, dois tipos diferentes de efeitos de rede que podem impactar o crescimento de uma empresa.

As tecnologias digitais estão turbinando o crescimento e o poder das plataformas multilaterais. Essas tecnologias capacitadoras incluem a web; a computação em nuvem sob demanda; as interfaces de programas aplicativos, as APIs, que aumentam a interoperabilidade e a funcionalidade dos dados; as mídias sociais; e os dispositivos móveis de computação.

O maior impacto da tecnologia digital nas plataformas pode ocorrer no tamanho dos negócios envolvidos. Antes da era digital, os negócios de plataforma se concentravam, principalmente, em grandes empreendimentos – empresas de cartão de crédito, shopping centers, empresas de mídia – por força dos recursos necessários para atrair número suficiente de parceiros.

Depois que uma plataforma se estabelece em sua categoria, é muito difícil lançar um desafiante direto com serviços semelhantes – resultado do poder dos efeitos de rede. Os clientes preferem registrar-se numa plataforma já de ampla aceitação e com muitos outros usuários. 

As plataformas digitais também estão impulsionando um fenômeno reverso, que bem se caracteriza como “intermediação”. Nesses casos, um novo negócio consegue inserir-se como intermediário entre os clientes e a empresa que, até então, vendia-lhes diretamente.

A intermediação acontece quando uma plataforma constrói uma base de clientes tão ampla e torna-se interface tão valiosa para os clientes, que outras empresas não podem dar-se ao luxo de desperdiçar a oportunidade de alcançar os clientes por meio dessa nova intermediação.

O benefício para o novo intermediário é receber remuneração ou algum outro ganho de plataforma, geralmente captando parcela significativa do valor.

As plataformas digitais também estão impulsionando um fenômeno reverso, que bem se caracteriza como “intermediação”. Nesses casos, um novo negócio consegue inserir-se como intermediário entre os clientes e a empresa que, até então, vendia-lhes diretamente.

A intermediação acontece quando uma plataforma constrói uma base de clientes tão ampla e torna-se interface tão valiosa para esses consumidores, que outras empresas não podem dar-se ao luxo de desperdiçar a oportunidade de alcançar os clientes por meio dessa nova estratégia.

O benefício para o novo intermediário é receber remuneração ou algum outro ganho de plataforma, geralmente captando parcela significativa do valor.

Os relacionamentos com novas empresas, em síntese, se tornaram tão enredados e tão interconectados quanto os relacionamentos com clientes. Em ambos os relacionamentos, a digitalização crescente das interações também está gerando outro produto: dados.

Todas as interações com clientes e empresas estão produzindo fluxos de informações que agora podem ser registrados, captados e analisados de uma maneira que era impossível apenas pouco tempo atrás.

Converta dados em ativos

O terceiro domínio do guia da transformação digital são os dados. O crescimento dos negócios na era digital exige a mudança de alguns pressupostos fundamentais sobre o significado e a importância dos dados.

A geração de dados é, com frequência, a parte mais fácil, com a criação contínua de grandes quantidades por fontes externas à empresa. O maior desafio é a exploração e a conversão desses dados em ideias úteis. 

Uma das maneiras mais comuns de as empresas construírem ativos com base em dados de clientes é por meio de programas de fidelidade. Quando entro em um programa de fidelidade, estou pedindo explicitamente que rastreiem meus comportamentos de compra para ganhar recompensas.

Isso oferece à empresa muito mais que um endereço para mala direta; os dados da empresa a meu respeito aumentam com o passar do tempo para ajudar a organização a compreender melhor meus comportamentos e interesses exclusivos como cliente.

Mesmo pequenas empresas, agora, podem usar ferramentas de gestão do relacionamento com os clientes, via internet, para acompanhar quem abriu que e-mails, redigir mensagens de acompanhamento, analisar que ofertas são as mais adequadas para cada cliente, e mais.

Para tratar os dados como ativo, você precisa desenvolver uma estratégia de dados em sua organização. Isso inclui compreender de que dados se necessita e como você os aplicará.

É provável, porém, que você identifique lacunas nos dados de que precisa para alguns de seus objetivos. Descobrir as fontes certas de dados adicionais é fundamental para preencher as lacunas e, com o passar do tempo, construir seu ativo de dados.

Ao estreitar o campo dos possíveis públicos e ao identificar o mais relevante deles para a empresa, os dados de clientes podem ajudar a obter melhores resultados em todas as interações com os clientes. No passado, os consumidores, em geral, eram divididos em poucos segmentos amplos, com base em fatores como idade, CEP e uso do produto.

Hoje, esquemas avançados de segmentação podem basear-se em dados muito mais diversificados sobre os clientes e podem gerar dezenas ou até centenas de microcategorias.

Depois que a empresa passa a adotar microssegmentos, a oportunidade seguinte é diferenciá-los, tratando-os da maneira mais relevante para eles. Ao desenvolver sob medida mensagens, ofertas, preços, serviços e produtos para atender às necessidades de cada cliente, as empresas possibilitam a entrega de mais valor.

Para tanto, a primeira providência é educar as equipes internas sobre as maneiras como os dados são importantes para a empresa. Outra providência é desenvolver uma cultura organizacional que valorize os dados e o pensamento analítico. 

Com as preocupações crescentes sobre a propriedade dos dados pessoais, é cada vez mais importante que qualquer estratégia de dados se baseie em trocas de valor transparentes com os clientes: transações em que os clientes saibam que dados estão sendo coletados e vejam os benefícios que estão recebendo como retribuição.

Esse é o fundamento dos programas de fidelidade, com pontos e recompensas. Também é a razão pela qual os clientes se dispõem a fazer avaliações pessoais sobre serviços como a Netflix e não se assustam quando a Amazon sugere produtos com base em seu histórico de navegação recente.

Quando os clientes compreendem com facilidade como as empresas reúnem dados e quais os benefícios que lhes oferecem em troca, é mais provável que permitam o acesso contínuo das empresas aos seus dados, com a devida retribuição.

Os dados possibilitam a experimentação, o aprendizado e a verificação incessantes de nossas ideias. Daí se conclui que os dados podem fazer mais do que energizar produtos, otimizar processos e possibilitar interações mais relevantes para os clientes; também podem mudar a maneira como as organizações aprendem e inovam.

Inove por experimentação rápida

O quarto domínio da transformação digital é inovação – o processo pelo qual as empresas desenvolvem, testam e lançam novas ideias no mercado. Tradicionalmente, a inovação focava unicamente no produto acabado.

Na era digital, as empresas precisam inovar de maneira radicalmente diferente, por meio da experimentação rápida e do aprendizado contínuo. Em vez de se concentrar basicamente no produto acabado, essa abordagem enfoca a identificação do problema certo e, então, no desenvolvimento, teste e aprendizado, envolvendo múltiplas soluções possíveis.

A experimentação pode ser definida como processo iterativo (repetitivo) de aprendizado do que funciona e não funciona. O objetivo de um experimento de negócios é, na verdade, não um produto ou solução; é o aprendizado – o tipo de aprendizado sobre clientes, mercados e possíveis opções que o levarão às soluções certas.

Ao inovar por experimentação, você não tenta evitar ideias erradas; ao contrário, você procura testar tantas ideias promissoras quanto possível, com rapidez e baixo custo, para identificar as que serão eficazes.

Várias práticas muito diferentes podem ser consideradas experimentos de negócios. A diferença fundamental é entre experimentação formal (científica) e o tipo de experimentação informal que é comum no desenvolvimento de novos produtos.A inovação bem-sucedida deve equilibrar o aprendizado explanatório (para gerar e desenvolver novas ideias) e o aprendizado confirmatório (para verificar e refinar ideias).

As tecnologias digitais estão tornando a experimentação rápida mais acessível e mais necessária do que nunca. Elas estão oferecendo novas ferramentas de experimentação e aumentando a velocidade com que as empresas devem inovar para acompanhar a mudança acelerada do ambiente.

À medida que a mudança tecnológica continua a impactar todos os setores de atividade, a experimentação se torna cada vez mais importante como meio de reduzir a incerteza e acelerar a inovação.

Esses princípios se aplicam a qualquer experimento de negócios:

  • Aprenda cedo
  • Seja rápido e iterativo
  • Apaixone-se pelo problema, não pela solução
  • Receba feedback confiável
  • Meça o que importa agora
  • Teste seus pressupostos

O desafio mais árduo para muitas organizações, à medida que aprendem a praticar a inovação por experimentação, é aceitar, planejar e até comemorar o fracasso.

Aprender com o fracasso é o processo que nos leva ao objetivo de uma grande inovação. Reconhecer os méritos do fracasso, porém, quando conduzido da maneira certa, é, provavelmente, algo necessário na maioria das organizações.

Afinal, é da natureza humana evitar e disfarçar o fracasso, para não ser visto como fracassado. A maioria das grandes organizações tende a reforçar essa atitude com sistemas de recompensas. No entanto, a cultura organizacional que rejeita o fracasso impõe graves riscos a qualquer esforço de inovação:

Para inovar na era digital, as empresas precisam aprender a experimentar de maneira contínua e eficaz. Reiterando e testando continuamente novas ideias, e recebendo dados reais e feedback real dos clientes, até os maiores empreendimentos podem tornar-se tão ágeis quanto startups enxutas. 

Só então eles serão capazes de inovar de maneira rápida, barata e inteligente para criar novo valor para os clientes, em um mundo em constante mutação.

Em vez de esperar até que uma transformação profunda torne-se essencial para a sobrevivência, ou até que seja tarde demais para mudar, as empresas da era digital precisam desenvolver uma atitude prospectiva.

O novo mandamento é que as empresas adaptem o valor que oferecem aos clientes enquanto podem, em vez de esperar que o ajuste imediato seja uma condição necessária para a sobrevivência.

Adapte sua proposta de valor

O quinto domínio da transformação digital é o valor do negócio para os clientes. A proposta de valor de uma empresa tem sido considerada constante como fonte de vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Na era digital o foco inflexível na execução e na entrega da proposta de valor não é mais suficiente. 

Todas as empresas devem definir seus produtos e serviços com base nas necessidades dos clientes, em constante mutação. Para tanto, elas precisam avaliar cada nova tecnologia, não pela maneira como impacta seu atual modelo de negócios, mas pela maneira como criará seu próximo modelo de negócios.

Novas tecnologias provocam mudanças rápidas nas necessidades dos clientes. Em alguns casos, a inovação pode rejuvenescer o crescimento de uma empresa. Em outros casos, as empresas se veem em posições constrangedoras, em que as ofertas e os clientes tradicionais não têm chances de crescimento contínuo.

A primeira rota de saída de um mercado em contração é encontrar novos clientes para comprar as mesmas ofertas. Em algumas situações, porém, a mentalidade criativa pode identificar novo cliente ou novo caso de uso para o mesmo valor que a empresa está oferecendo.

A segunda rota de saída de um mercado em contração é continuar servindo aos mesmos clientes, mas adaptar a proposta de valor, de modo a continuar relevante em face das novas necessidades desses clientes. Adaptar a proposta de valor exige que a empresa esteja disposta a abandonar suas fontes de sucesso no passado.

Em alguns casos, a terceira rota de saída de um mercado em contração envolve tanto novo valor quanto novos clientes. Em geral, isso ocorre quando uma mudança drástica na proposta de valor é bem-sucedida a ponto de conquistar um novo mercado de clientes.

Na era digital, a empresa madura que enfrenta a decadência tem mais chances de descobrir alguns mercados antes inalcançáveis para seus produtos e serviços. A digitalização removeu barreiras de entrada aos mercados. Novos clientes tornaram-se acessíveis e é provável que a empresa conquiste novos mercados, adaptando e expandindo o valor de suas ofertas. 

Em suma, para qualquer empresa num mercado em contração, o foco em adaptar sua proposta de valor para fornecer nova relevância aos clientes é absolutamente essencial.

No mundo de hoje, nenhuma vantagem em qualquer empresa pode ser considerada defensável no longo prazo.

Em vez disso, as empresas precisam pensar em termos de desenvolver vantagens transientes ou transitórias, que impulsionam a lucratividade durante algum tempo, mas devem ser sustentadas, constantemente, por novos indutores de valor, na medida em que as velhas posições de força podem ser ameaçadas a qualquer momento.

Por mais claros que sejam os benefícios da adaptação contínua da proposta de valor, isso não facilita a tarefa de mantê-la adaptada. A empresa precisa abandonar o hábito de concentrar-se em seus próprios produtos e processos e empenhar-se em adotar o ponto de vista do cliente.

Também é indispensável que a empresa imagine uma nova versão de si mesma. Em especial, uma organização maior e mais tradicional talvez tenha muito mais dificuldade de desenvolver uma visão clara de seu valor para o cliente e da oportunidade, e necessidade, de adaptar-se, enquanto é possível.

Ao adotar, realmente, uma atitude centrada nos clientes, a empresa pode manter-se à frente da curva de mudança. Se a organização aprender a reavaliar o valor que fornece aos clientes, a identificar as necessidades mutáveis e a detectar oportunidades emergentes, ela continuará sendo a opção mais valiosa para os clientes.

O sucesso na era digital também demanda que nos preparemos para o inesperado: as rupturas e os deslocamentos mais desafiadores que podem atingir qualquer setor de atividade. Isso exige a compreensão do que estamos dizendo ao nos referirmos a disrupção. Esse conceito está cercado de muitos equívocos

Domine os modelos de negócios disruptivos

Mesmo que o seu negócio absorva o melhor do pensamento estratégico da era digital e você se empenhe em aplicá-lo na elaboração de estratégias, nenhum método é à prova de equívocos. Ainda é possível – em alguns casos, até inevitável – que você acabe enfrentando uma verdadeira ameaça disruptiva de um concorrente.

A ideia de disrupção (ruptura) ganhou relevância na medida em que todos os setores de atividade enfrentam ameaças de disrupção cada vez mais intensas e imprevisíveis. Ao mesmo tempo, porém, disrupção virou modismo, mencionada a torto e a direito, indiscriminadamente. Qualquer novo negócio é exaltado como disruptivo, para conferir-lhe credibilidade.

Disrupção de negócios ocorre quando um setor estabelecido enfrenta um desafiante que fornece muito mais valor para os clientes, mediante ofertas com as quais as empresas tradicionais não podem competir diretamente.

A lição mais importante a extrair de uma definição de disrupção é: nem toda inovação é disruptiva. Saliento esse aspecto porque, muitas vezes, disruptivo é usado simplesmente no sentido de “extremamente inovador”. De fato, muitas novas ideias de negócios criam novo valor para os clientes, e o fazem desafiando pressupostos comuns nos setores.

A maioria dessas inovações, contudo, realmente não gera disrupção nos mercados preexistentes. O resultado é um produto melhor ou uma marca nova, mas não disrupção.

Como vimos ao longo dos últimos cinco capítulos, as tecnologias digitais estão reescrevendo as regras dos negócios. Essas novas regras criaram oportunidades para que inúmeros novos desafiantes assumam negócios tradicionalmente lucrativos, que não estão conseguindo adaptar-se. Nenhum setor está imune. 

Com o objetivo de compreender a disrupção, vamos dividir o modelo de negócios em dois lados. O primeiro lado é o da proposta de valor – o valor que a empresa oferece ao cliente.

O segundo lado do modelo de negócios é a rede de valor – as pessoas, os parceiros, os ativos e os processos que capacitam o negócio a criar, entregar e gerar valor com sua proposta. Aqui se incluem fatores como canais, preços e segmentos de clientes em que se concentra o negócio.

Depois que passamos a encarar qualquer modelo de negócios em termos desses dois lados – a proposta de valor e a rede de valor – estamos aptos a aplicá-lo em nova teoria sobre como acontece a disrupção.

A teoria da disrupção do modelo de negócios é: para desestruturar um negócio tradicional, o desafiante deve possuir um diferencial significativo em cada lado do modelo de negócios:

  • Uma diferença na proposta de valor que desloque drasticamente o valor fornecido pelo titular convencional (pelo menos para alguns clientes).
  • Uma diferença na rede de valor que levante uma barreira capaz de impedir a imitação pelo titular convencional.

A disrupção de negócios ocorre quando o disruptor satisfaz essas duas condições – e só nesse caso.

Importantes variáveis que completam a teoria da disrupção do modelo de negócios são a trajetória do cliente, a amplitude da disrupção e a diversidade de titulares convencionais.

É preciso identificar os tipos de clientes que serão os primeiros a adotar os produtos ou serviços do disruptor. Depois é preciso descobrir os clientes seguintes mais tendentes a serem atraídos pelo desafiante.

Conhecer a trajetória provável dos clientes tem implicações. Você precisa saber quais de seus atuais clientes devem ser observados com mais atenção, para ver se e quando desertarão.

Já tendo examinado os casos de uso, os segmentos de clientes e os efeitos de rede, você está em condições de fazer previsões bem esclarecidas da provável amplitude do impacto de um novo disruptor. Em termos amplos, podemos pensar em três resultados prováveis de um modelo de negócios disruptivo.

Um é o caso de nicho, em que o disruptor é atraente para uma fatia muito específica do mercado. Outro é o caso de divisão do mercado, com os modelos de negócios do disruptor e do titular tradicional assumindo grandes fatias.

O último é o caso de avalanche, quando o disruptor rapidamente soterra todo o mercado, deslocando o titular convencional para a obscuridade.

A realidade da disrupção é inescapável. As mesmas estratégias que compõem o guia da transformação digital para empresas tradicionais também são as fontes das maiores ameaças disruptivas. E, no entanto, a disrupção é, ao mesmo tempo, mais e menos do que parece.

Acima de tudo, responder à disrupção exige que a empresa esteja disposta a questionar seus próprios pressupostos e a focar na missão singular de como servir aos clientes.

Notas Finais

A transformação digital não diz respeito, basicamente, a tecnologia, mas sim a estratégia. Implica questionar alguns de seus pressupostos centrais básicos e reconhecer pontos cegos de cuja existência talvez você não tenha consciência.

Requer pensar de maneira diferente sobre todos os aspectos de sua estratégia – clientes, competição, dados, inovação e valor. Você pode refletir sobre o desafio da transformação digital sob a perspectiva de domínio de dois diferentes tipos de gestão.

Para ser bem-sucedida em qualquer transformação, sua organização deve ser capaz de desenvolver ideias, processos, iniciativas e perspectivas realmente novos. Mas também deve ser capaz de difundir e infundir essas ideias ou processos em toda a organização. Essa é uma tarefa muito diferente – e ainda mais difícil para grandes organizações.

A revolução digital mal está começando. Com o fluxo incessante de novas tecnologias e com o potencial imensurável daí resultante, é impossível prever como o futuro digital impactará a sua empresa ou o seu setor.

Dica do 12'

Estar inteirado sobre a transformação digital não é suficiente para uma transformação nos negócios. Para isso é necessário um plano de gestão eficaz e bem direcionado. Se você quer saber mais sobre isso, leia o livro Peter Drucker: Melhores Práticas - Como aplicar os métodos de gestão do maior consultor de todos os tempos para alavancar os resultados do seu negócio, de William A. Cohen, PhD.

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Quem escreveu o livro?

David L. Rogers é diretor dos programas executivos da Columbia Business School nas áreas de Digital Business Strategy e Digital Marketing. Também atua como consultor de estratégia digital em empresas como Google, GE, Toyota, Visa, China Eastern Airlines, Kohler e Macmillan. Já capacitou executivos em centenas de empresas de... (Leia mais)