Scaling up - resenha crítica

Scaling up

O crescimento de uma empresa costuma depender de:

• atrair e manter os profissionais certos;
• criar uma estratégia diferenciada;
• ter uma execução sem falhas;
• ter caixa suficiente para resistir aos contratempos.

Milhões de pessoas começam novas empresas e poucas sobrevivem. Dessas, a maioria mantém um nível de receita modesto. Só poucas, chamadas de “scale ups”, são capazes de ultrapassar os 10 milhões de dólares. As startups seguem o seguinte ciclo em “S”:

1. Começam como “ratinhos”: empresas pequenas, com receitas modestas.
2. Tornam-se “gazelas”: scale ups em crescimento, que são velozes, ágeis e saltam alto.
3. São vendidas para “elefantes”: marcas pesadas, gordas e que esmagam a cultura inovadora que tornou as gazelas possíveis.

Muitas dessas marcas se tornam ruins e, mais tarde, são extintas. A melhor forma de evitar esse fim é, em vez de evitar os contratempos, expor-se a ele. Assim, a empresa desenvolverá a “antifragilidade” — a capacidade de crescer diante das dificuldades.

Até os sucessos da noite para o dia são demorados

As empresas que contribuem para a maior parte de todo o crescimento econômico são raras e antigas. No geral, são marcas com mais de 25 anos de idade e compõem 2% a 3% das empresas. São elas que produzem a maior parte dos empregos no setor privado e o crescimento na economia.

A Apple, por exemplo, é uma empresa de 1976. Ela só lançou o iPod 25 anos depois, em 2001. Todo seu crescimento fenomenal aconteceu depois desse marco. Hoje, é a maior marca de capital aberto do mundo. A Starbucks tem um caminho de crescimento similar. A marca surgiu em 1971.

Ela levou 20 anos para atingir 100 localidades. Hoje, está presente em mais de 60 países. O autor parafraseia uma frase de Steve Jobs: “estou sempre impressionado como são demorados os sucessos da noite para o dia”. Crescer leva um bom número de anos.

Não há linhas retas na natureza e nos negócios

Escalar um negócio é como subir uma montanha. Muita gente sonha em escalar o Monte Everest. Quem fez isso criou um bom planejamento e olhou para o seu alvo com paixão. Durante o caminho, esses alpinistas passam por vários acampamentos: pontos de referência que marcam mudanças no terreno.

Então, fazem ajustes e continuam. O mesmo vale para uma empresa. Os empreendedores escolhem uma meta audaciosa, para alcançar nos próximos 10 a 25 anos. Então, os líderes traçam metas intermediárias, que seguem as condições de mercado. 

Só que seus planos para os próximos anos são só um exercício de futurologia. Não há linhas retas na natureza ou nos negócios. Assim como você teria que alterar seus planos de acordo com as condições do caminho no Everest, você terá que olhar as ondulações do mercado e ajustar sua rota de acordo.

Metas sem rotinas são desejos; rotinas sem metas não fazem sentido

Durante a jornada, há várias rotinas que facilitarão a escalada. Você pode definir uma meta para perder peso, mas, a menos que mude a alimentação, não conseguirá. Metas sem rotinas são desejos; rotinas sem metas não fazem sentido. 

Os líderes de negócios bem-sucedidos conhecem as rotinas que precisam pôr em prática para realizar sua visão. Eles costumam construir empresas capazes de deixar uma marca e dominar a indústria, usando três entregas:

• diminuir o tempo que os líderes levam para gerir a empresa;
• reorientar a equipe sênior, pensando em atividades ligadas ao mercado;
• deixar todos os profissionais na mesma página sobre a execução e os resultados.

Só que isso depende de vencer três desafios:

• a incapacidade de formar líderes suficientes, capazes de prever e delegar tarefas;
• a falta de estrutura física e operacional para lidar com a complexidade de comunicação e decisão;
• a incapacidade de ampliar uma função de marketing que possa atrair novos clientes e talentos.

Para vencer esses desafios, você precisará ser proficiente em quatro fundamentos:

• liderança;
• estratégia;
• execução;
• gestão de caixa.

Retendo os melhores talentos

Reflita se stakeholders, como funcionários, clientes e acionistas, estão felizes e engajados com o negócio. A meta é ter as pessoas certas fazendo as coisas certas da forma certa. Se isso não estiver acontecendo, é porque algo não está bom. Reavalie as principais relações de longo prazo do negócio.

Reflita sobre as seguintes perguntas:

• Se tivesse escolha, você manteria os clientes atuais?
• Você está feliz com seus investidores?
• Seus fornecedores estão lhe apoiando adequadamente?
• Seus conselheiros são os melhores para as dimensões da empresa e os planos futuros?

As decisões mais difíceis acontecem quando a empresa precisa superar algumas dessas relações. Comece com seus próprios objetivos e prioridades, deixando claro quem são os líderes e quais são as funções deles. Só que os melhores talentos são disputados. Há uma guerra contínua por eles. 

Se quiser atrair e manter os mais qualificados, foque em:

• ajudar as pessoas a desenvolver seus pontos fortes;
• encorajar em vez de desmotivar;
• definir expectativas claras;
• reconhecer e demonstrar apreço;
• contratar menos pessoas, mas pagá-las melhor.

Delegação

Delegar tarefas é um aspecto desafiador para o líder de uma empresa em crescimento. A maior parte dos empresários prefere agir por conta. É por isso que muitas marcas têm poucos profissionais. Para chegar a 10 funcionários, os líderes precisam delegar aquilo no qual eles são mais fracos.

Para chegar a 50 funcionários, por sua vez, precisam delegar tarefas nas quais eles são fortes. É comum que a força de um empreendedor vire o ponto fraco de uma empresa. Acima desse número de pessoas, os líderes precisam desenvolver outras lideranças, que compartilham valores, conhecimento de negócio e paixão.

A maior parte dos programas de MBA não têm uma matéria sobre como delegar. Ainda assim, essa é uma habilidade importante. Muitos líderes confundem isso com abdicação — quando entregamos a tarefa a alguém, mas de forma cega, sem se valer de nenhum feedback formal.

Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém

Já passamos da metade do microbook e o autor conta a importância de resolver os problemas de relacionamento da equipe. Precisamos de pessoas dentro e fora das empresas. No entanto, quando não conseguimos resolver os contratempos da equipe, eles drenam nossa energia emocional. 

Então, não conseguimos focar em aspectos como estratégia, execução e caixa. O autor cita como exemplo um pequeno conto, sobre a história de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém:

“Existia um trabalho importante a ser feito e Todo Mundo estava certo de que Alguém o faria. Qualquer Um poderia fazer. No entanto, Ninguém fez. Alguém se irritou por ser o trabalho de Todo Mundo. Todo Mundo, por sua vez, achou que Qualquer Um poderia fazer. Só que Ninguém notou que Todo Mundo não faria.

No fim, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Alguém poderia ter feito”.

A riqueza mais importante é a dos relacionamentos

Nossa vida é o que acontece entre o nascimento e a morte. Como executivos ocupados, se não tomarmos cuidados, podemos descobrir que nossas vidas pessoais foram negligenciadas. Por isso, o ideal é estabelecer prioridades pessoais e alinhá-las aos objetivos empresariais.

Existem quatro áreas na vida pessoal em que precisamos focar: 

• relacionamentos;
• conquistas;
• rituais (como planejar uma noite romântica semanal com seu cônjuge ou marcar um horário regular para brincar com os filhos ou separar alguns dias para rever os amigos mensalmente);
• riqueza.

O que mais importa na vida é a profundidade das suas relações com amigos e familiares, assim como a quantidade de pessoas que ajudou no caminho. Esses são os indicadores mais importantes da riqueza. O enriquecimento financeiro é só um recurso para fomentar os relacionamentos. Procure:

• listar pessoas que você gostaria de ter uma relação duradoura;
• listar as comunidades em que você está envolvido;
• escolher alguns relacionamentos-chave para concentrar sua atenção nos próximos meses.

Talentos entram por causa das empresas e saem por causa dos gestores

A falta de bons líderes é uma das maiores barreiras ao crescimento. Quando uma empresa se aproxima dos 100 funcionários, ela chega em um ponto crítico, no qual as pessoas não se conhecem mais pelo nome. Então, a equipe de liderança precisará construir uma equipe com gestores de nível médio. 

Pessoas entram por causa das empresas e saem por causa dos gestores. Por isso, se você quiser uma equipe feliz e engajada, precisará principalmente de grandes gestores. Eles respondem pela maior parte do engajamento dos funcionários e são capazes de desenvolver o potencial de cada membro da equipe.

Grandes gestores mostram como o trabalho de sua equipe contribui para os grandes objetivos da empresa e ajudam as pessoas a alinhar suas prioridades com as da marca. Eles usam a linha de visão, uma ideia importante para criar envolvimento e aumentar a noção de propósito.

Não desmotive

Os melhores gestores estão mais preocupados em não desmotivar os funcionários do que em motivá-los. Eles sabem a importância de evitar as dificuldades que atrasam o desempenho das equipes. Os fatores de desmotivação incluem problemas com pessoas ou processos.

O maior desmotivador para pessoas talentosas é ter que lidar com profissionais ruins. Nada é mais frustrante para um funcionário de classe A do que lidar com os de classes B e C que atrasam e sugam sua energia. Nesse sentido, o melhor a fazer pelos colaboradores é contratar só os melhores.  Excelentes colegas superam tudo. 

Às vezes, corrigir os problemas relacionados à equipe passa por “demitir” um cliente. Consumidores irracionais, que maltratam os funcionários e abalam os negócios, são drenos importantes de energia. Dispensá-los dá ao gestor mais respeito interno, mostrando o valor da equipe e melhorando sua moral.

Pessoas não são recursos

O autor defende que devemos trocar o termo “gestor” por “coach”. Isso porque uma pesquisa realizada no Google revelou que o coaching individual é um fator de excelência em gestão. Coaches levam os profissionais a um ciclo de desenvolvimento que valoriza a autonomia e a responsabilidade pessoal.

Os coaches são capazes de tirar o máximo das pessoas, porque sua natureza é investir o máximo nelas. Só que fazer isso é um desafio. Os ambientes de hoje são de alta pressão. É fácil entrar em uma luta por resultados e esquecer que pessoas complexas são necessárias para produzi-los. 

Lembre-se de que pessoas não são recursos que você consome. Então, repense o nome do departamento que usa para cuidar delas. Chame-o de “desenvolvimento de talentos”, “relações humanas” ou “suporte a pessoas”. Seja qual for o termo que se encaixe na sua cultura, prefira ele a “recursos humanos”.

Os valores são a alma da empresa; o propósito é o coração

Um propósito poderoso gira em torno de uma palavra ou ideia. O da 3M é “inovação”, enquanto o da Disney é “felicidade”. Os valores são a alma da empresa; o propósito é o coração. Ele responde ao seu “por quê” e reflete sobre a diferença que você está fazendo no mundo. 

Pergunte-se por que o mundo sentiria sua falta se sua empresa não estivesse por perto. Tenha algo sincero que vá além de ganhar dinheiro. Se você não tiver esse propósito, os profissionais dedicarão toda sua energia e entusiasmo em outra coisa. 

Quando você os convence da missão, torna-se capaz de despertar seus corações. Então, eles lhe darão mais esforço voluntário. Até o Starbucks surgiu a partir de uma ideia simples. Seu princípio era ser uma fuga, um terceiro lugar entre o trabalho e a casa. 

Notas finais

Scaling up mescla ideias de gestão de equipes, crescimento de startups e até cuidados com a vida pessoal. É um apanhado de pequenas dicas, que também reforça o papel da paciência: os exemplos de sucesso do livro têm mais de 25 anos de mercado.

Dica do 12min

Às vezes, as condições de mercado fazem com que os empreendedores assumam riscos mais altos para alcançar um crescimento sustentável no mercado de startups. Essa é a estratégia por trás de marcas como Airbnb. Descubra em “Blitzscaling”, no 12 min!