Potencializando a Excelência Resumo - Robert I. Sutton

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Potencializando a Excelência

Potencializando a Excelência Resumo
Cultura Corporativa & Comunicação

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 8567389348, 978-8567389349

Também disponível em audiobook

Resumo

Sendo um Best-seller do mundo do empreendedorismo, "Potencializando a Excelência" trata dos grandes desafios que as empresas de alto crescimento enfrentam. Os autores, nessa obra, apresentam análises para ajudar aos empreendedores no momento de tomada de decisões. Aqui, através de uma leitura acessível e eficiente, podemos entender como alcançar o verdadeiro crescimento na sua empresa.

Oa autores aqui são Robert. I. Sutton, um professor de ciência da administração em Stanford School of Engineering, assim como conhecido pesquisador da área de administração baseada em evidências. Ao seu lado, temos Huggy Rao, palestrante, especialista em empreendedorismo e autor de livros como "Market Rebels" e o presente microbook. Entenda mais do que eles têm a falar nos próximos 12 minutos.

Incentive a mentalidade correta em sua organização

Escalar não é apenas uma questão de colocar sua logo em todos os lugares. Não é sobre crescer em alta velocidade, apenas. Para aumentar sua escala, você precisa mudar a maneira como as pessoas pensam, sentem e agem. Você precisa incentivar uma mentalidade correta. Só assim você conseguirá escalar sua empresa em alta velocidade, sem perder sua alma.

Se você busca crescer em alta velocidade, precisará de esforço e determinação. Para isso, é preciso gerar um desejo profundo e duradouro de mudança em seus funcionários. O crescimento eficaz precisa fazer com que todos acreditem e vivam com uma nova mentalidade.

O Facebook é um grande exemplo disso. Para conseguir um emprego no Facebook, engenheiros precisam passar por diversas etapas de entrevistas desafiadoras. Uma vez que eles passam por tudo isso e são contratados, eles precisam passar por seis semanas de bootcamp, onde realizam pequenas tarefas passando por doze diferentes departamentos. Não é incomum para os engenheiros seniores do Facebook que sejam retirados de suas funções para trabalhar como mentores dos novos engenheiros no bootcamp. Isso algumas vezes atrasa projetos cruciais, mas também indica que o sucesso contínuo do Facebook é dependente das pessoas que vivem e respiram a cultura da empresa. O bootcamp é o lugar onde os novos funcionários aprendem a cultura do Facebook.

Existem duas maneiras genéricas, inspiradas pelas grandes religiões, de difundir uma mentalidade em uma organização:

* O Catolicismo trabalha com réplicas. Você padroniza seus sistemas e leva todos a fazerem exatamente as mesmas coisas, da mesma maneira. O objetivo final é alcançar economias de escala que não seriam viáveis de outra maneira.
* O Budismo trabalha com personalização. Você permite que cada unidade escolha sua própria abordagem e a utilize de maneira única. O padrão de operação dos procedimentos é mais flexível e você permite variações locais, experimentos e personalizações. 

Felizmente, crescer com excelência não demanda que você escolha exclusivamente entre a mentalidade do Catolicismo ou a do Budismo. Você pode, em vez disso, utilizar as duas quando elas fizerem sentido. Você pode alcançar um bom equilíbrio entre as réplicas e as personalizações e ter o melhor das duas abordagens.

Por exemplo, compare os esforços recentes da Home Depot e da Yum! entrando no mercado Chinês: Em 2006, a Home Depot abriu doze lojas na China que eram clones exatos das lojas americanas. Em seis anos, todas as lojas fecharam. Por que? Os consumidores chineses não foram criados com uma mentalidade ‘Faça você mesmo’. Se eles tem dinheiro para comprar na Home Depot, eles tem o suficiente para pagar alguém para fazer as coisas por eles. Apesar de ser bem sucedida nos EUA, a abordagem do Catolicismo da Home Depot não funcionou muito bem na China.

A Yum! Agora tem mais de 4 mil KFCs e Pizza Huts na China. A companhia está crescendo porque permite que cada loja adicione itens personalizados para o público local. Essa abordagem ao estilo Budista tem funcionado bastante para a Yum!

Envolva todos os sentidos

Incentive a mentalidade correta adicionando cartazes, sons, cheiros e pistas que ativem os sentidos dos seus colaboradores. Dê espaço para que as pessoas vivam, respirem e experimentem os resultados das atitudes corretas. As mentalidades são sempre espalhadas e sustentadas pelas pequenas pistas que ativam todos os sentidos. Até mesmo os cheiros, sons e cores podem ter um impacto profundo em como as pessoas se sentem.

Exemplificando, pesquisadores descobriram que quando os supermercados tocavam músicas temáticas francesas, os clientes compravam cinco vezes mais o vinho francês do que o vinho alemão. De maneira parecida, quando a música alemã era tocada, os clientes compravam duas vezes mais o vinho alemão.

Para incentivar a mentalidade que você está tentando replicar, utilize ferramentas que incentivem o uso de múltiplos sentidos. A Disney é um exemplo de empresa especialista nisso. Quando você vai a um parque da Disney, você se depara com cheiros, cores, uniformes, linguagem e comportamento dos funcionários que estão alinhados com o tema "felicidade", que é a moeda de troca da Disney.

Algumas estratégias para envolver os sentidos são:

  • Dê um nome ao problema - pense em algo cativante que sirva como uma chamada. Por exemplo, uma organização não-governamental lançou uma iniciativa de 18 meses para reduzir as mortes em hospitais. O programa foi nomeado “A campanha das 100.000 vidas”. Mais de 3.200 hospitais se juntaram ao programa que acabou salvando mais de 122.000 vidas, a partir da adoção de medidas preventivas.

  • Nomeie seu inimigo - Quando a Apple surgiu, seus colaboradores chamavam a IBM de uma “uma empresa ditatorial que queria dominar o mundo.” Para eles, a Microsoft era a empresa que “não tinha bom gosto.” Quando você nomeia seu inimigo, você pode fazer com que as pessoas se comprometam com o trabalho e pode inspirar a todos para que façam seu melhor.

  • Faça as coisas em público, onde todos podem ver o que está acontecendo - Ao ser transparente, você pode se posicionar e mostrar que está comprometido. Compromissos públicos demonstram a responsabilidade das pessoas em sua organização. Elas se esforçarão para fazer o melhor trabalho e impedir que você seja envergonhado por não cumprir suas promessas.

  • Vá contra as suposições -Um bom exemplo disso é o CEO da IDEO, Tim Brown, que, em vez de ter uma sala privativa, está acessível para qualquer um sentando no centro do escritório, enviando sinais claros de que está disposto a quebrar tradições. Quando Tim Brown conta suas ideias aos funcionários da IDEO, todos podem criticá-las e falar alguma coisa, eles sabem que ele está aberto a isso.

  • Crie uma experiência atraente e diferente - Quando o CEO da Fiat assumiu a Chrysler em 2009, todos achavam que ele iria se desfazer da empresa e vender apenas peças. Marchionne gerenciou a planta de Detroit e, ao invés de fechá-la, ele pagou funcionários para repará-la e pintá-la. Ele criou uma experiência diferente para que as pessoas acreditassem que a Chrysler tinha um futuro brilhante e foi isso que aconteceu. Os funcionários estavam mais orgulhosos de seus trabalhos e levaram a Chrysler ao sucesso novamente. Uma boa experiência de transição pode servir como uma ferramenta para o desenvolver uma nova mentalidade e criar uma nova realidade.

  • Utilize rituais - Rituais são ideais para criar uma nova mentalidade. Na Omnicell, uma empresa fornecedora de sistemas para fornecedores de seguros de saúde, o CEO criou um ritual em que os gerentes penduram suas jaquetas em um gancho todas as manhãs, como um sinal de que eles estão simbolicamente deixando seus egos na porta. Todas as vezes que os executivos viam os ganchos, eles eram lembrados de que estavam tentando trabalhar de maneira colaborativa para alcançar os objetivos da companhia.

  • Confie em pessoas que não desistem da mudança – Charlotte Beers fez isso e se tornou a CEO da Ogilvy em 1990. Na época, a Ogilvy sofria com as perdas de grandes contas como American Express e a Campbell’s Soup. Ela escolheu a dedo nove executivos e gerou um grupo informal “sedento por mudanças” que reinventou a agência. Esse grupo persuadiu os funcionários de 272 escritórios da Ogilvy ao redor do mundo a abraçar a ideia e a viver uma mentalidade mais expansiva. Dentro de alguns anos, a Ogilvy reconquistou a conta da American Express e muitas outras.

Para crescer, busque o equilíbrio

Poucos gestores são capazes de garantir que coisas de curto prazo sejam bem feitas enquanto mantêm as perspectivas futuras em mente. Para crescer com excelência, você precisa encontrar maneiras de conectar as realidades do agora com os sonhos do futuro.

Para crescer com excelência, você precisa adicionar novas regras, processos e tecnologias em alta velocidade. Você precisa também posicionar seu pessoal em novas tarefas. Tudo isso vai criar uma ‘sobrecarga cognitiva’ – em que as pessoas se sentem oprimidas e confusas sobre o que está acontecendo. Uma das ferramentas para reduzir essa sobrecarga é a hierarquia.

Mais hierarquia é uma consequência natural das empresas de alto crescimento. Hierarquias são boas porque geram uma estrutura para o processo de tomada de decisão. O lado negativo é que as hierarquias atrasam a inovação, introduzem novos custos e criam maior complexidade. Crescer é sempre um ato de equilíbrio. Você está sempre tentando alcançar o ponto entre muita e pouca complexidade. Você quer que seus funcionários façam mais, mas ao mesmo tempo, você não quer afogá-los em muitos detalhes.

Alcançar o equilíbrio é difícil e depende do estágio de desenvolvimento da sua empresa. Por exemplo: No começo, todos têm a tendência de serem generalistas. A necessidade de comunicação é minimizada e não existem problemas de comunicação.

Quando a empresa cresce de 30 para 40 pessoas, as pessoas começam a se tornar especialistas. Isso é bom porque cada um fica bom em algo, mas é ruim porque você precisa de mais pessoas para isso e os problemas de comunicação aparecem. Conflitos podem surgir já que os gerentes seniores começam a perder contato com os clientes e com o resto da empresa.

Com o crescimento da empresa, você precisa se assegurar sua imunidade à doença chamada de "A grande empresa Burra" A grande empresa burra tem tanta burocracia, que atrasa todos os processos. Algumas vezes, as pessoas podem ficar tão presas aos processos e estruturas que seus trabalhos perdem a importância.

Contrate funcionários que sejam ‘donos’ do negócio

O crescimento só funciona quando você consegue desenvolver o sentimento de “eu sou dono desse lugar e esse lugar é meu dono”. Quanto mais as pessoas sentem a responsabilidade, mais rápido suas iniciativas de crescimento avançarão. Para crescer de maneira eficaz, você precisa criar duas condições:

  • Você precisa trazer mais pessoas com as ‘características certas’ - ou seja, com o treinamento e as habilidades certas.

  • Você precisa fazer seus funcionários se sentirem responsáveis - e portanto levados a fazer coisas que atendam ao melhor interesse da organização.

Talento e responsabilidade sozinhos não são suficientes. Você precisa de ambos ou a excelência não sobreviverá. Em termos práticos, você precisa de pessoas que se sentem donas do lugar e ao mesmo tempo sentem que o lugar é dono delas também.

Inúmeros gurus de negócios sugerem que se você contrata as pessoas mais habilidosas e motivadas, obterá performances excepcionais. Isso não é verdade. Você precisa descobrir também como fazer com que seus funcionários excepcionais trabalhem bem com outras pessoas.

As sete maneiras de ter em sua organização pessoas que possuem os talentos requisitados, mas que também sejam responsáveis são:

  • Acabe com a lei do menor esforço - Se uma pessoa contribui menos do que ela é capaz e ainda desfruta do esforço dos outros, você precisa acabar com isso. Você precisa deixar claro que ajudar os outros a serem bem sucedidos é um componente essencial da sua cultura. Você também precisa sinalizar que qualquer um será julgado por seus próprios méritos e que você está preparado para demitir qualquer pessoa que não trabalhe bem em equipe.

  • Promova o orgulho coletivo - Utilize emoções para gerar união contra o inimigo comum. Quando os gerentes seniores da British Petroleum (BP) observaram que as unidades internas da empresa estavam brigando umas com as outras, eles espalharam um novo lema: ‘Bata no molusco’". Esse mote lembrava a todos que eles precisavam vencer a Shell, que é conhecida pelo seu logo em forma de concha. Fazendo com que todos focassem em vencer a Shell, as lutas internas na BP se tornaram irrelevantes.

  • Contrate alguns líderes com inteligência emocional - Busque pessoas que irão colocar o bem maior acima de seus próprios objetivos e glória. Você quer líderes que estão cientes e se sentem mal com qualquer erro do passado e queiram compensar tomando medidas preventivas. No início da Pixar, os co-fundadores Ed Catmull e Alvy Ray Smith ouviram do presidente da LucasFilm, Doug Norby, que precisariam demitir alguns funcionários para diminuir as despesas. Catmull e Smith lutaram contra, mas Norby não aceitou e deu a eles um ultimato de 24 horas para entregar uma lista com nomes. No dia seguinte, Catmull e Smith apresentaram a Norby a lista com apenas dois nomes: Ed Catmull e Alvy Ray Smith. Norby entendeu e a Pixar foi vendida para Steve Jobs com todos os funcionários. Não é surpresa que os funcionários da Pixar são conhecidos por seu senso de responsabilidade.

  • Envie alguns sinais de que outros estão assistindo e observando - Isso faz com que todos estejam fazendo ou buscando fazer as coisas certas. Um famoso experimento social prova que colocar um pôster com um par de olhos que te encaram em uma cafeteria, faz com que você tenha 50% menos chance de sair sem limpar seu lugar e jogar seu lixo fora. As pessoas sentem a pressão em agir da maneira certa quando pensam que alguém as está observando.

  • Contrate as pessoas certas - Organizações experientes contratam as pessoas certas e fornecem treinamentos contínuos e formais para desenvolver habilidades. Esses treinamentos cultivam as crenças corretas, comportamentos e habilidades. A empresa de software indiana Tata Consultancy Service cresceu para $11.6 bilhões em receita anual e 280.000 funcionários, quando o CEO Natarajan Chandrasekaran separou a empresa em sessenta unidades, cada uma com um presidente e um CFO. Fazendo isso, ele deu a muitos funcionários uma experiência executiva e criou uma linha de produção de futuros CEOs.

  • Utilize outras organizações como seu departamento de RH - Da mesma maneira que um companhia aérea contrata pilotos que tiveram treinamentos militares, no Vale do Silício, muitas firmas high-tech usam a Universidade de Stanford como seu departamento de RH, especialmente a escola de engenharia e o departamento de ciência da computação.

  • Contrate pessoas que são predestinadas a se encaixar em sua mentalidade - Busque pessoas que possuem personalidade, habilidade e valores que você acha que se encaixam bem em sua empresa.

Deixe a excelência fluir

Para crescer com sucesso, você precisa descobrir ou criar grupos de excelência e então gerar uma cadeia de dominós, em que a excelência flui de uma pessoa para a outra. Você quer que a energia gerada por um dominó caindo ative o próximo e assim por diante. Eventualmente, o efeito será sentido por todos.

Para que esse efeito dominó aconteça, você precisa fazer com que todos tenham atitudes construtivas que reiterem o efeito desejado. Manter os dominós caindo requer um esforço sustentável de trabalho.

As sete ferramentas para gerar um efeito dominó são:

  • Utilize uma abordagem top-down - Faça com que as pessoas do topo da hierarquia adotem e vivam a mentalidade que você deseja espalhar. Tenha certeza de que os líderes pregam isso e de que dão exemplo a todos.

  • Aproveite cada oportunidade para espalhar sua mensagem - Tenha certeza de que todos os seus webinars, panfletos e emails mandam a mesma mensagem. Utilize cada tipo de comunicação que você puder como suporte.

  • Ensine a cada um individualmente - utilize treinadores que vivam, respirem e deem exemplos da mentalidade que você quer e incorpore isso em todos os seus times, unidades e departamentos. Deixe que eles modelem o comportamento certo, ensinem e treinem aqueles que trabalham com eles e deem encorajamento e direcionamento constante.

  • Faça com que as pessoas trabalhem juntas quando entenderem a mensagem - Isso significa que você deixa as pessoas passarem de estudantes para professores. Quando elas aprenderem, você terá mentores para aqueles que ainda não compreendem a mentalidade. Deixando que seus funcionários convençam os outros a pensar dessa maneira, você pode definir qualquer desafio de implementação que pode surgir. Funciona muito bem usar as pessoas que já são confiáveis e admiradas internamente. É como um vírus se espalhando.

  • Tenha um grupo de pessoas determinadas - Enquanto ajudam seus colegas a fazer o que precisam fazer, elas podem também incentivar a nova mentalidade.

  • Traga agentes de conhecimento externo - Faça com que eles transfiram a informação, gerem treinamentos e espalhem expertise e ideias que se alinham com sua nova mentalidade. Consultores trabalham melhor quando são vistos como pessoas imparciais que estão lá pela duração do um projeto. Existe um certo mistério sobre essas pessoas que pode funcionar a seu favor quando tentar espalhar a excelência.

  • Crie encontros em que seu pessoal pode se conectar e discutir - Esses encontros podem ter diferentes formatos e tamanhos e podem incluir demo days, trade shows, briefings diários ou semanais, reuniões e assim por diante. Crie algumas reuniões informais em que as pessoas podem conversar e construir novas conexões.

Elimine comportamentos destrutivos

Crescimento não requer apenas que você comece fazendo as coisas melhores, mas também que você pare de fazer as coisas que não são úteis. Você precisa se lembrar constantemente que “o que te trouxe aqui pode não conseguir te levar para onde você quer estar no futuro.”

A realidade do crescimento com excelência é que os comportamentos destrutivos normalmente causam maior impacto do que os comportamentos construtivos. Entenda que “o ruim é mais forte do que o bom”. As duas maiores causas de comportamentos ruins tendem a ser frases como:

* *Isso não é problema meu!*

* *Não sou pago para isso! – e então é isso que continuarei fazendo.*

Existem oito soluções que os líderes utilizam para prevenir e eliminar esses comportamentos destrutivos:

  • Acabe com o comportamento destrutivo - Os bons chefes devem eliminar o mau comportamento e, ao mesmo tempo, tratar as pessoas com dignidade.

  • Livre-se de suas maçãs podres - Corte impiedosamente qualquer pessoa que seja preguiçosa, arrogante, má, incompetente ou negativa. Fazer isso permite que as pessoas com uma mentalidade mais produtiva se desenvolvam. Se você não pode fazer isso, pelo menos coloque todas as maçãs podres no mesmo time para que elas não infectem outras pessoas.

  • Faça com que todos foquem em fazer as coisas simples bem feitas - Antes que eles tentem desafios mais avançados, é preciso dominar as tarefas mais simples. Não há motivos para inspirar seu pessoal a avançar se eles ainda estão presos na lama. Tire-os da lama primeiro e então faça com que avancem.

  • Nunca se esqueça do fato de que grandes líderes são mestres do óbvio - Eles eliminam os comportamentos ruins antes de tentar gerar bons comportamentos. Você só pode superar as expectativas se você primeiro cumpre as expectativas. Tenha certeza de que você entrega suas promessas antes de começar a oferecer coisas extras.

  • Recrute pessoas energéticas - Use-as para identificar e eliminar os comportamentos ruins. Tenha bons exemplos e faça com que eles modelem o comportamento que você está tentando gerar.

  • Acabe com a emoção do mau comportamento – Faça com que seja legal para as pessoas fazerem coisas produtivas e úteis. Uma serraria estava com problemas em relação a seus equipamentos e descobriu que seus funcionários estavam se divertindo roubando as ferramentas da empresa sem serem pegos. Para resolver o problema, a companhia criou um estoque de equipamentos em que qualquer um poderia utilizar o equipamento para uso pessoal a qualquer momento. A taxa de roubos caiu para zero. Não existia mais motivos para roubar o equipamento.

  • Faça com que as pessoas pensem de maneira produtiva sobre o futuro - Elas devem focar em quem estão se tornando, e não em quem elas são agora. Crie uma imagem vívida do sucesso no futuro e então desafie seus funcionários a alcançar isso. Isso elimina a abordagem negativa e acentua a abordagem positiva, funcionando em muitas outras áreas também.

  • Foque em criar experiências melhores para todos - Um exemplo interessante, é o da companhia aérea JetBlue, que fez uma pesquisa com seus clientes e descobriu que eles odiavam esperar para pegar suas bagagens no aeroporto. Com isso, a JetBlue adicionou um time de suporte à coleta de bagagens que atuava na chegada dos clientes, ajudando-os, respondendo dúvidas e os tranquilizando, enquanto aguardavam suas malas. Para aumentar a eficácia, você precisa encontrar maneiras de melhorar a experiência das pessoas com a sua empresa.

Utilize a estratégia do ‘premortem’

Em algum momento, você precisa deixar de fazer as coisas automaticamente e fazer coisas diferentes e melhores conscientemente. De tempos em tempos, você precisa lembrar as pessoas de parar de confiar em seus instintos e começar a agir de maneira diferente. Uma das melhores e mais eficazes maneiras de aumentar sua capacidade de escalar é manter uma estratégia “premortem”.

Imagine um futuro onde já se passou um ano desde que você começou a executar sua estratégia de crescimento; Pegue seu time de colaboradores e o divida em dois times; Faça com que um time imagine que a estratégia de crescimento foi um grande sucesso. Peça que eles escrevam uma história sobre como esse sucesso aconteceu; Faça com que o outro time imagine que a estratégia de crescimento foi um grande desastre. Faça com que eles desenvolvam uma história que examina as razões para o fracasso; Junte os times e apresente as histórias de cada um; Trabalhem juntos para desenvolver um plano de crescimento que aproveita as vantagens do primeiro grupo e minimiza os riscos do segundo grupo.

Com isso, você observa sua empresa através de duas perspectivas futuras e utiliza isso para desenvolver um plano para alcançar seus objetivos

Notas finais

Quando você chegar à conclusão de que a estratégia de crescimento acelerado faz sentido, você deve sempre manter em mente alguns pontos:

  • Foque no que você pode fazer agora e avance para construir a partir daí;
  • Utilize sua cultura como um guia, mas esteja pronto para expandir ou renovar suas ideias para aumentar seu crescimento;
  • Sempre existirão restrições e você precisa aprender a transformá-las em virtudes. Construa um sistema organizacional melhor, com uma melhor comunicação e mais confiança, trabalhe com pessoas nas quais você confia e incentive um senso de responsabilidade em seus funcionários para alcançar o sucesso!

Dica do 12':Que tal conferir o nosso microbook Satisfação Garantida? Nele, você vai aprender acriar uma cultura excelente em sua empresa e, também, como mantê-la e fazê-la trabalhar por você.

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Quem escreveu o livro?

Robert I. Sutton (nascido em 1954) é professor de ciência de gestão na Stanford Engineering School e pesquisador no campo da gestão baseada em evidências. Sutton também é um autor e palestrante mais vendido. O autor recebeu seu Ph.D. em Psicologia Organizacional da Universidade de Michigan e atuou na faculdade de Stanford desde 1... (Leia mais)

Hayagreeva Rao (Huggy Rao) é professor de Comportamento Organizacional na Universidade de Stanford. O professor Rao estuda ação coletiva dentro das organizações e nos mercados. Sua pesquisa e, por implicação, seu ensino, gira em torno da ampliação da mobilização, inovação e talento nas organizações.Ele atuou como Editor de Administrative Science Quarterly e foi membro dos conselhos editoriais da Ameri... (Leia mais)