Only the Paranoid Survive Resumo - Andy Grove

Aprenda a aprender de casa! Para você usar o tempo a seu favor! REDUZIMOS A ASSINATURA EM 30%!

Oferta por tempo limitado!

1568 leituras ·  4.2 avaliação média ·  220 avaliações

Only the Paranoid Survive

Only the Paranoid Survive Resumo
Gestão & Liderança

Este microbook é uma resenha crítica da obra: 

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: B0036S4B2G

Também disponível em audiobook

Resumo

Quer saber mais como sobreviver mesmo em momentos de crise? Este microbook lhe ensina em detalhes. Aqui vemos um verdadeiro passo a passo para o sucesso em qualquer contexto mercadológico. Andy Grove aqui reconta as suas experiências, assim como um modelo estratégico e aplicável em seus próprios desafios.

Tendo sido um engenheiro e empresário estadunidense nascido na Hungria, Andrew Stephen foi um dos primeiros funcionários da Intel Corporation, tendo chegado a ser presidente da mesma. Outros livros de sua autoria seriam "Swimming Across" e "High Output Management". Entenda mais do que este mestre tem a te ensinar nos próximos 12 minutos.

Esteja Pronto para Grandes Viradas de Estratégia.

Em 1994, os processadores Intel Pentium foram afetados por um bug. Apesar de não ser uma grande ameaça ou problema (o bug só ocorria uma vez a cada 27 mil anos de uso do processador), ele afetou dramaticamente a estratégia da empresa. Embora a empresa fosse acostumada a vender direto aos fabricantes de PCs, quando o bug foi á público, surpreendentemente os consumidores estavam procurando a Intel, diretamente, para lidar com este problema. A IBM, o então maior cliente da empresa, cancelou todos os pedidos dos seus processadores. Grove se viu diante de uma encruzilhada. Convencer o mundo que o chip estava ok ou fazer a substituição de todos os chips existentes, algo que custaria a Intel meio bilhão de dólares. Isso tornou claro para Grove que a empresa tinha se tornado uma grande marca conhecida. Porém, diferentemente das empresas que vendiam direto ao consumidor final, a Intel não estava preparada para dar suporte ao consumidor final. Por isso ele tomou a segunda decisão e optou por substituir cada chip já feito. Pela segunda vez, em apenas uma década, a empresa corria o risco de ser extinta.

Conheça os "Pontos de Virada Estratégicos"

“Algo mudou, algo grande, significante, ainda que não esteja claro o que esse algo é exatamente" Durante a vida de uma empresa sua estratégia eventualmente será desafiada por mudanças drásticas no mercado. Estes são conhecidos como Pontos de inflexão estratégicos. Na matemática, um ponto de inflexão ocorre quando uma função que gera uma curva muda sua direção, por exemplo, de um valor negativo para um valor positivo. Estratégicamente, o ponto de virada ocorre quando a estratégia anterior se dissolve e abre caminho para o novo, permitindo que um negócio atinja novos picos. Infelizmente, internamente, este ponto não é marcado por um momento único onde tudo muda e sim por um longo período de descobertas, mudanças e caos. O caos passa a dominar e é preciso saber lidar com ele. Quando as forças mudam, as dinâmicas do negócio mudam completamente e uma grande mudança, de escala 10X maior, pode fazer com que uma empresa perca o controle do seu destino. Andy explica com clareza os 6 tipos principais de pontos de virada estratégicos:

  • Mudança na dinâmica de poder e competência dos competidores - Quando eles mudam seu foco ou aumentam consideravelmente seu fôlego financeiro, como por exemplo atráves da captação de novos investimentos.

  • Mudança na dinâmica de poder e competência dos fornecedores - Quando o panorama de fornecedores muda, você precisa avaliar se existe um número suficiente de fornecedores, se eles serão capazes de atendê-lo, para que você se mantenha no negócio;

  • Mudança na dinâmica de poder e competência dos consumidores - Grandes mudanças na demanda, expectativas e poder financeiro dos seus clientes também mudam o jogo;

  • Mudança na dinâmica de poder e competência dos competidores em potencial - A empresa com a qual você compete pode mudar, de acordo com a sua estratégia; A possibilidade de substituição - Existe outro produto/serviço que pode substituir o uso do seu produto hoje? Este é o mais perigoso tipo de mudança e é preciso estar atento a ele.

  • Mudança na dinâmica dos produtos complementares - Carros precisam de gasolina, assim como seu produto precisa de produtos complementares ou é complementar a outro produto. O cenário de produtos complementares da sua empresa também está propenso a mudanças.

Uma mudança de magnitude em qualquer um destes itens pode criar uma força 10 vezes maior e por isso um ponto de inflexão estratégico. Isso define se seu negócio vai atingir novos patamares ou começar a decair. Qualquer perturbação no equilíbrio dessas forças irá transformar o ambiente de negócios da empresa. Por exemplo, a IBM foi muito afetada por uma grande mudança na forma como o trabalho da sua empresa pode ser feito. Uma vez que todos os componentes (processadores, memórias disco rígido e software) do computador pessoal eram vendidos por empresas diferentes, os consumidores puderam passar a comprar peças separadas e montar seu próprio PC. Computadores pré-montados já não eram tão populares quanto antes e isso causou uma redução na demanda. Embora a IBM tenha tentado continuar com o desenvolvimento dos seus PCs pré-montados, ela não conseguiu competir com as possibilidades do PC personalizável. Isso fez com que suas vendas caíssem e as empresas que vendiam componentes tivessem um forte crescimento. Embora seja claro que qualquer mudança nessas forças podem alterar a forma como as empresas podem ter sucesso em um determinado mercado, é difícil para uma empresa detectar mesmo uma grande mudança. Mudanças na tecnologia são geralmente bastante fáceis de detectar, porque invenções ou melhorias diretamente ligados ao processo de produção ou do próprio negócio são normalmente muito claras, mas uma mudança na força de um concorrente, por exemplo, é muito mais difícil de perceber. Para dominar as mudanças, as empresas devem estar atentas a quaisquer alterações que possam afetá-las em relação aos seis tipos de pontos de inflexão listados por Grove.

A Empresa Precisa Abraçar os Pontos de Virada

Viradas estratégicas não são relevantes apenas para os executivos da empresa. Eles têm um grande impacto sobre uma empresa em todos os níveis e, portanto, em cada um dos seus funcionários. Por essa razão, todos os funcionários devem estar preparados para tais situações de virada, pois o jeito de trabalhar que sempre funcionou pode deixar de funcionar. Grandes viradas estratégicas podem até mesmo causar demissões caso a empresa entre em declínio, por isso é preciso reagir rápido. Ainda que a empresa sobreviva e se adapte, é necessário se reestruturar e re-capacitar as pessoas, pois os novos modelos de trabalho tendem a sofrer grandes mudanças. Um exemplo interessante: Quando os primeiros filmes "falados" foram lançados, os atores tiveram que escolher se queriam continuar atuando em filmes mudos ou se adaptar para atuar em filmes com som. Enquanto alguns não conseguiam se adaptar, outros conseguiram, mesmo que de forma relutante. Charlie Chaplin, por exemplo, era resistente à chegada dos filmes com falas, mas teve que se adaptar ao novo modelo para continuar na indústria. Viradas estratégicas tendem a levar alguns tipos de empregos à extinção, especialmente no caso de viradas tecnológicas. Por isso, é necessário que as empresas como um todo e seus funcionários estejam atentos às grandes viradas de mercado.

Declínio ou uma Nova Chance de Vencer

Uma virada estratégica pode desencadear uma catástrofe total para uma empresa, especialmente se a sua gestão não reconhecer a nova situação e não reagir de forma adequada. A Intel começou em 1968 e já em 1984 sua linha principal de receitas, a venda de memórias RAM para microcomputadores estava sendo atacada por competidores japoneses. Isso fez com que a Intel investisse pesado no desenvolvimento de seus chips, mas sem sucesso. A Intel decidiu então que teria que mudar tudo o que tinha sido crucial para o seu sucesso até agora, desde suas fábricas mais antigas até os seus departamentos mais estabelecidos e isso frustrou seus executivos e funcionários, porém a empresa não tinha escolha. Uma das razões que levam os executivos a ignorar a necessidade de mudanças é que eles estão emocionalmente ligados à maneira existente de fazer negócios. A consequência disto é que enquanto uma empresa continua a reproduzir as mesmas medidas de sempre em um ambiente diferente, isso pode resultar em fracasso total. O então CEO da Intel Gordon Moore e Andy Grove decidiram que se um novo CEO assumisse, ele deveria tirar a Intel do negócio de venda de memórias. Andy Grove assumiu e executou o plano. Rapidamente, 4 das 5 fábricas já estavam produzindo microprocessadores e os recursos estavam sendo alocados baseado nos lucros daquele produto. Houve muitas turbulências internas e os clientes se surpreenderam, pois eles não esperavam tamanha virada. A empresa mudou seu foco para sua linha de processadores 386 que rapidamente se tornou um grande sucesso. Quando um novo CEO assume, especialmente em momentos turbulentos, ele tem sucesso não por que ele é melhor, mas por não ter o mesmo apego emocional que o CEO antigo às velhas linhas de negócio. Ter que reposicionar um negócio em um novo mercado que pode ter efeitos positivos. No caso da Intel, a sua estratégia em diante das competidoras japonesas foi uma combinação de desenvolvimento tecnológico e de novo posicionamento, na estratégia de seus negócios. Eles colocaram seu foco e seus recursos em microprocessadores, redefinindo-se como uma empresa de microprocessadores – e se tornando líder de mercado neste campo em uma velocidade alta. Um grande ponto de virada exige que alguém aponte para uma direção que a empresa deve tomar e isso deve vir do seu lider. O lider deve comunicar sua visão claramente e constantemente. Quando a estratégia de uma empresa precisa ser redefinida, o CEO não pode ter medo de mudar o núcleo do negócio. Uma vez que uma nova estratégia é apresentada, ela precisa ser posta em prática imediatamente. Para fazer isso, o CEO deve primeiro comunicar o novo posicionamento para o time e daí em diante agir como um exemplo para o resto da empresa voltando suas ações e atenção para a nova estratégia o tempo todo. Tomando as medidas certas no momento certo, as viradas estratégicas podem se tornar uma oportunidade de crescimento exponencial.

É Preciso que a Mensagem Seja Simples e Clara

Um cenário de caos e incerteza pode afetar uma empresa dramaticamente. Se os funcionários não têm uma visão clara sobre o que seguir, eles podem ter medo de perder seus empregos, assim como fornecedores e parceiros também podem ficar preocupados com o futuro. Evitar a incerteza é crucial e as empresas devem garantir que todas as suas ações estão de acordo com a nova visão claramente definida. A mudança no posicionamento é refletida nas alterações da sua estrutura organizacional. Se for necessário, é preciso fazer cortes e contratações, garantindo que todos já estejam treinados e realinhados rumo à nova direção que a empresa precisa seguir. Uma nova visão deve ser comunicada em uma mensagem simples e direta sempre. Isso é essencial para convencer todos os envolvidos da nova visão e também para manter a produtividade. Parceiros e fornecedores precisam ser informados da nova visão da empresa, para que possam se adaptar. Mensagens simples são mais eficazes. Andy Grove, por exemplo, comunicou a nova visão da Intel como “a empresa de microprocessadores” e isso foi extremamente eficaz.

É Preciso Buscar Pontos de Vista Externos.

A equipe de funcionários e executivos da empresa tende a ser emocionalmente envolvida no trabalho que executam e isso gera opiniões enviesadas. Durante a mudança que a Intel enfrentou, muitas pessoas, especialmente os colaboradores mais antigos, resistiram à nova estrutura proposta por Andy. É preciso que o CEO se desligue destas crenças e ideias para conseguir navegar na mudança com eficiência. Um bom líder deve se proteger deste tipo de influências, focando em uma análise mais objetiva e se voltando para opiniões e visões de pessoas externas a companhia. Líderes também devem estar sempre abertos às críticas que aparecem com as mudanças. Pessoas de fora tem mais facilidade de ver a empresa sob um novo ponto de vista, por isso, é importante olhar para fora e se engajar com outros participantes do mercado e trazer novas pessoas.

Comunicação Transparente e Aberta é Essencial.

Durante cenários de transformação, é comum que as empresas tendam a querer manter segredos sobre suas novas direções estratégicas. Porém, um ambiente de segredo e confidencialidade pode confundir o mercado e as pessoas que participam na organização, além de impedir que os gestores compartilhem informações importantes com seus liderados. Em tempos de mudança, é preciso uma comunicação aberta e transparente com todos os envolvidos na empresa. É preciso comunicar-se com a base da empresa e também saber ouvir seus anseios, medos e percepções. Além dos seus funcionários, as empresas devem extender essa comunicação clara à imprensa, aos parceiros estratégicos e fornecedores. Uma empresa que não se comunica bem, cria uma dissonância estratégica, ou seja, ela comunica uma coisa e executa outra. Esse é um sintoma extremamente comum de empresas que enfrentam uma virada na estratégia. É preciso alinhar todos na organização rumo a uma nova direção.

É Preciso Criar uma Organização Maleável. Abrace o Caos.

Muitas empresas falham por falta de capacidade de se adaptar. Neste momento, entra em questão a necessidade de uma cultura maleável e adaptável. Se a equipe da empresa se conforma com o status quo e tem dificuldades de se adaptar, ela pode estar em risco, pois mudanças vão sempre ocorrer. As pessoas precisam ser capazes de refletir sobre uma situação diante de diversos pontos de vista e pensar "fora da caixa”. A caixa é o campo de trabalho direto, a rotina e o dia a dia do profissional, e é necessário sair deste cenário limitante para conseguir adaptar-se e mudar a direção de uma empresa. Também é preciso criar um ambiente de confiança e alta moral da equipe para que novas ideias possam ser compartilhadas sem medo e a empresa esteja sempre aberta a ouví-las A criatividade só prospera em um ambiente onde as pessoas são livres para procurar suas próprias soluções e autonomia é crucial. Os funcionários devem se sentir confortáveis em sugerir e experimentar novas ideias e práticas.

Seja Paranóico

O mundo muda em alta velocidade e uma empresa precisa estar preparada para ameaças em qualquer uma das 6 direções apontadas por Groove. Pontos de virada estratégicos aparecerão sempre e, em alguns casos, até em paralelo. É preciso que a empresa mapeie os diversos cenários e esteja pronta para ser a própria força que causa a disrupção no negócio. Um dos principais pontos para permitir que essa mudança fortuita aconteça é investir em pesquisa e desenvolvimento, apontando a empresa em direção à inovação. Especialmente em tecnologia, um produto substituto pode ser capaz de vencer a competição e causar um novo cenário possível de crescimento. Outro aspecto importante, é que se o resultado de um novo cenário de mercado não é previsível, as empresas devem estar preparados para cada cenário possível, de forma paranóica. Obviamente isso pode causar maus investimentos e desperdícios, mas por outro lado as habilidades que as pessoas adquirem no processo de antever estes cenários podem vir a ser úteis mais tarde. Os investimentos em desenvolvimento são essenciais porque eles dão a uma empresa a oportunidade de reagir rapidamente a novas situações e também de serem a nova força que puxa o mercado em uma nova direção.

Sobrevivendo ao Vale da Morte

A mudança é difícil, mas em algum ponto, durante uma virada estratégica, o líder começa a sentir sinais de uma nova direção. Pode ser que a empresa esteja cansada, com a moral baixa e desmotivada. Porém é necessário criar uma imagem de como a empresa estará quando atingir o outro lado e vencer as barreiras da mudança. É preciso imaginar o que a empresa será e o que ela não será. Isso significa redistribuir recursos, atenção do CEO e time executivo. Especialmente o foco do CEO comunica à empresa a direção para onde ele está apontado e isso representa um grande valor simbólico. Se a competição está atacando (e eles sempre estão, esse é o motivo pelo qual só os paranóicos sobrevivem), você só pode vencer sendo mais rápido que eles. E para ser mais rápido, é preciso investir tempo e recursos nessa nova direção.

Pós Mudança: O Outro Lado do Vale da Morte

O outro lado do Vale da Morte é exatamente aquilo que era difícil de visualizar antes da transição. Sobreviver a um ponto de virada estratégico significa ser capaz de vencer o caos, a confusão, a experimentação e manter o foco e o compromisso com a nova direção. Se o foco for mantido, depois da turbulência, você chegará lá. Um ponto de virada estratégico é um dos maiores desafios que uma empresa pode enfrentar, mas quando superado ele pode levar sua empresa a um novo patamar.

Notas Finais

É preciso ser paranóico, pois o mercado muda em alta velocidade e pontos de virada estratégicos vão acontecer sempre, em todas as indústrias. O CEO de uma empresa precisa ser capaz de antever (de forma paranóica) as mudanças possíveis, adaptar-se e comunicar-se de forma eficiente para garantir que a empresa seja capaz de vencer no cenário competitivo. Assim como um potencial problema, um ponto de virada pode ser um momento único para levar um negócio a um novo patamar.

Dica do 12': Que tal conhecer um pouco da Intel, citada no livro?

Cadastre-se e leia grátis!

Ao se cadastrar, você ganhará um passe livre de 3 dias grátis para aproveitar tudo que o 12min tem a oferecer.

ou via formulário:

Quem escreveu o livro?

Andrew Stephen "Andy" Grove foi um engenheiro e empresário estadunidense nascido na Hungria. Ele foi para os Estados Unidos, em 1956 onde se tornou um dos primeiros empregados da Intel Corporation, empresa que posteriormente ele chegou a se tornar o CEO. Andy é um famoso autor sobre gestão e liderança. Grove foi o presidente da Intel em 1979, seu CEO em 1987 e seu P... (Leia mais)