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Este microbook é uma resenha crítica da obra: The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don't Work and What to Do About It
Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.
ISBN: 9788576765592
Editora: Fundamento
"O Mito do Empreendedor" - um título impactante para um livro igualmente forte. Aqui, vemos a explicação clara de porque algumas empresas não conseguem prosperar ou crescer, e como tudo sempre se volta para a mentalidade de seus donos. Vemos tanto os motivos para falhas e fracassos, como a maneira de amadurecer ideias e corrigir estes erros crassos.
Ideal leitura para empreendedores e pessoas que desejam começar suas carreiras no mundo dos negócios, este microbook é um ótimo acompanhamento para momentos de concentração e estudo.
O autor aqui é Michael E. Gerber, um grande empreendedor, assim como proprietário de uma empresa de treinamento para habilidades em negócios. Escritor e fundador da grande "Michael E. Gerber Companies", ele é a mente por trás de outro best-seller "Awakening The Entrepreneur Within". Conheça mais sobre o que ele tem a ensinar nos próximos 12 minutos.
Muitas pessoas acreditam que o empreendedor é uma pessoa nobre em uma jornada para fazer do mundo um lugar melhor, mas isso é um mito.
A maioria das empresas é iniciada por profissionais técnicos – pessoas que têm habilidades naquilo que gostam de fazer e que descobriram que preferem trabalhar para elas mesmas do que para outra pessoa. São profissionais muito bons em sua área, que tiveram uma inspiração e decidiram começar seu próprio negócio, em vez de deixar que outras pessoas lucrem com o seu trabalho.
Porém, quase todos os donos de novos negócios supõem que, porque entendem da parte técnica do negócio, entendem também sobre como uma empresa deve funcionar. Na verdade, essas são duas questões diferentes e não fazer essa distinção é um erro fatal.
A verdade é que, em um novo negócio, ser capaz de fazer o trabalho técnico pessoalmente é mais uma deficiência do que um ativo. Por que?
O empreendedor, que é responsável por fornecer a visão do negócio; o gestor, que fornece os sistemas e organiza a empresa; e o técnico, que fornece os resultados esperados. Embora todos os três tipos de pessoas queiram ser ‘o chefe’, nenhum deles quer ter um chefe. Mesmo assim, todos esses três conjuntos de habilidades são necessários.
O empreendedor transforma cada questão trivial em uma grande oportunidade comercial. Eles são os sonhadores que focam no futuro. Os gestores são os pragmáticos que trazem ordem e colocam os sistemas no lugar. Eles se focam no passado e se agarram ao status quo. Por fim, os técnicos gostam de fazer as coisas e vivem no presente. Eles são pessoas trabalhadoras que gostam de ver resultados e não gostam de interrupções.
A personalidade típica de um novo empresário é 10% empreendedora, 20% gestora, 70% técnica. Entretanto, um empresário deveria ter um perfil 33% empreendedor, 33% gestor e 33% técnico. Saber combinar essas três habilidades é crucial para empreendedores que buscam ter grande sucesso nos negócios.
A maioria das empresas passa por três fases de crescimento: A infância, que ocorre quando o perfil técnico está em primeiro plano; a expansão, quando melhores habilidades de gestão são necessárias; e a maturidade, que se dá quando a perspectiva de um empreendedor visionário para guiar a empresa rumo a um futuro brilhante se faz necessária.
Muitos problemas surgem quando um negócio é gerido de acordo com o que o dono quer e não com o que a empresa precisa. Na realidade, as necessidades do negócio vão variar nos diferentes estágios de seu desenvolvimento.
Para uma empresa em sua infância, o técnico é o principal. Isso significa que se você tirar o técnico, o negócio acaba, já que ele faz tudo. A infância termina quando o técnico fica cansado de fazer tudo e percebe que alguma coisa precisa ser mudada na empresa se quiser progredir. Se ele não está disposto a fazer essas mudanças, o negócio vai fechar. Do contrário, a empresa vai entrar na adolescência ou expansão.
Já na fase de expansão, o dono do negócio entra em uma zona de conforto, marcada por uma coleção de responsabilidades que ele se sente pessoalmente confortável em executar. Para o técnico, é a quantidade de trabalho que ele consegue fazer, para o gestor, é a quantidade de pessoas que ele consegue supervisionar e para o empreendedor, é a quantidade de pessoas que compartilham sua visão. Porém, quando o negócio cresce para além dessa zona de conforto, existem quatro caminhos possíveis:
Por fim, chega a fase de maturidade, quando o negócio tem um entendimento claro do que precisa fazer para alcançar o futuro pretendido.
Os melhores negócios no mundo exemplificam uma abordagem de maturidade na construção de uma empresa e são liderados por pessoas que têm a perspectiva correta e um equilíbrio. Elas entendem o que torna um negócio grande e são modeladas em negócios que funcionam e duram.
Um bom modelo de negócios não está preocupado apenas com o resultado gerado. O modelo de negócios é composto pelos seguintes elementos:
O modelo do negócio vem à tona durante o estágio de maturidade.O foco passa então a ser em atender as necessidades dos clientes em categorias demográficas específicas. Nessa fase, o negócio precisa ser estruturado para adaptar-se as necessidades dos clientes e exige tempo e atenção. Regras operacionais e princípios corporativos precisam surgir para que a empresa trabalhe de forma integrada e para que o cliente atual comece a ser visto como uma oportunidade gerar cada vez mais receitas futuras.
O negócio alcança sua maturidade quando o cliente assume o lugar central da estratégia da empresa, em vez do produto ou serviço. Nessa nova perspectiva, a maneira como negócio é realizado passa a ser muito mais importante do que o tipo de negócio que é feito. Se o modelo de negócios usado for equilibrado, ele irá fornecer oportunidades iguais para o empreendedor, o gestor e o técnico, de contribuírem para a construção de uma grande empresa.
O melhor modelo para construir um negócio bem-sucedido é enxergar sua operação como o protótipo que será duplicado por um grande número de franquias. O desafio passa a ser maximizar a quantidade de tempo que você gasta trabalhando no seu modelo de negócios, ao invés de no negócio em si.
Para construir uma cadeia de franquias bem sucedidas em sua empresa, você precisa obedecer duas regras:
Isso exige que você construa um modelo de franquia que é dependente de sistemas e não de personalidades ou especialistas. Você precisa construir um sistema em que pessoas comuns possam produzir resultados extraordinários. Seu modelo deve ser totalmente ordenado – com um sistema para tudo, para que os clientes, funcionários, gestores e donos saibam o que está acontecendo. Todos os sistemas precisam ser documentados em um Manual de Operações formal e por escrito. Com a documentação, cada passo do trabalho pode ser articulado e os padrões de desempenho podem ser especificados. O manual deve mostrar como entregar um serviço que é uniforme e previsível. Bons negócios são totalmente consistentes na experiência de entrega para os clientes.
Focando seus esforços para trabalhar no seu modelo de negócio, você vai começar a lidar com alguns problemas-chave que a maioria das pessoas ignora:
Em outras palavras, ao tratar seu negócio como um modelo para um sistema de futuras franquias, você é forçado a se focar nos problemas certos e não nos problemas mais comuns. Fazendo isso, você aumenta sua chance de sucesso – seja realmente abrindo franquias de negócio ou adotando outros modelos diferentes de escala posteriormente.
O processo de desenvolvimento do negócio é um processo dinâmico e flexível, porque o mundo nunca fica parado. Tudo no mundo dos negócios está mudando diariamente e a empresa precisa ser flexível e responsiva o suficiente para se mover com essas mudanças, se quiser gerar valor agregado.
No entanto, o processo de desenvolvimento do negócio também também deve estar envolvido da comunicação que acontece entre as pessoas que trabalham na empresa. Não é só uma maneira de agir, mas também uma maneira de pensar e se comunicar de forma eficiente.
Existem três atividades base que te dão poder para realizar mudanças e avançar. Em essência, elas são o motor para todo o processo de desenvolvimento do negócio e serão utilizadas para dar os sete passos de desenvolvimento do negócio, que você conhecerá a seguir:
Em resumo, a inovação, qualificação e orquestração formam a fundação do processo de desenvolvimento do negócio, porque são os processos pelos quais os negócios podem antecipar e responder às condições de mercado que sempre mudam. Eles são a essência da qualidade contínua, o segredo para qualquer empresa que deseja tornar um negócio bem-sucedido a longo prazo.
Ao analisar o processo de desenvolvimento do negócio, seu objetivo deve ser de criar um protótipo de franquia previsível e estruturado de maneira a conseguir resultados repetíveis. Após dominar as 3 atividades fundamentais, chegou a hora de executar as 7 etapas do processo de desenvolvimento do negócio:
Cada sistema se integra no programa geral da sua empresa de maneira a criar uma sinergia interna. Os melhores sistemas de negócios são tão integrados que é impossível separá-los. Seu protótipo de franquia deve demonstrar como seus sistemas são eficientes e produtivos.
Se você conseguiu entender quais são as habilidades exigidas para que seu negócio cresça e como trabalhar com cada uma delas, já deu o primeiro passo para chegar lá.
Seguindo de maneira correta e ordenada o processo de desenvolvimento do negócio, estruturando suas estratégias, definindo seus objetivos principais, seu negócio vai sair da fase da infância e seguir o processo natural até alcançar a maturidade.
Se você quer desenvolver um protótipo de franquias, é importante que seus funcionários também comprem a ideia; eles devem ser capazes de trabalhar de maneira independente, sem que você fique o tempo inteiro ditando as ordens e ensinando como fazer.
Seguindo todas essas etapas, você verá seu negócio crescer e alcançará o tão esperado sucesso!
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Michael E. Gerber é um autor americano e fundador da Michael E. Gerber Companies, uma... (Leia mais)
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