My Years With General Motors Resumo - Alfred Sloan

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My Years With General Motors

 My Years With General Motors Resumo
Biografias & Memórias

Este microbook é uma resenha crítica da obra: 

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 0385042353, 978-0385042352

Também disponível em audiobook

Resumo

A General Motors, ou a GM para os mais íntimos, tem 50 anos de experiência em liderança, e tudo isso é fruto de uma gestão incrível e impecável de um homem que foi capaz de aperfeiçoar a empresa em todos os âmbitos. Aqui entendemos detalhes sobre a criação e o desenvolvimento da gigante General Motors, e como aplicar os princípios da empresa em nossos próprios negócios.

Recomendado para todos os empreendedores que querem uma inspiração, ou dicas de grandes empreendimentos do mercado, este livro é uma ótima leitura para um momento de concentração no caminho do trabalho ou enquanto relaxando no intervalo do trabalho.

O autor? Ninguém mais ninguém menos que o presidente da General Motors, Alfred Pritchard Sloan, famoso executivo da indústria automobilística americana, e autor de livros como "Meus Anos com a General Motors". Conheça o que Alfred tem a te ensinar nos próximos 12 minutos!

A criação da General Motors

Dois eventos chave que aconteceram em 1908 e tiveram um impacto duradouro na indústria automotiva:

  1. Henry Ford anunciou o Modelo T, e começou a organizar sua companhia utilizando o conceito de linha de montagem na produção, utilizando salários mínimos e um carro que seria progressivamente mais barato (em 8 anos, a companhia Ford Motors seguiria essa fórmula para vender mais de 500.000 modelos T por ano. Em 1920, foram vendidos mais de 2 milhões de unidades).
  2. William C. Durant formou a Companhia General Motors em 16 de setembro de 1908. Nos dois anos seguintes, 25 companhias incluindo Buick, Oldsmobile e Cadillac foram compradas pela GM em uma das consolidações corporativas mais bem-sucedidas na história.

Henry Ford e William Durant ficaram conhecidos pelos seus negócios formados em um período incrivelmente volátil para a indústria automotiva.

Ao abrir a General Motors, Durant seguiu três ideias chaves:

  1. Fornecer uma variedade de carros para diferentes gostos e níveis econômicos.
  2. Diversificar para cobrir as possibilidades do futuro da engenharia dos automóveis.
  3. Aumentar a integração trazendo partes automotivas fabricadas na mesma corporação, como montadoras de veículos.

William Durant era muito bom para construir uma companhia, mas não tinha muitas habilidades para comandar. Depois de dois anos da criação da GM, Durant perdeu o controle dos negócios. Um empréstimo de $15 milhões foi garantido por um grupo de banqueiros que providenciou os fundos, com a condição de que William Durant fosse substituído por Charles Nash. Um segundo empréstimo de $9 milhões para capital de giro também foi garantido.

Em 1915, a General Motors voltou à ativa financeiramente – estava tão bem que os diretores pagaram dividendos de $50 por ação – uma distribuição de $8 milhões que foi o maior pagamento de dividendos por ação na história até aquele momento.

Enquanto os bancos estavam comandando a General Motors, Durant se aliou a Louis Chevrolet e construiu a Chevrolet Motor Company. Em 1915, Durant começou a usar a Chevrolet para tentar reconquistar o controle da General Motors. Ele foi bem-sucedido e em 1916, Durant registrou a General Motors Company como General Motors Corporation e aumentou sua capitalização de $60 milhões para $100 milhões.

Nos próximos anos, William Duran também introduziu a companhia du Pont na General Motors, como uma parceira financeira. No final de 1919, a du Pont gastou $49 milhões comprando 28,7% da General Motors no mercado aberto. Juntos, William Durant e du Pont tinham o controle da General Motors.

Nesse mesmo período, Alfred Sloan estava construindo a Hyatt Roller Bearing Company, uma fornecedora de rolamentos para a indústria automotiva. Em 1916, William Durant abordou Sloan para comprar a Hyatt. Eles concordaram em $13.5 milhões, metade em dinheiro e metade em ações de uma nova corporação chamada United Motors Corporation. Em 1918, a United Motors Corporation fez a fusão com a General Motors, e Alfred Sloan se tornou o diretor da General Motors e vice-presidente no controle de diversas companhias dentro do grupo.

Enquanto isso, a receita de vendas da GM também estava crescendo a uma taxa impressionante. Em 1918, a companhia tinha $270 milhões em vendas, aumentando para $510 milhões no ano seguinte.

Infelizmente, William Durant perdeu novamente o controle da General Motors. Quando a economia americana entrou em recessão no final de 1919, Durant tinha por volta de $20 milhões em dívidas pessoais, garantidas por suas ações da companhia. Para pagar seus empréstimos, ele foi novamente forçado a vender sua parte da General Motors, e em 20 de novembro de 1920, Durant desistiu da presidência da empresa. Ele foi substituído por Pierre S. Du Pont, presidente da du Pont Company, que tinha 36% das ações da General Motors Corporation.

A reestruturação da GM

O primeiro desafio do novo comitê executivo era reestruturar a organização administrativa da General Motors. A GM tinha, historicamente, uma coleção descentralizada de unidades de negócios.

O novo comitê executivo decidiu introduzir uma estrutura de governança corporativa, que era mais central, entre pura centralização e pura descentralização. Pela primeira vez, a General Motors foi estruturada em divisões de operação, cada uma liderada por um CEO que assumiu a responsabilidade pelos resultados alcançados por essa unidade de negócios. Ao mesmo tempo, uma organização central que poderia fornecer controle consultivo e serviços auxiliares também foi estabelecida.

Uma vez que a nova estrutura corporativa foi finalizada, o novo comitê executivo prestou atenção ao fato de que a General Motors não tinha nenhuma política explícita quanto à linha de veículos que deveria ser produzida pela companhia. Henry Ford com o Modelo T estava perseguindo o conceito de um modelo estático, vendido pelo menor preço possível. A General Motors tinha sete linhas de carro (Chevrolet, Oakland, Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick e Cadillac), mas nenhuma abordagem coordenada quanto aos preços cobrados pela companhia. Além disso, todos os carros da GM estavam perdendo dinheiro em 1921, e eles frequentemente competiam uns com os outros (em 1921, o Market share da GM de novos carros americanos caiu de 17% do ano anterior para 12%. Em contraste, o Market share da Ford subiu de 45% em 1920 para 60% em 1921).

Um comitê consultivo foi formado para desenvolver uma abordagem racional para a política de produtos da General Motors. Esse comitê desenvolveu as seguintes ideias:

  • O objetivo principal da corporação era ganhar dinheiro e não fazer veículos motorizados. Portanto, a companhia deveria se focar no projeto e fabricação de carros com valor útil máximo ao menor custo possível.
  • Encontrar a Ford no mercado de baixos preços, introduzindo um design de carro novo e revolucionário.
  • Estabelecer a linha dos carros da GM para cada faixa de preço especificada sem duplicação pela corporação. As seis faixas de preço (escolhidas arbitrariamente) foram definidas como:
  1. $450 - $600
  2. $600 - $900
  3. $900 - $1,200
  4. $1,200 - $1,700
  5. $1,700 - $2,500
  6. $2,500 - $3,500
  • Encorajar a coordenação e cooperação entre as inúmeras divisões de operação da companhia, para aproveitar as vantagens dos recursos e criar oportunidades de sinergia.
  • Cada carro da GM deveria ser posicionado no topo da sua faixa de preço, para que pudesse atrair as vendas abaixo desse ponto de preço (competindo pela qualidade) e acima desse preço (competindo pela vantagem de preço).
  • A qualquer momento um novo carro poderia ser adicionado à GM, ele seria avaliado e desenvolvido em relacionamento com a linha como um todo, e não só em relação aos outros carros produzidos pela mesma companhia.

Algumas aquisições da GM e seus impactos

Por volta da mesma época, o novo comitê executivo estava desenvolvendo sua filosofia de gerenciamento que formaria a fundação para o crescimento futuro da GM. A companhia passou por um episódio significante envolvendo o desenvolvimento de uma nova tecnologia – um motor refrigerado a ar para substituir o motor convencional refrigerado à água.

A GM adquiriu em 1919 a Dayton Metal Products Company, liderada por Charles Kettering. Kettering era um excelente engenheiro que havia trabalhado em um projeto inovador de motor utilizando aletas de cobre do lado do bloco do motor, para dissipar o calor - e então eliminar a necessidade do radiador e de sistemas de encanamento. A nova tecnologia também prometia diminuir o número de partes do motor, resultando em menores custos de produção.

O novo comitê executivo decidiu em 1920 que essa tecnologia era exatamente o que a GM precisava para competir com a Ford no mercado de preços baixos. Charles Kettering recebeu a autoridade para continuar com a construção de alguns carros teste usando a nova tecnologia, na esperança de que a produção pudesse começar em 1922.

A GM chegou até a planejar o cancelamento da geração antiga de motores refrigerados à água no Oakland e no Chevrolet, e programou o lançamento do primeiro motor refrigerado a ar, quando um pequeno problema técnico surgiu – os carros teste, que utilizavam o novo motor, falharam em seus testes de engenharia. Isso causou um grande problema para a GM, já que isso significava um atraso no lançamento do novo modelo. Como consequência disso, a GM estava entrando em um novo ano sem novas tecnologias em sua gama de produtos.

A companhia estava agora uma desordem, com a gerência sênior apoiando um programa de pesquisa (o motor refrigerado a ar) contra o melhor julgamento dos oficiais de divisão, que no final deveriam fabricar e vender o novo carro. Enquanto isso, os competidores da companhia pressionavam a todo vapor com o desenvolvimento de outras novas tecnologias em seus veículos.

Além disso, o ano de 1923 estava se formando para ser um dos anos de boom na indústria de automóveis – os primeiros quatro milhões de carros e caminhões na história. Portanto, se a General Motors continuasse a perseguir o desenvolvimento do novo motor refrigerado a ar, poderia perder a participação nesse enorme mercado em expansão.

Tomaram a decisão de atrasar o lançamento da nova tecnologia, e de acelerar o desenvolvimento dos produtos existentes na companhia. Essa decisão foi validada em um período relativamente curto, quando os carros da GM estavam vendendo em números recordes.

Quando Pierre du Pont abandonou o cargo de presidência da General Motors em maio de 1923, Alfred Sloan Jr. foi apontado como o novo presidente. Em julho, foi tomada a decisão de abandonar completamente o desenvolvimento do motor refrigerado a ar e de focar todas as energias da GM no avanço dos carros e caminhões movidos por motores refrigerados a água.

Charles Kattering encarou muito mal essa decisão, e considerava levar essa tecnologia para desenvolver-se fora da General Motors, mas no final das contas, decidiu ficar na companhia. Isso se provou ser muito bom para a GM, já que nos anos futuros, Charles Kettering iria desenvolver aditivos para combustível, motores de alta compressão, um motor a diesel de dois tempos que revolucionaria a indústria ferroviária e uma série de outras invenções.

Os comitês de coordenação

Enquanto a General Motors lutava para resolver as falhas causadas pelo tempo gasto na produção do motor refrigerado a ar, Alfred Sloan estava também trabalhando em como a companhia poderia ser organizada para aproveitar as vantagens de todos os seus recursos disponíveis. Essa era considerada uma forte vantagem competitiva da GM - que nenhuma outra fabricante de veículos podia superar, mas apenas se fosse colocada em prática.

A fim de atender as necessidades de coordenação entre diversas divisões da companhia, Alfred Sloan eventualmente (no final de 1924) teve a ideia de formar comitês de coordenação entre divisões. Especificamente, seis novos comitês foram formados na General Motors:

  1. Um comitê de operações, que era responsável pela avaliação de desempenho de cada divisão em operação dentro da corporação.
  2. Um comitê geral de vendas, que seria responsável pelos programas de vendas e propaganda, cada um divulgaria a empresa além de comercializar o produto de uma divisão ou outra.
  3. Um comitê geral de compras, que centralizaria as compras para alcançar os menores custos possíveis através dos altos volumes, tendo informações de preço disponíveis para todas as divisões e onde era possível garantir que as partes padronizadas eram compradas pelas divisões.
  4. Um comitê geral técnico, que realizava pesquisas de patente dos produtos, inovações e pesquisas de longo prazo para a corporação (programas específicos de desenvolvimento de produto não eram realizados pelo comitê, e sim pelas divisões de operação). O comitê geral técnico se tornou o maior corpo consultivo de engenharia na corporação.
  5. Um comitê de gestão de obras, que seria responsável pela organização da fábrica e pela engenharia de produção em toda companhia.
  6. Um comitê de manutenção responsável pela manutenção geral dos ativos da companhia.

O desenvolvimento de um controle financeiro eficiente

Com a estrutura gerencial da companhia agora no lugar, a atenção se voltou para o desenvolvimento de sistemas financeiros e de controle eficientes.

No início dos anos 20, a companhia não tinha nenhum controle financeiro – qualquer pedido de financiamento de cada gerente de divisão era atendido pela venda de novos estoques e por empréstimos bancários. Nenhuma avaliação dos méritos do pedido era conduzida – portanto, a sobrevivência financeira da corporação estava nas mãos dos gerentes de divisão. Claramente, essa situação precisava ser resolvida se a companhia quisesse ser competitiva.

Esses passos foram tomados para desenvolver controle financeiro eficiente:

  • Um comitê de apropriação elaborado a partir do comitê executivo e de finanças, foi formado. Esse novo comitê analisou os pedidos de financiamento das perspectivas divisional e da corporação. Mensalmente relatórios de progresso em cada projeto eram fornecidos, permitindo que o comitê de apropriações tivesse informações detalhadas sobre onde os fundos estavam sendo aplicados.
  • Um sistema de controle de dinheiro foi introduzido, em que o capital de operação das divisões foi agrupado em uma conta central, da qual cada saque deveria ser aprovado pelo comitê financeiro. Novamente, essa foi uma ideia inovadora para as companhias dessa época, e também permitiu que a companhia desenvolvesse políticas de investimentos de curto prazo para o excesso de dinheiro, aumentando os lucros da corporação.
  • Um comitê de estoque foi formado para coordenar os níveis de estoque de cada divisão da companhia (como resultado disso, os níveis de estoque caíram de $215 milhões no final de 1920 para $94 milhões no meio de 1922, enquanto o giro do estoque aumentou de duas vezes ao ano para mais de quatro vezes ao ano no mesmo período).
  • A Companhia começou a desenvolver sistemas para serem utilizados na definição de volumes de produção de modelos específicos. Esse é um truque particular para uma fabricante de veículos, já que o negócio é bem sazonal em termos de vendas e existem longas esperas em relação à fabricação. Eventualmente, um sistema foi desenvolvido que alinhou a produção atual com as vendas aos consumidores e com os estoques dos revendedores, aumentando a eficiência do negócio como um todo.
  • A companhia também desenvolveu controles financeiros baseados na taxa de retorno sobre investimento (ROI) do capital empregado. Esse foi um conceito bastante inovador na época, e precisava ser calculado manualmente. Com o tempo, os cálculos e relatórios do ROI foram padronizados dentro da GM, e viraram um critério para medir o desempenho financeiro. O ROI pode crescer aumentando a margem de lucros ou aumentando a taxa de retorno do capital.

Em seguida, a companhia também trabalhou em métodos quantitativos para calcular a média das flutuações de volume anuais, utilizando uma medida de “volume padrão”. O conceito de volume padrão está relacionado ao fato de que a um dado volume, o custo, preço e ROI projetado podem ser calculados. Esse dado volume usado para esse cálculo pode ser encontrado como a média do volume de produção dos últimos cinco anos, ajustado para levar em consideração as mudanças de condições do mercado. Essa abordagem permitiu à GM analisar e rastrear os custos não afetados pela dinâmica que entrou em jogo no mundo dos mercados competitivos.

Os processos de fabricação em massa

Nos anos 20, o mercado de automóveis nos Estados Unidos mudou muito, e a General Motors se aproveitou das vantagens dessas mudanças.

De um ponto de vista comercial, o mercado de automóveis passou por três fases:

  • Pré-1908 – Mercado de Automóveis de Classe, eles eram extremamente caros e apenas pessoas de classe alta poderiam pagar por um.
  • 1908 – até meio dos anos 20 – Mercado Dominado pela Massa por Henry Ford, surgiu o conceito do automóvel como transporte básico pelo menor preço possível.
  • Meio dos anos 20 em diante – Mercado das massas – de classe, os carros ficaram melhores e estão sendo oferecidos às pessoas que decidem comprar um carro não como transporte básico, mas como uma reflexão de seus gostos e preferências.
  • Enquanto a Ford mantinha seu curso de fabricação do mesmo carro para as massas (o Modelo T), a GM começou a desenvolver processos de produção em massa de automóveis que poderiam ser conciliados com uma variedade de produtos – em outras palavras, fabricação de uma variedade de carros diferentes, que compartilhavam partes mecânicas quando possível, mas que tinham seu estilo e características próprios.

A GM também reestruturou sua linha de veículos, introduzindo o Pontiac e descontinuando o Oakland.

A busca pela eficiência

Até 1929, a General Motors alcançou $1,5 bilhões de vendas. Uma operação de fabricação foi estabelecida na Inglaterra (1925) e na Alemanha (1929). Na época do crash da bolsa de valores que marcou o início da Grande Depressão, a General Motors estava se tornando uma empresa de sucesso. Sua filosofia gerencial de descentralização com controle coordenado, aliada aos controles financeiros, estava começando a dar frutos.

Em 1932, a GM estava operando a menos de 30% de sua capacidade. Ela ainda tinha 38% do mercado de carros novos, mas o volume de vendas caiu de 1.9 milhões em 1929 para 529.000 em 1932. De maneira semelhante, a indústria como um todo foi de 5.6 milhões de unidades em 1929 para 1.4 milhões de unidades em 1932. Os lucros da General Motors também caíram, de $248 milhões em 1929 para $165,000 em 1932.

A gestão da companhia utilizou esse período de atividade comercial reduzida para se focar em como melhorar a eficiência da General Motors.

Grupos políticos foram formados dentro da estrutura gerencial da GM, para coordenar os programas de marketing e de fabricação da corporação. Com o tempo, diversos grupos políticos foram formados, incluindo o Grupo Político de Engenharia, o Grupo Político de Distribuição e o Grupo Político no Exterior. Cada grupo era composto por executivos de toda a corporação, e eles estavam encarregados de fazer recomendações políticas em suas áreas específicas de especialização.

Como resultado dessas políticas e de outras medidas tomadas pela gerência da General Motors:

  • A corporação cresceu a uma taxa mais rápida do que a indústria depois da era Segunda Guerra Mundial.
  • A General Motors se tornou a produtora número 1 na indústria.
  • A General Motors distribuiu por volta de dois terços de sua renda aos acionistas desde a sua criação.
  • O número de empregados cresceu de 25,000 em 1917 para mais de 6000,000 em 1962.
  • O número de acionistas cresceu de 3,000 em 1917 para mais de 1 milhão em 1962.
  • As unidades vendidas aumentaram de 205,000 em 1918 para 4,491,000 45 anos depois em 1962.
  • As receitas de vendas aumentaram de $270 milhões em 1917 para $14,6 bilhões em 1962.
  • Os ativos totais da companhia aumentaram de $134 milhões em 1917 para $6.9 bilhões em 1962, e a maior parte do crescimento veio do reinvestimento dos lucros.

Os avanços tecnológicos que a GM alcançou

Com todos os avanços da engenharia que surgiram desde 1920, o automóvel moderno é ainda basicamente a mesma máquina – apenas seu nível de eficiência e integração aumentaram. A General Motors teve um papel importante na utilização pioneira de alguns desses avanços no estado da arte do automóvel, incluindo:

  • O chumbo de tetraetilo foi desenvolvido como um aditivo de gasolina para reduzir a batida do motor. A General Motors e a Standard Oil formaram uma joint venture 50-50 chamada Ethyl Gasoline Corporation para comercializar gasolina usando o chumbo de tetraetilo.
  • Os engenheiros da GM desenvolveram formas para equilibrar melhor os virabrequins do motor – deixando o motor mais suave.
  • Os motores de alta compressão foram desenvolvidos para os combustíveis de melhor qualidade, que eram mais eficientes e poderosos que os motores antigos.
  • Foram desenvolvidas caixas de engrenagens Synchromesh e transmissões automáticas para carros de passageiros e outros veículos maiores. (Em 1962, mais de 74% dos novos veículos fabricados todos os anos vinham com transmissões automáticas).
  • A GM trabalhou com companhias de pneu no desenvolvimento de pneus modernos e de baixa pressão, para substituir os pneus de borracha sólida usados nos veículos antigos.
  • A suspensão independente da roda dianteira foi desenvolvida e introduzida no mercado.
  • A GM e a du Pont trabalharam em colaboração para desenvolverem uma nova pintura chamada Duco, que revolucionou o acabamento do automóvel – permitindo qualquer cor e proporcionando um acabamento durável e capaz de suportar extremos de clima.
  • A GM auxiliou o desenvolvimento da ventilação interna do cárter, o que gerou uma redução na poluição.
  • A GM também teve um papel no desenvolvimento do freio de quatro rodas, direção hidráulica e sistemas de ar condicionado.

O P&D na GM

A pesquisa na General Motors é realizada por:

  • Laboratórios de pesquisa – que realizam pesquisas básicas dentro da indústria automotiva.
  • Pessoal de engenharia – que utilizam novos conceitos de engenharia e os avaliam para futuras aplicações comerciais.
  • Pessoal de fabricação – que trabalham melhorando as ferramentas de fabricação, equipamentos e métodos para serem integrados nos processos de fabricação.

Em 1956, a GM abriu o General Motors Technical Center perto de Detroit, Michigan, que tem 27 prédios e abriga 5.000 cientistas, engenheiros, designers e outros especialistas – o pessoal de fabricação, de engenharia, e os laboratórios de pesquisa e de desenho.

O papel das concessionárias de veículos

As concessionárias são muito importantes na indústria automotiva já a compra de um carro é um grande investimento para a maioria das pessoas. Além disso, as pessoas esperam operar seus carros regularmente, mas geralmente não têm conhecimentos mecânicos.

Portanto, o papel da concessionária é fornecer serviço e suporte para os carros vendidos, bem como trocar os carros usados pelos carros novos. Esse último ponto em particular – a troca de carros usados – foi o principal motivo para o surgimento das concessionárias na indústria automotiva, já que os fabricantes não podiam desenvolver essas habilidades sem dificuldades ou despesas.

A General Motors Acceptance Corporation (GMAC)

Em 1962, a General Motors Acceptance Corporation (GMAC) teria por volta de $4 bilhões em crédito de varejo estendido aos consumidores, e $9 bilhões em crédito estendido às concessionárias. A GMAC procura negócios apenas das concessionárias GM, e em competição aberta com bancos e outras instituições financeiras.

Carros antigos eram vendidos por dinheiro – o que limitava o tamanho do mercado potencial a pessoas com reservas de dinheiro suficientes para comprar. Oferecer financiamentos fez o mercado aumentar significativamente, e a indústria de automóveis precisou desenvolver uma estrutura de crédito ao consumidor, sem o apoio de outras organizações de crédito. Para isso, a GMAC e outras companhias similares foram formadas, e tiveram grande sucesso.

A política de expansão internacional

Em 1960, a divisão internacional da GM tinha ativos com mais de $1.3 bilhões e por volta de 135.000 funcionários. A General Motors agora estabeleceu operações comerciais de um tipo ou de outro em cada país do mundo livre.

A política de expansão da GM internacional queria:

  1. Estabelecer operações de montagem de veículos nesses países que tinham uma infraestrutura industrial adequada, para promover o nacionalismo econômico.
  2. Servir às nações não industrializadas através da exportação dos veículos fabricados em formatos SUP (Pacotes de uma unidade de carros montados, prontos para vender com apenas pequenos ajustes) ou CKD (Completamente desmontados – conjuntos completos de componentes que precisavam ser montados).

Dos dois, a grande maioria dos veículos da GM vendidos no exterior (cerca de 82% em 1962) era fabricada fora dos Estados Unidos. Isso reflete o fato de que quase todas as nações, independente do tamanho de seu mercado doméstico, considera a fabricação local de automóveis altamente desejável.

Estratégias de desenvolvimento de negócios específicas para o exterior, foram desenvolvidas para cada país alvo. Em alguns casos, o crescimento através da aquisição era a melhor opção – com a GM comprando a Adm Opel A.G na Alemanha e a Vauxhall Motors Ltd. No Reino Unido. Em outros casos, novas companhias foram abertas, como a General Motors – Holden Ltd na Austrália.

Notas Finais

A GM foi construída por William C. Durant, em 1908. Até então, já enfrentou grandes desafios econômicos e tecnológicos. Desde a crise de 1929 até projetos que falharam e se mostraram um desperdício de tempo e dinheiro.

Durante todo esse tempo, diversas medidas para alcançar o sucesso foram tomadas, entre elas: a substituição de William C. Durant por dois outros diretores, a aquisição de inúmeras empresas e a decisão de criação de comitês de coordenação.

A GM alcançou o sucesso com essas medidas e foi parte ativa de inúmeras inovações alcançadas pela indústria de automóveis. Além disso, conseguiu excelentes resultados financeiros e até hoje é vista como uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo.

Dica do 12’: Que tal ler sobre a história de mais uma grande empresa? Temos certeza que você vai adorar ‘A Marca da Vitória’.

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Quem escreveu o livro?

Alfred Pritchard Sloan Jr. foi um executivo norte-americano e presidente da General Motors de 1923 a 1937. Em 1967 foi incluído no Automotive Hall of Fame. Alfred Sloan começou sua carreira como desenhista em uma pequena oficina mecânica, a Hyatt Roller Bearing. Algum tempo depois, ele se tornou presidente da Hyatt, onde supervisionou todos os aspectos do negócio da empresa, fazendo com q... (Leia mais)