Inspired

Este livro é dedicado a todos os tipos de empreendedores. Desde os iniciantes, que se esforçam por encontrar uma forma de adequar o produto e/ou serviço que comercializam ao seu público, até aqueles que atuam em organizações já bem estabelecidas e tentam recuperar a capacidade de fornecer novos valores aos clientes.

Em “Inspired”, Marty Cagan, o nosso autor, oferece aos leitores a obra que se tornou uma das maiores referências em People Management da atualidade. Esse livro lhe ajudará a compor uma organização de produtos vibrantes e bem-sucedidos, descobrindo formas inovadoras de fornecer soluções tecnológicas que podem encantar os clientes e, consequentemente, alavancar os resultados do seu negócio.

E aí, se interessou? Então, venha conosco e descubra, em apenas 12 minutos, como otimizar a sua Gestão de Pessoas para descobrir os produtos certos, adotar processos eficazes e criar uma forte cultura organizacional. Boa leitura!

Principais lições das maiores empresas de tecnologia

O livro começa com alguns princípios bem conhecidos, afirmando, por exemplo, que há uma enorme diferença entre “boas” empresas e “grandes” empresas. Nesse contexto, é necessário se concentrar em 3 áreas:

• empresas ou produtos em estágio inicial. Nesse caso, o foco deve estar em encontrar a melhor adequação do produto ao mercado (market fit);
• empresas em crescimento e que, portanto, precisam escalar com sucesso;
• grandes empresas que não podem se acomodar e, assim, perder sua capacidade de inovação.

O autor identifica a causa-raiz do fracasso de muitas empresas na visão linear do desenvolvimento de produtos que, de modo geral, tende a seguir o esquema:

• Primeiro: em algum lugar da empresa, ideias estão sendo geradas;
• Segundo: um negócio é criado para colocar essas ideias em prática;
• Terceiro: com base nisso, um roteiro é apresentado;
• Quarto: os gerentes de produto enriquecem essas ideias com diferentes requisitos;
• Quinto: esses requisitos são repassados aos designers;
• Sexto: os requisitos e o design são repassados aos desenvolvedores;
• Sétimo: o controle de qualidade entra em ação para verificar o que foi construído;
• Oitavo: se tudo der certo, o produto (ou o serviço) passa a ser incorporado entre os itens disponibilizados pela empresa.

O autor aponta os problemas gerados por essa forma de trabalhar, todos potencializados pela falta de uma clara estratégia de otimização da Gestão de Pessoas. Confira:

Problema 1: capacitação e inovação das equipes

O trabalho, nesse estilo linear, converte as equipes de desenvolvimento em meros times de implementação, isto é, grupos de “mercenários” em vez de equipes de “missionários”.

Isso significa que utilizar engenheiros dessa maneira faz com que eles entreguem apenas uma fração de todo o seu potencial, em termos de criação de grandes soluções, alta motivação e pleno entendimento dos problemas que precisam resolver. Para Marty, os engenheiros representam, na maioria das organizações, a melhor fonte de inovação.

Problema 2: concentrar-se na produção em detrimento dos resultados

O autor ressalta que esse estilo de trabalho leva a planejamentos repletos de recursos e projetos priorizados, gerando a falsa impressão de que o sucesso dos produtos é algo previsível e que, portanto, pode ser planejado. As verdades fundamentais às quais ele se refere são:

• metade de nossas melhores ideias simplesmente não funcionam na prática;
• as outras precisam de várias repetições antes de atingirem os resultados desejados.

Os roteiros de produtos que se concentram na produção (recursos, projetos) e não nos resultados tendem a negligenciar esses fatos, levando os stakeholders a acreditarem que basta fornecer bons recursos, em vez de repetir até que os resultados desejados sejam alcançados.

Problema 3: a função do gerenciamento de produtos

Nos modelos tradicionais, o gerenciamento de produtos deveria ser chamado, segundo Marty, de “gerenciamento de projetos”, uma vez que se trata de pegar requisitos e documentá-los para os engenheiros. Isso é simplesmente o oposto do que todas as empresas de tecnologia que são bem-sucedidas vêm realizando.

Problema 4: a validação acontece muito tarde

Descobrir que uma ideia específica não funciona leva muito tempo nesse modelo, pois os primeiros feedbacks reais dos clientes são incorporados, apenas, quando os produtos já foram lançados.

Até então, tudo o que a empresa dispõe são as opiniões que podem ser colhidas internamente, a partir das ações de gerenciamento e das suposições utilizadas para justificar os esforços empregados.

Então, o que fazer?

O autor sugere examinar a essência do método Lean (sistema de gestão inspirado em resultados e práticas do Sistema Toyota) para superar esses desafios. De fato, ele observa que, atualmente, parece estar na moda criticar o Lean (certamente, há muitos que distorcem seu escopo e suas ideias originais, utilizando a superfície de seus conceitos para vender mais livros, serviços e produtos).

Para impedir que sejamos presas fáceis dos vulgarizadores desses bons princípios, ele compartilha a essência do que devemos aprender com o método Lean, dividindo-a em 3 partes:

1. antecipar-se aos riscos;
2. criar produtos de forma colaborativa e não-sequencial;
3. focar na solução de problemas e não na implementação de recursos.

Com base nisso, Marty sugere as atividades que devem ser tidas como alternativas prioritárias ao modelo linear:

• descoberta e entregas contínuas: sempre trabalhe em paralelo, a fim de identificar o que o seu cliente percebe como valor, entregando-o em pequenos lotes de maneira contínua;
• leve a descoberta de produtos a sério: certifique-se de validar os principais riscos (os usuários comprarão? Eles entenderão o seu produto? Ele pode ser facilmente construído a partir dos recursos atualmente disponíveis? Os produtos têm o apoio de todos os stakeholders?) A consequência dessa atividade deve ser uma lista ordenada de backlog;
• construa protótipos: a definição do autor de um bom protótipo aponta para a criação de algo leve que sirva ao único propósito de testar um dos principais riscos. Para ele, uma equipe eficiente deve ser capaz de testar de 10 a 20 protótipos por semana, o que torna óbvio que ele não se refere a trabalhos de longa duração aqui;
• faça uma distinção clara entre prototipagem e entrega: obviamente, entregar um produto de alta qualidade é uma tarefa que exige muito mais trabalho (por exemplo, testes adequados, escalabilidade, confiabilidade, tolerância a falhas, segurança, dentre outros). Portanto, as atividades devem ser claramente divididas entre o trabalho de prototipagem e a entrega do produto. Um MVP (sigla inglesa para “Produto Minimamente Viável, em tradução livre) não deve   ser um produto com qualidade de entrega, mas um verdadeiro protótipo;
• crie uma visão adequada do produto: essa perspectiva é um conceito central para o autor. Seu principal objetivo, contudo, deve ser o de estabelecer comunicações adequadas (dentro e fora da equipe) e criar o mindset certo para todas as pessoas, em vez de apontar como um determinado recurso deveria ser.

Pode parecer um pouco superficial dizer que equipes fortes estão no cerne da criação de bons produtos, não é mesmo? mas, então, como superar essa dificuldade?

As pessoas certas

Escolher e trabalhar pelo aprimoramento dos profissionais certos é a alternativa indicada pelo autor para assegurar equipes de bons e lucrativos produtos. Esse time, de acordo com Marty deve:

• sentir que cada membro é um proprietário real do produto ou, pelo menos, uma parte substancial dele;
• ter, no mínimo, e, no máximo, 10 profissionais trabalhando juntos;
• receber objetivos claros, com responsabilidades definidas para o seu cumprimento;
• ser composta por funcionários internos, em vez de contratados ou agências;
• responsabilizar-se por todas as atividades necessárias (projetos, recursos, correções, desempenho etc.);
• ter vida longa, ou seja, não ser reunida apenas para a realização de um projeto ou a utilização de um recurso específico;
• possuir, apenas, uma dependência mínima em relação às outras equipes.

O autor argumenta que essas características funcionam especialmente bem, pois a colaboração que queremos se baseia em relacionamentos e pessoas que atuam  melhor em ambientes estáveis e compartilhados.

Em segundo lugar, a criação de boas soluções requer um certo grau de conhecimentos que, inicialmente, deve ter o espaço necessário para se desenvolverem, tornando as equipes duráveis muito mais eficazes.

Por fim, a criação de soluções visando aos objetivos estratégicos do negócio gera, em consequência, um grande senso de pertencimento e responsabilidade coletiva pelos resultados alcançados.

Dito de outra forma, os colaboradores não se sentem “aliviados” após enviarem, cada qual, seus respectivos recursos: eles precisam acompanhar os resultados e verificarem se a abordagem utilizada realmente funcionou.

Agora que chegamos à metade da leitura, o nosso autor nos apresenta, sob a perspectiva dos melhores princípios em People Management, como devem ser encaradas as atividades e o alcance da atuação dos profissionais entre os distintos setores de uma empresa.

Marty fornece, então, uma breve visão geral a respeito dos diferentes papéis nessa configuração e o que considera serem suas principais tarefas. 

Gerente de produtos

Há dois padrões negativos que devem ser levados em consideração pelos gerentes de produtos, advertindo que eles devem evitar tornarem-se meros “administradores de backlogs”. Além disso, Marty chama atenção para o fato de nunca tentar criar consensos das partes interessadas sobre tudo, terminando no estilo “elaborado por um comitê”.

Em vez disso, o autor demonstra como as responsabilidades de um gerente de produtos devem se direcionar para a avaliação de oportunidades e a determinação do que está sendo construído, com ênfase em assegurar que os esforços empregados sejam realmente válidos. Entre os elementos essenciais para ter sucesso nessa função, destacam-se:

• um profundo conhecimento dos clientes, do segmento de atuação em que a empresa está inserida e dos dados relativos a ele;
• profundo conhecimento do mercado;
• inteligência, criatividade e persistência.

Outro padrão negativo que, infelizmente, é bastante comum nas empresas, consiste na divisão entre gerentes e proprietários de produtos. Marty argumenta que as equipes perdem a capacidade de inovar quando ambas as funções se encontram divididas. Ele vê, portanto, as responsabilidades do proprietário como um subconjunto das responsabilidades do gerente.

Designer de produto

No modelo tradicional, os designers pegavam requisitos ou especificações dos gerentes de produto e usavam essas informações na criação de seus projetos. Por outro lado, os designers modernos colaboram continuamente com gerentes e engenheiros de produtos – da descoberta à entrega.

Essa atitude já vem fazendo a diferença, até mesmo, no design de produtos B2B. Por esse motivo, o nosso autor defende a atuação conjunta do designer com a equipe. Assim, ele passa a integrar a equipe como um membro pleno, e não apenas com um papel de apoio secundário.

Engenheiros

Um dos pontos mais interessantes da presente obra refere-se às interações entre engenheiros e gerentes de produto nas equipes de alto desempenho. Elas se conformam, geralmente, em uma via de mão dupla:

• uma parte é obter ideias e sugestões para a fase de descoberta;
• a outra refere-se ao esclarecimento de questões que surgem ao longo da implementação na fase de entrega.

Gerente de marketing

O conceito de marketing ainda é confuso para muitas pessoas, uma vez que sua definição mudou radicalmente ao longo dos anos. Alguns vêem seu papel como um departamento de ”promoção”, no qual todas as camisetas e canecas sofisticadas com o logotipo da empresa são criadas.

Para outros, o marketing é o que define o produto, enquanto o gerenciamento de produtos é responsável por entregá-lo no setor de Engenharia.

Marty, no entanto, conceitua o papel do marketing como a “representação do mercado para a equipe de produtos – o posicionamento da marca, as mensagens e a elaboração de um plano de entrada vencedor para um determinado mercado.

Os profissionais da área estão, em termos práticos, profundamente envolvidos com o canal de vendas e conhecem suas capacidades, limitações e as questões competitivas da atualidade.

Diretor de produtos (CPO)

O CPO deve ter a função mais sênior na organização. Suas principais atribuições são:

• o desenvolvimento da equipe;
• a visão do produto;
• a execução;
• o fomento da cultura corporativa.

O desenvolvimento da equipe é considerado como sua mais importante atribuição. A perspectiva do diretor de produtos deve ser proporcional às linhas gerais definidas pelo CEO.

Dito de outra forma, o CPO deve complementar as iniciativas do CEO. Isso significa, por exemplo, que quando o CEO é muito focado em produtos, o CPO deve se concentrar na execução.

Para a parte de execução, é essencial que o CPO seja especialista nas mais modernas formas de planejamento e desenvolvimento de produtos e aquisição de clientes.

Para ir de bom a ótimo, os aspectos culturais são fundamentais. Uma forte cultura de produtos significa que a equipe entende a importância da realização de testes e a priorização de aprendizados contínuos e rápidos.

Diretor Técnico (CPO)

A marca registrada de um grande diretor técnico é o compromisso de utilizar, continuadamente, as soluções tecnológicas como facilitadores estratégicos para os seus negócios e produtos.

No que tange à organização da tecnologia, as boas práticas se baseiam em:

• liderança: direcionar a tecnologia nas direções certas, tomando decisões cruciais (por exemplo, ajudando a informar as atividades de fusões e aquisições);
• arquitetura: implica, resumidamente, em orquestrar a estratégia de tecnologia da empresa;
• descoberta: o objetivo aqui é garantir que a engenharia esteja participando ativamente do processo de descoberta de novos produtos;
• evangelizar: isto é, ser o porta-voz da engenharia, interna e externamente;
• organização: estimular o desenvolvimento das habilidades dos engenheiros, resultando em altas taxas de retenção de talentos e uma excelente cultura tecnológica;
• entrega: certificar-se de que os produtos possam ser entregues com a consistência e a frequência adequadas.

Estruturação de equipes produtivas

Não há receitas prontas ou fórmulas mágicas para estruturar uma equipe perfeita. Não obstante, há certos princípios de grande utilidade. Entre os mencionados pelo autor, os mais relevantes são:

• minimizar dependências: isso permite que as equipes se movam com mais agilidade e autonomia;
• empoderamento: você deve projetar a estrutura de sua equipe de modo a converter seus membros em “missionários”, e não “mercenários”. Cada equipe deve se sentir, a um só tempo, empoderada e responsável por parte significativa da oferta final do produto;
• considerar os serviços compartilhados: a criação de equipes de serviços compartilhados pode trazer importantes ganhos em termos de velocidade e confiabilidade. Mas, isso também cria dependências, podendo ter efeitos negativos sobre a autonomia da equipe.

Logo, tenha cuidado com as equipes de serviços compartilhados, assegurando que os gerentes de produtos tenham o perfil mais técnico possível.

Notas finais

Cumpre ressaltar, por fim, que Marty Cagan aponta as diferenças culturais necessárias para diferenciar os grandes executores dos grandes inovadores. 

Enquanto uma cultura de inovação é caracterizada pela experimentação, a manutenção de uma mentalidade aberta, o empoderamento; a cultura de execução é edificada sobre urgências, comprometimentos, responsabilização e uma tenaz busca por resultados superiores.

Embora isso seja difícil de conciliar em uma mesma organização, o sucesso dos negócios está reservado para as empresas que conseguem atingir esse objetivo.

Dica do 12’

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