Este microbook é uma resenha crítica da obra: Inspired: How To Create Products That Customers Love
Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.
ISBN: 978-1119387503
Também disponível em audiobook
Este livro é dedicado a todos os tipos de empreendedores. Desde os iniciantes, que se esforçam por encontrar uma forma de adequar o produto e/ou serviço que comercializam ao seu público, até aqueles que atuam em organizações já bem estabelecidas e tentam recuperar a capacidade de fornecer novos valores aos clientes.
Em “Inspired”, Marty Cagan, o nosso autor, oferece aos leitores a obra que se tornou uma das maiores referências em People Management da atualidade. Esse livro lhe ajudará a compor uma organização de produtos vibrantes e bem-sucedidos, descobrindo formas inovadoras de fornecer soluções tecnológicas que podem encantar os clientes e, consequentemente, alavancar os resultados do seu negócio.
E aí, se interessou? Então, venha conosco e descubra, em apenas 12 minutos, como otimizar a sua Gestão de Pessoas para descobrir os produtos certos, adotar processos eficazes e criar uma forte cultura organizacional. Boa leitura!
O livro começa com alguns princípios bem conhecidos, afirmando, por exemplo, que há uma enorme diferença entre “boas” empresas e “grandes” empresas. Nesse contexto, é necessário se concentrar em 3 áreas:
O autor identifica a causa-raiz do fracasso de muitas empresas na visão linear do desenvolvimento de produtos que, de modo geral, tende a seguir o esquema:
O autor aponta os problemas gerados por essa forma de trabalhar, todos potencializados pela falta de uma clara estratégia de otimização da Gestão de Pessoas. Confira:
O trabalho, nesse estilo linear, converte as equipes de desenvolvimento em meros times de implementação, isto é, grupos de “mercenários” em vez de equipes de “missionários”.
Isso significa que utilizar engenheiros dessa maneira faz com que eles entreguem apenas uma fração de todo o seu potencial, em termos de criação de grandes soluções, alta motivação e pleno entendimento dos problemas que precisam resolver. Para Marty, os engenheiros representam, na maioria das organizações, a melhor fonte de inovação.
O autor ressalta que esse estilo de trabalho leva a planejamentos repletos de recursos e projetos priorizados, gerando a falsa impressão de que o sucesso dos produtos é algo previsível e que, portanto, pode ser planejado. As verdades fundamentais às quais ele se refere são:
Os roteiros de produtos que se concentram na produção (recursos, projetos) e não nos resultados tendem a negligenciar esses fatos, levando os stakeholders a acreditarem que basta fornecer bons recursos, em vez de repetir até que os resultados desejados sejam alcançados.
Nos modelos tradicionais, o gerenciamento de produtos deveria ser chamado, segundo Marty, de “gerenciamento de projetos”, uma vez que se trata de pegar requisitos e documentá-los para os engenheiros. Isso é simplesmente o oposto do que todas as empresas de tecnologia que são bem-sucedidas vêm realizando.
Descobrir que uma ideia específica não funciona leva muito tempo nesse modelo, pois os primeiros feedbacks reais dos clientes são incorporados, apenas, quando os produtos já foram lançados.
Até então, tudo o que a empresa dispõe são as opiniões que podem ser colhidas internamente, a partir das ações de gerenciamento e das suposições utilizadas para justificar os esforços empregados.
O autor sugere examinar a essência do método Lean (sistema de gestão inspirado em resultados e práticas do Sistema Toyota) para superar esses desafios. De fato, ele observa que, atualmente, parece estar na moda criticar o Lean (certamente, há muitos que distorcem seu escopo e suas ideias originais, utilizando a superfície de seus conceitos para vender mais livros, serviços e produtos).
Para impedir que sejamos presas fáceis dos vulgarizadores desses bons princípios, ele compartilha a essência do que devemos aprender com o método Lean, dividindo-a em 3 partes:
Com base nisso, Marty sugere as atividades que devem ser tidas como alternativas prioritárias ao modelo linear:
Pode parecer um pouco superficial dizer que equipes fortes estão no cerne da criação de bons produtos, não é mesmo? mas, então, como superar essa dificuldade?
Escolher e trabalhar pelo aprimoramento dos profissionais certos é a alternativa indicada pelo autor para assegurar equipes de bons e lucrativos produtos. Esse time, de acordo com Marty deve:
O autor argumenta que essas características funcionam especialmente bem, pois a colaboração que queremos se baseia em relacionamentos e pessoas que atuam melhor em ambientes estáveis e compartilhados.
Em segundo lugar, a criação de boas soluções requer um certo grau de conhecimentos que, inicialmente, deve ter o espaço necessário para se desenvolverem, tornando as equipes duráveis muito mais eficazes.
Por fim, a criação de soluções visando aos objetivos estratégicos do negócio gera, em consequência, um grande senso de pertencimento e responsabilidade coletiva pelos resultados alcançados.
Dito de outra forma, os colaboradores não se sentem “aliviados” após enviarem, cada qual, seus respectivos recursos: eles precisam acompanhar os resultados e verificarem se a abordagem utilizada realmente funcionou.
Agora que chegamos à metade da leitura, o nosso autor nos apresenta, sob a perspectiva dos melhores princípios em People Management, como devem ser encaradas as atividades e o alcance da atuação dos profissionais entre os distintos setores de uma empresa.
Marty fornece, então, uma breve visão geral a respeito dos diferentes papéis nessa configuração e o que considera serem suas principais tarefas.
Há dois padrões negativos que devem ser levados em consideração pelos gerentes de produtos, advertindo que eles devem evitar tornarem-se meros “administradores de backlogs”. Além disso, Marty chama atenção para o fato de nunca tentar criar consensos das partes interessadas sobre tudo, terminando no estilo “elaborado por um comitê”.
Em vez disso, o autor demonstra como as responsabilidades de um gerente de produtos devem se direcionar para a avaliação de oportunidades e a determinação do que está sendo construído, com ênfase em assegurar que os esforços empregados sejam realmente válidos. Entre os elementos essenciais para ter sucesso nessa função, destacam-se:
Outro padrão negativo que, infelizmente, é bastante comum nas empresas, consiste na divisão entre gerentes e proprietários de produtos. Marty argumenta que as equipes perdem a capacidade de inovar quando ambas as funções se encontram divididas. Ele vê, portanto, as responsabilidades do proprietário como um subconjunto das responsabilidades do gerente.
No modelo tradicional, os designers pegavam requisitos ou especificações dos gerentes de produto e usavam essas informações na criação de seus projetos. Por outro lado, os designers modernos colaboram continuamente com gerentes e engenheiros de produtos – da descoberta à entrega.
Essa atitude já vem fazendo a diferença, até mesmo, no design de produtos B2B. Por esse motivo, o nosso autor defende a atuação conjunta do designer com a equipe. Assim, ele passa a integrar a equipe como um membro pleno, e não apenas com um papel de apoio secundário.
Um dos pontos mais interessantes da presente obra refere-se às interações entre engenheiros e gerentes de produto nas equipes de alto desempenho. Elas se conformam, geralmente, em uma via de mão dupla:
O conceito de marketing ainda é confuso para muitas pessoas, uma vez que sua definição mudou radicalmente ao longo dos anos. Alguns vêem seu papel como um departamento de ”promoção”, no qual todas as camisetas e canecas sofisticadas com o logotipo da empresa são criadas.
Para outros, o marketing é o que define o produto, enquanto o gerenciamento de produtos é responsável por entregá-lo no setor de Engenharia.
Marty, no entanto, conceitua o papel do marketing como a “representação do mercado para a equipe de produtos – o posicionamento da marca, as mensagens e a elaboração de um plano de entrada vencedor para um determinado mercado.
Os profissionais da área estão, em termos práticos, profundamente envolvidos com o canal de vendas e conhecem suas capacidades, limitações e as questões competitivas da atualidade.
O CPO deve ter a função mais sênior na organização. Suas principais atribuições são:
O desenvolvimento da equipe é considerado como sua mais importante atribuição. A perspectiva do diretor de produtos deve ser proporcional às linhas gerais definidas pelo CEO.
Dito de outra forma, o CPO deve complementar as iniciativas do CEO. Isso significa, por exemplo, que quando o CEO é muito focado em produtos, o CPO deve se concentrar na execução.
Para a parte de execução, é essencial que o CPO seja especialista nas mais modernas formas de planejamento e desenvolvimento de produtos e aquisição de clientes.
Para ir de bom a ótimo, os aspectos culturais são fundamentais. Uma forte cultura de produtos significa que a equipe entende a importância da realização de testes e a priorização de aprendizados contínuos e rápidos.
A marca registrada de um grande diretor técnico é o compromisso de utilizar, continuadamente, as soluções tecnológicas como facilitadores estratégicos para os seus negócios e produtos.
No que tange à organização da tecnologia, as boas práticas se baseiam em:
Não há receitas prontas ou fórmulas mágicas para estruturar uma equipe perfeita. Não obstante, há certos princípios de grande utilidade. Entre os mencionados pelo autor, os mais relevantes são:
Logo, tenha cuidado com as equipes de serviços compartilhados, assegurando que os gerentes de produtos tenham o perfil mais técnico possível.
Cumpre ressaltar, por fim, que Marty Cagan aponta as diferenças culturais necessárias para diferenciar os grandes executores dos grandes inovadores.
Enquanto uma cultura de inovação é caracterizada pela experimentação, a manutenção de uma mentalidade aberta, o empoderamento; a cultura de execução é edificada sobre urgências, comprometimentos, responsabilização e uma tenaz busca por resultados superiores.
Embora isso seja difícil de conciliar em uma mesma organização, o sucesso dos negócios está reservado para as empresas que conseguem atingir esse objetivo.
Gostou do microbook? Então, leia também “Sonho Grande” e aprenda como utilizar ganhos variáveis e a meritocracia em sua empresa!
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Marty é fundador do Silicon Valley Product Group, além de autor e palestrante. Ele já ajudou centenas de empresas a criar produtos que os clientes amam através de seus trabalhos em pesquisa e consultoria. Realizou posições de produtos executivos no eBay, AOL, Netscape, Continuus e HP; start-ups e Fortune 500. Responsável pela estratégia de negócios, estratégia de produto, gerenciamento de produtos, design de produto, experiência de usuário e processo de desenvolvimento de produtos para as principais empresas d... (Leia mais)
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