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EP #3: Cultura Corporativa com Vitor Peçanha

EP #3: Cultura Corporativa com Vitor Peçanha Resumo
12min Originals

Este microbook é uma resenha crítica da obra: 

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 

Também disponível em audiobook

Resumo

Esse é o Mais que 12min, o podcast que acelera o seu aprendizado. 

Olá, eu sou o Gabriel Falke e este é o Mais que 12min, o podcast que acelera o seu aprendizado. No episódio de hoje, nós vamos conversar sobre Cultura Corporativa. E quem me acompanha nesse papo é o Vitor Peçanha, cofundador da Rock Content. A cultura de uma empresa é a somatória dos valores de cada colaborador e de seus fundadores e cada vez mais ela vem se tornando presente na maneira como as empresas se posicionam como marca. Como construir e desenvolver uma cultura homogênea em uma empresa com pessoas tão heterogêneas? Como definir valor, visão e missão numa época onde tudo muda muito e muito rápido? Nosso aplicativo disponibiliza um leque enorme de microbooks que complementam nossa discussão e você pode ver a nossa biblioteca lá na categoria de Cultura Corporativa e Comunicação. 

Gabriel Falke: Peçanha, eu quero te agradecer por topar esse bate-papo. Querido, Cultura Corporativa dentro da Rock Content sempre foi uma preocupação desde o Day One da empresa? Desde quando ela nasceu ou foi algo que veio se desenvolvendo na medida em que a empresa veio aí ganhando mais maturidade? 

Vitor Peçanha: Cara, a Cultura Corporativa da Rock não foi desde o Day One. Até porque no Day One era eu e o meus sócios, né? Então não tem muito porque você se preocupar com Cultura Coporativa, pra ser bem honesto. A Cultura Corporativa começa a se mostrar mais necessária quando você tem outras pessoas que você tem que transmitir certos valores. A gente formalizou o nosso código de cultura e deixou ele público, mas foi bem rápido, foi no início de 2014, a empresa tinha nove meses.

Mas cara, quando foi que você percebeu e falou assim: “agora clicou que a gente precisa ter isso”?

Cara, não foi nem que a gente sentiu a necessidade, né? A gente sempre monitorou boas práticas, a gente tava montando uma empresa, pensa, no primeiro ano de empresa, não tinha ideia do que a gente tava fazendo. E cara, a gente terminou o primeiro ano com mais ou menos 12 pessoas na empresa, incluindo os sócios e a gente pensou: cara, dizem que isso aqui é importante. (risos) Foi bem assim e nos nossos benchmarks com outras empresas de sucesso todas falam que ter uma cultura forte é importante e resolvemos fazer isso de uma vez. Então a gente sentou, definimos os nossos princípios, começamos com 3 princípios...

 

É justamente isso que eu queria perguntar, cara, como é que foi essa sentada com teu sócio e falou assim: cara, qual é nosso valor aqui, o que a gente quer transmitir como empresa, tanto no endomarketing de dentro pra fora, que que a gente quer mostrar pro mercado que é o core da Rock? 

Exatamente. Foi bate-papo, a empresa era muito pequena e os nossos sócios a gente se via o tempo todo, a gente se esbarrava o tempo todo, era uma casa velha e minúscula. Foi muito sentar e falar: vamos fazer esse projeto. E a gente pensou no que a gente gosta, o que a gente valoriza? Na época a gente focou em três verbos que é aprender, ensinar e resolver. E a gente falou olha, se for guiar como a gente quer que as pessoas se comportem dá pra resumir nesses três verbos e daí deriva muita coisa. Mas basicamente a gente quer quem corra atrás, ponha a mão na massa e ajude a resolver problemas. Foi aí que nasceu. Claro, fomos atrás de expandir nossa cultura, nosso código de cultura, mas começou nesses três pilares. 

Deixa eu só entender, 2014, 12 pessoas, era o comecinho da empresa mas e agora, 6, 7 anos depois, qual é o tamanho dessa casa velha aí que vocês tinham hoje em dia?

Hoje a gente tá com um pouco mais que 400 pessoas.

Dá pra dizer que cresceu um pouquinho, né? 

Cresceu consideravelmente. 

E minha pergunta é: dos 12 pros 400, mudou esse core, essa visão mais macro de cultura, como ela se desenvolveu nesses 6, 7 anos? 

Ela não mudou, até porque ela é bem ampla nesses 3 princípios que a gente sempre traz. Ela foi ficando mais expansiva e mais descritiva porque a gente até trouxe outros princípios relacionados a respeito, relacionados a se importar e relacionado ao trabalho em equipe, mas no final das contas todos eles partem desses verbos mais generalistas, que a gente escolheu ser generalista por querer, mas a gente foi escolhendo mais coisas. Então, por exemplo, chega uma hora que você tem que ser muito claro na sua cultura na questão do respeito. Porque a gente é uma empresa muito plural, a gente abraça a diversidade e a gente vê onde a gente falha, né? Isso é importante. A gente tem que falar que é uma empresa que não aceita discriminação e isso vai no código de cultura. E a gente se preocupou em falar isso quando não cabia mais todo mundo dentro de uma salinha. Ou num espaço menor. Porque quando cabe todo mundo num espaço menor, se alguém demonstrasse isso, a gente ia na hora e cortava. 

É muito mais fácil, né?

É, tem isso. Tem a questão do feedback também. Do tipo: “cara, você tem que dar feedback direto, você não pode ter medo de dar feedback”.  E se você sofrer retaliação do seu líder ou de qualquer um que você der feedback direto, o erro é dele. Então, a gente foi montando algumas coisas e nesse processo a gente teve que criar um comitê de cultura. A gente pega pessoas das mais variadas que representam o comitê de cultura e discutem algumas coisas de como a cultura tá sendo implementada e como melhorar a adoção. 

Peçanha, deixa eu te interromper e fazer uma adição que complementa uma pergunta que eu ia fazer mais pra frente... Eu tava conversando com o Geraldo Rufino em alguns episódios passados e ele falou sobre a cultura dentro de uma empresa que nada mais é do que a somatória de pessoas totalmente diferentes com o mesmo propósito, o mesmo norte, e estão debaixo do mesmo teto trabalhando com isso. Cara, sair dos 12, de onde você sentava na frente do cofundador e vocês decidiam, cara isso aqui é o que norteia nossa cultura, e você construir essa cultura com 400 pessoas, fica mais difícil construir uma cultura com mais gente? Esse processo foi ficando cada vez mais difícil? 

Vai ficando cada vez mais difícil, mas não é a construção que fica difícil, é a manutenção e garantir que as pessoas estão aderindo a essa cultura, sabe? Porque a cultura ela é algo que tá entre a gente. Tá permeando ali. Não é algo que você quantifica, não existe um KPI que mede a cultura. 

Não tem um NPS da cultura, né cara? 

Então, não tem direto o NPS da cultura, tem maneiras, claro que a gente mede a aplicação da cultura e usa um instrumento que é o INPS que a gente põe a cultura ali no meio mas ele tenta quantificar pra gente entender a percepção das pessoas. Aquilo que tá permeando o que tá fazendo a empresa tomar a direção que ela tá tomando, fazer com que o time trabalhe de uma maneira coesa está ali, eu sempre falo que tá entre a gente. E aí ao mesmo tempo, como a cultura tá documentada de fácil acesso, quando acontece alguma coisa que vai contra a nossa cultura, as pessoas se sentem mais confortáveis de reportar. E é claro que a gente passou por situações desagradáveis, isso acontece em qualquer empresa. Caramba, situações de machismo, isso já aconteceu, sabe? A gente é super restrito com essas coisas e na hora que a pessoa reporta pra gente, a vítima ou alguém. Não precisa ser situações graves, é só desviar um pouco, o importante é a gente estar sabendo, o pior é quando a gente não sabe. Eu acho que essa é a pior coisa, a gente faz um esforço grande em saber. Então, hoje a gente tem um time que é de cultura e diversidade que cuida não só de cultura mas de diversidade. A gente faz um censo de diversidade pra saber como tá a composição dos funcionários da Rock pra saber como tá a composição em relação a gênero, em relação a orientação sexual, em relação a raça. E a gente fala que tá mandando bem nisso ou mandando mal naquilo. E a gente tem que aceitar onde a gente tá indo mal, porque se a gente não aceitar os problemas, como vai melhorar? Então acabou que hoje virou uma unidade dentro da empresa e isso ajuda muito.  

 

Cara, pegando essa questão de unidade dentro da empresa, onde antigamente era algo no boca a boca e hoje você tem pessoas bem plurais dentro de um conselho pra dar aí um norte pra essa cultura... quando a gente olha o produto de uma empresa ele acaba sendo o reflexo dos valores e da cultura dela. Eu lembro da explosão de cabeça uns anos atrás de umas empresas que vendiam produtos físicos que começaram a enviar post-its dentro dos produtos e até tá comum a gente ver em épocas de pandemia, a gente pede um delivery e vem algo ali escrito a mão com alguém agradecendo a compra, como você acha que a cultura hoje em dia dentro das empresas, que tá tão em voga, as marcas têm voz, como a cultura se produtiza em meios digitais? 

Cara, eu acho que aí esses exemplos que você deu não são necessariamente partes da cultura de uma empresa. Eu posso ter uma cultura que pode dizer, sim, o cliente em primeiro lugar, eu olho pra fora etc. Mas ao mesmo tempo, no nosso caso, a gente tem toda uma cultura que olha pra dentro, por exemplo, mas que reflete algo melhor para o nosso cliente. A gente tem iniciativas que a gente chama que é para encantar o cliente, acho que isso é mais uma derivação da maneira como a gente construiu a estrutura interna. 

É mais um reflexo e não uma intenção? 

É mais um reflexo, exatamente. Eu acho que uma cultura interna que é muito bem feita e passar por um olha, vamos trabalhar, vamos cooperar, vamos respeitar, vamos tomar iniciativa, vamos aprender a resolver, gera soluções como essa, a experiência do cliente é essencial pra Rock. Eu tomo cuidado ao falar de causa e consequência porque claro, um post-it, uma coisa escrita, um desenho... Eu tava vendo uma startup um dia desses, eu não lembro o nome, era pra pet, de cachorro, né? Aí quando você assinava lá pela primeira vez e mandava a foto do seu pet, eles tinham um ilustrador, um desenhista in house que fazia a mão uma ilustração do seu animal pro momento da entrega e isso funciona bem. Marketing, claro, mas isso não quer dizer que não tenha a ver com a cultura de respeitar o cliente. Algumas culturas e alguns códigos de cultura são muito focados em respeite o cliente, o cliente em primeiro lugar etc., mas acho que no final das contas uma boa cultura tem que permitir que a empresa funcione de uma maneira serena, eficiente e de acordo com os valores que forem colocados porque é assim que você entrega um melhor produto, um melhor serviço, uma melhor experiência. 

 

É muito legal essa conversa porque ela me lembra de um vídeo viral muito famoso, não sei nem se ele é do meio do empreendedorismo, que é do Simon Sinek, né? Que fala sobre o círculo dourado em que a gente faz o exercício de dentro pra fora. E nele a gente vê porque a gente faz alguma coisa, como você faz ela e qual o resultado disso tudo, né? Ele dá o exemplo da Apple, do porque aquela marca existe, como ela trabalha e quais os resultados de tudo isso, né? Você acha que existe um momento correto pra uma empresa ter esse tipo de mentalidade, ou tentar desenvolver isso no papel. Você acha que precisa colocar isso no papel ou é um exercício pra um momento em que a empresa já tá navegando? 

Eu acho que enquanto a empresa ainda tá no papel isso vai ser considerado sem querer, é inevitável, igual à cultura. O propósito da empresa e a cultura da empresa existem, quer você queira ou não. Mas enquanto tá só no papel ou enquanto são só alguns sócios, isso não precisa ser formalizado. Pra você ter a ideia de uma empresa, isso, óbvio, se você fizer a coisa certa, você diz assim “eu quero resolver um problema”. Aí você se pergunta porque quer fazer isso e responde, porque eu acho que posso tornar esse aspecto do mundo melhor. Eu vou fazer dessa maneira pra ter esse impacto mais quantificável, beleza? Quando você faz isso na empresa, meio que naturalmente já tá passando, se você fez direito, porque um erro muito comum em startups e eu sou mentor de várias empresas, já fui, né, hoje tô só com uma, o grande problema é você ficar muito apaixonado com a solução e não com o propósito. Então, se você tá começando a montar sua empresa, se você fizer do jeito certo, já vai pensar no porque desde o início. Então, assim, se você fez isso, se pensou no qual o problema que está resolvendo mais do que como está resolvendo o problema, o porque ele existe. A cultura existe e ela vem de como você fala com o seu sócio. O que muda é em qual momento isso é formalizado e isso é transformado num propósito mais visível e consolidado de marca, né? 

 

Sim. E parece até que pra gente chegar nesse ponto, parece que a gente tem que estar um ou dois passos atrás e ter essa base bem sólida do eu não posso me apaixonar muito pelo propósito da minha empresa, eu tenho que continuar monitorando as dores que eu tô tentando resolver e a cultura é algo que vai acompanhar desde o primeiro momento até quando a empresa passa dos 400 colaboradores, por exemplo.

Exato. A cultura vai fazer você chegar lá, a cultura e o exemplo. Porque cara, a Rock Content. A cultura da Rock Content é ajudar empresas a crescerem, ne? Através de um marketing digital de qualidade. Vamos lá. Antes eu me limitava a marketing de conteúdo, mas agora a gente expandiu. Então o que a gente quer? Em um momento, e a gente até demorou, isso foi em 2017, a gente se perguntou pra que a Rock existe, é pra gerar oportunidades de crescimento. Pra quem? Pros clientes, pros rockers e pra nossa base de talentos que são os freelancers, beleza? O que significa, e eu vou pegar exclusivamente os clientes. O que significa gerar oportunidades de crescimento? É ajudar os nossos clientes a fazer um marketing eficiente, de resultados, que atrai, e até pouco tempo atrás isso significava vender conteúdo. Era a solução que a gente tinha, vender conteúdo, vender blogposts, vender e-books. Só que hoje já expandiu pra muito mais que isso, vender conteúdo é uma pequena parte do que a gente faz, né? Então, assim, se a gente não tivesse definido que gerar oportunidade no marketing, se nosso propósito fosse vender conteúdo, a gente não tinha chegado onde chegou. Então hoje a gente tem uma solução de hospedagem de blogs feita pra profissionais de blogs que não querem ter envolvimento com departamento de TI. Super otimizada. 

 

Quem quer, né? Quem quer isso hoje em dia? (risos)

É, exato. Então, assim, a gente tem uma plataforma de geração de experiências interativas, sabe? Na internet. Quizzes, calculadoras, infográficos animados que resolvem a questão de uma necessidade da marca dos nossos clientes. A gente tem uma plataforma de gestão de marketing que aí sim. É pra resolver problemas internos, a gente tem uma RP pra agências, nossa senhora. A gente tem um marketplace de designers. Então eu falo assim, cara, olha isso tudo, mas sempre estamos dentro de um propósito, o que a gente chama de gerar uma experiência de conteúdo. Se você quer crescer, você faz um ecossistema de ofertas pra sua audiência. Só que o propósito tá lá, porque a gente quer ajudar a crescer. Antes, a gente era uma empresa de fazer conteúdo, um dia a gente teve que fazer esse exercício.    

A expansão do leque de produtos ela nunca saiu do papel sem levar em consideração o propósito da cultura da empresa, é algo que pelo menos pra mim sempre caminhou lado a lado, independente de qual área você tá, porque você quer sempre inovar dentro da tua marca, né? 

Exatamente.

Dentro desses anos todos onde você expandiu eu tenho certeza que vocês acertaram muito, e eu acho que sair de 12 pra 400, mais de 400, é um resultado desse acerto, mas eu também acredito que vocês erraram bastante e erros são bons porque com erro a gente aprende, com erro a gente evolui. Tem aquele conceito famosíssimo que é o smart fail, o erro inteligente, que você consegue tirar algo bom dentro desse erro e queria saber se você pode compartilhar um smart fail da tua carreira, que mudou tua forma de pensar, que foi icônico, que fez melhorar a empresa, que é legal compartilhar hoje com a empresa.

Depende, você quer de ontem, você quer da semana passada, de horas atrás? (risos)

Cara o que você acha que foi bem marcante, assim. Que te marca até hoje e foi bom que isso aconteceu.

Não, beleza, eu vou pensar em um aqui. E é interessante você trazer isso porque hoje a coisa que eu mais estudo, mais do que marketing, do que tudo, é questão de gestão de psicologia, porque a empresa é grande e no meu time mesmo tem mais de 20 pessoas. O marketing direto. Um dia desses, eu tava lendo uma coisa interessante e não é nem pra ser chato, mas ele até questiona assim, cara. O que é um smart fail? Porque teoricamente, todo erro só é um erro após você cometer. Até a tomada de decisão não é errada. 

Porque você só toma uma decisão achando que vai acertar, ninguém toma uma decisão sabendo que vai errar...

Exato, o resultado dessa decisão vai determinar se é um erro ou não. Então assim, falhar não é o erro. Falhar faz parte e você aprende com todos. Então, tecnicamente, todo fail é smart, se você explorar, né, isso aí eu tô sendo mais profundo, mas se você for parar pra pensar, cara a gente teve vários. Mas eu vou pegar um lá do início, bem do início da Rock que acho que é muito interessante que abriu muito a nossa mente assim. Quando a gente abriu a Rock, a gente tinha duas frentes. Uma é ter nosso próprio blog e tentar vender, trazer anúncio, que é uma fonte de receita. E a outra que é a que a gente deu segmento, que é realmente a de você ajudar outras empresas a crescer.  A gente já tinha essas duas iniciativas, porque a Rock é a fusão de duas empresas, a gente falou beleza vamos continuar com essas duas frentes aí por um tempo e tá tudo certo. Cara, a gente tava dividindo nossa atenção em duas frentes, a gente tava distraído e demoramos seis meses batendo a cabeça tentando fazer aquilo dar certo pra sentar um dia e falar: esse lado de ter o nosso próprio blog, não era um departamento porque não tinha muita gente, a gente vai ter que matar. Não vai dar certo, deu errado. E aí disse, eu e o meu sócio, mas esses blogs têm 1 milhão de visitas por mês, cara. (risos). E a gente falou, vamos matar. A gente falhou no sentido de tentar construir, mas foi um dos melhores aprendizados no sentido que a gente teve de foco, sabe? Todo mundo tem um limite de coisas que consegue prestar atenção. Eu lembro desses porque foi um que chamou atenção, sabe? O fato de ter sido o primeiro grande foi bem marcante. 

Cara, isso me lembra uma frase que eu sempre acho engraçada quando eu ouço, mas é verdade: cachorro sem dono e cachorro com dois donos, os dois morrem de fome. Então se você tá olhando pra muita coisa ao mesmo tempo e não tem foco pra direcionar pra onde você vai apontar, você não vai sair do lugar, você vai ficar patinando em todas as direções e acaba deixando de dar a devida atenção e ganhar. Porque muitas vezes têm decisões que têm a ver com timing e você muitas vezes perde o timing das decisões por dividir teu foco. 

Exato. Acho que esse foi o primeiro e já tem um tempo, né? Igual eu digo. Todo dia tem um erro e um acerto em escala menor. Cara, a gente acabou de comprar uma empresa. Norte-americana. Ou seja, minha empresa tá hoje em quatro países aí você traz 70 pessoas pra dentro da empresa, hoje em dia 20% da minha empresa não é de brasileiros, com uma cultura completamente diferente. É erro atrás de erro. Erro, não né, é fail atrás de fail. 

Sim, sim.

Então você fica “cara, nos Estados Unidos você não pode falar assim”, nossa cara é muita loucura, mas é bom.

Mas é isso que aponta pro norte certo também, né? Cara, quando você toma decisões como essa, por exemplo, como que você um novo produto, uma nova vertente, eu gosto daquele conceito de metodologia ágil que você lança primeiro versão pra saber se vai ter a adesão correta, as pessoas vão dar feedback, pra melhorar, talvez apontar teu produto pra outro tipo de público, enfim... O conceito do MVP, né, vou lançar o produto viável possível, gastando menos o possível, primeiro testar e depois desenvolver. Tem como você ter um termômetro de cultura pra pensar o que vocês pensaram em 2014 e hoje em 2020 comprando uma empresa norte-americana continua dando certo, como você continua medindo com esse termômetro, cara? 

Cara, é o seguinte, acho interessante essa analogia com iteração, que é você ir lá, tentar e refazer. Esse papel é interessante, de estar sempre avaliando, mas a cultura funciona de uma maneira diferente, a cultura tem uma base muito forte. Você não vai ficar mudando ou alterando em ciclos. A cultura é determinada, no macro e tem que ser determinada no topo, pelos donos. Porque se não for, vira hipocrisia. Tipo “a minha empresa funciona de um jeito que eu não concordo”, isso não existe. Então, ela tem que ser determinada pelo topo e uma vez que essa base é determinada, ela não muda, porque são valores. Quando eu falo que é valor que eu espero dos funcionários de mim, que eu cobro de mim que é você ser direto com as pessoas, falar com as pessoas, não criticar se alguém te trouxer um feedback, você tem que ser proativo e respeitar os outros, isso nunca vai mudar. Não existe nada que vai fazer eu falar “quer saber de uma coisa? Vamos parar de respeitar as minorias” ou “vamos ser mais burocráticos”. Porque isso são valores, faz parte do que eu e meus sócios montamos. Eu acho que o que muda em relação ao ágil é que você vai detalhando para situações do dia a dia. Agora, como é que a gente mede se tá indo bem? É difícil de quantificar, mas a gente tem, por exemplo, que o INPS, o Employee INPS, que a gente roda a cada trimestre, e quem a gente faz perguntas diretamente relacionadas à cultura. Do tipo “você acha que as atitudes do seu líder estão diretamente alinhadas à cultura da empresa?” Então a gente fica medindo a percepção das pessoas em como é que o dia a dia tá alinhado com aquilo que já está estabelecido na cultura da empresa. Então a gente não tá mudando a cultura, a gente tá alinhando a cultura se tá sendo bem propagada e bem executada.

E acho que tem a ver um pouco também com manutenção, né? Eu tenho certeza que cultura também é avaliada na hora de você contratar uma pessoa. Então você falou um ponto muito importante que é, seria muita hipocrisia você ter 400 pessoas numa cultura totalmente homogênea e tivesse que os sócios da empresa não concordassem com tudo isso, não faz sentido. Porque você precisa manter o que você construiu e é claro, você evolui, você traz seus conceitos, você ouve as pessoas, são pessoas que já estão ali com a mesma base né, de já vir do mesmo alinhamento. 

É isso, tem coisas que a gente se preocupa menos no início que depois se tornam muito importantes. A diversidade... Querendo ou não, eu sou homem branco, de classe média, entendeu? Então, assim, eu entendo que diversidade é importante, mas putz, quando começou a ter uma empresa mais diversa, eu precisei de pessoas com posição muito maior do que a minha pra nos ajudar a montar e falar assim, como que a nossa cultura trata esse tema? 

Acho que isso corrobora muito com o crescimento da empresa porque mostra que os fundadores não são dois monolitos, intangíveis que não podem ser comunicados ou ter uma opinião diversa ou diferente. Justamente ter a humildade, como empreendedor de entender que tem pessoas melhores, e melhor qualificadas pra isso e eu preciso delas no meu time pra dar esse novo passo. 

Exatamente e é claro, são os meus valores, entendeu? Meus e os dos meus sócios. Acho isso importante porque, por exemplo, cara, querendo ou não a gente tá num momento muito polêmico, político e social. Mas se eu e meus sócios não nos importássemos com isso, tipo assim, se a gente fosse sei lá, racista, e alguém viesse pra fazer um comitê de diversidade, eu ia falar assim, meu, isso aí não dá nada, é besteira. E o que eu ia fazer? Eu ia eliminar do meu processo, da minha empresa, não eliminar, mas quem se importasse muito com diversidade, com as minorias, talvez não se sentiriam bem trabalhando aqui. Infelizmente tem quem não respeite as minorias. Na Rock é diferente, a gente faz o máximo pra atrair as minorias, pra fazer elas ficarem confortáveis e é difícil. Eu não tô em condição de falar em nome delas pra nada e a gente sempre esclarece isso.

Mas a gente nem precisa opinar, é questão de dar espaço pra que a opinião dela seja ouvida. 

Exato. No processo seletivo, uma das etapas é a entrevista cultural. Pra saber se a pessoa se encaixa lá. 

Interessante trazer isso da questão cultural pra própria entrevista, né?

Porque você descobre algumas coisas no jeito que a pessoa fala. 

E muitas vezes, uma pessoa que não tá alinhada culturalmente, uma fruta podre, pode contaminar até mesmo que já tá alinhado há muito mais tempo, né? Isso pode ser muito danoso, né? 

Exato. É alguém que, por exemplo, pra fazer uma piada na entrevista cultural, faz uma piada, tipo assim, falando mal de mulheres, do tipo é foda trabalhar com mulheres porque elas estão sempre de TPM. Cara, não dá, sabe? Essa pessoa já mostra que pode ser que no ambiente profissional ela vai tratar profissionais mulheres de uma maneira diferente. E a gente é uma empresa que na liderança, de gerência pra cima, a maioria é mulher. Imagina uma pessoa que não respeita mulheres. 

Não faz o menor sentido, né? 

É...

Peçanha, a gente tá se encaminhando pro final do cast e tem uma pergunta que eu sempre faço pros convidados que é: eu queria saber se você tem o costume de ler e se você pode recomendar um livro pros nossos ouvintes?

Olha, eu tenho, tá? Não tanto quanto eu gostaria, esse ano eu tô muito mais prestando mais atenção pra ler mais, mas eu tô lá no décimo livro do ano e acho que tá bom. Um livro só? 

Você que manda! Se você quiser dar mais de um... o Geraldo deu indicação de quatro, então dele eu não sei se você vai ganhar (risos)

Ah, mas agora virou disputa (risos). Tá de sacanagem, né? Mas, vamos lá, mais ou menos dentro do tema. Tem um que é clássico que acho que todo mundo tem que ler, em inglês ele é Radical Candor, que eu acho que em português ele foi traduzido como Empatia assertiva. Ele é muito bom, ele mostra em como você tem que lidar com as pessoas, ser honesto e ajudar as pessoas a crescer, tem a ver com interações em ambientes de trabalho, esse é um. Tem um outro, que eu acho que nunca foi traduzido pro português, infelizmente. Se chama Nine lies about work, que é nove mentiras sobre o trabalho que é legal, sabe? Ele desconstrói uns clichês que o povo cria, você tem que amar a sua empresa, feedback é sempre bom, e ele fala assim: cara, isso é mentira, mas olha o que você tem que fazer, entendeu? Também tem a ver com relações do trabalho que eu acho muito bom. E é isso, vou dar só três pra eu ficar no tema, e é um clássico, clássico mesmo, que é o Como fazer amigos e influenciar pessoas, que tem esse nome de livro de autoajuda, que me fez demorar muito pra ler, do Dale Carnegie, é um livro de 1937 eu acho, não lembro. E na hora que você for ler hoje vai pensar putz, muito disso já não se aplica mais ou já é batido, mas ele te dá muitas dicas de como prestar atenção nas pessoas, sabe? Ele não é manipulativo. Antes eu achava que ele ia ser manipulativo, porque no final das contas, muita coisa se resume a prestar atenção nas pessoas. Esses três livros dentro dessa temática, são muito bons.

Peçanha, você falou do primeiro livro, o “Radical Candor”, que é o “Empatia assertiva”, você acertou e ele tá no aplicativo do 12 min. Então, pro pessoal que já quiser ouvir a dica do Peçanha, tá disponível pro pessoal ouvir. Peçanha, muito obrigado pela sua participação, foi um prazer enorme conversar com você, cara.

Gostou do cast e quer se aprofundar mais sobre o assunto? Então ouça o microbook Como atingir alta performance no trabalho remoto pra aprender dicas de como ser produtivo, mesmo em tempos de pandemia e isolamento social.

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