De Volta ao Mosteiro Resumo - James Hunter

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De Volta ao Mosteiro

De Volta ao Mosteiro Resumo
Gestão & Liderança

Este microbook é uma resenha crítica da obra: De Volta ao Mosteiro - o Monge e o Executivo Falam de Liderança e Trabalho Em Equipe

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 8543101271; 978-8543101279

Também disponível em audiobook

Resumo

Um microbook voltado para ensinar aos seus leitores um pouco mais da formação de grandes líderes, em "De Volta ao Mosteiro", o autor James Hunter procura ensinar a termos uma maior compreensão de quais barreiras existem dentro de nós mesmos, e que nos limitam a desenvolvermos nossas reais qualidades.

Procurando uma história inspiradora? Uma leitura descontraída com uma moral relevante? O presente microbook poderá lhe ajudar. Ideal para ser lido em momentos de descanso e relaxamento, preferencialmente em casa.

James A. Hunter é um escritor aclamado em todo o mundo, reconhecido por escrever livros que trazem não somente histórias fictícias e divertidas, mas também conceitos e dicas para o melhor viver. Sua literatura está em um meio termo, entre o completamente ficcional, e os livros de auto-ajuda. Entenda como suas histórias podem lhe impactar nos próximos 12 minutos.

Fracasso

Nosso herói, John Daily, relata que não estava nem um pouco animado com o reencontro. Sentia-se um tremendo fracassado por não ter conseguido colocar em prática as grandes lições de liderança que havia aprendido na semana em que estiveram juntos, dois anos antes.

Estava envergonhado por ter de encarar seus colegas de turma, sem ter tomado jeito. E estava mortificado pela perspectiva de encontrar Simeão e enfrentar o que tinha certeza de que seria sua grande decepção.

Por fora, as coisas pareciam ir muito bem. Ótimo emprego, casa grande, carro do ano, esposa bonita, dois filhos no ensino médio, jantares em bons restaurantes e viagens de férias todos os anos.

Era como se estivesse vivendo o sonho americano. E, acredite, ele se esforçava muito para dar a impressão de que estava com tudo em cima.

Nas semanas seguintes ao retiro, Daily se saiu muito bem. Voltou cheio de energia para dar a devida atenção à família e equipe de trabalho. Estava disposto a ouvir com interesse o que tinham a dizer e assim melhorar a cumplicidade, o entrosamento e, no caso da empresa, os resultados.

Aos poucos, porém, ao enfrentar uma série de problemas no trabalho e em casa, começou a recair nos velhos hábitos. Na fábrica, além de atrasos e erros de produção, ele perdeu, no mesmo mês, um dos melhores gerentes e o terceiro maior cliente, o que gerou muita tensão.

John voltou a ter dificuldade em ouvir os outros, sobretudo se expressavam ideias diferentes das suas. Sentia uma enorme irritação e impaciência quando os resultados não correspondiam às expectativas.

Para completar, duas semanas antes do reencontro no mosteiro, seu chefe o colocou em um plano de aprimoramento de desempenho, o que significava, basicamente, 120 dias para me reorganizar, caso contrário, procurariam um novo gerente geral para a fábrica.

Em casa, a situação também foi se deteriorando. Nosso autor e sua mulher, Rachel, chegaram até a cogitar uma “separação temporária”. Não fosse pelos dois filhos, certamente o casal já teria desistido.

Com tudo isso acontecendo, não é difícil perceber por que não estava em um estado de espírito favorável para o reencontro.

Mais uma vez, Rachel o incentivou muito a ir para o retiro, o que quase liquidou a ideia, porque ele ficou tentado a não ir, só para contrariá-la.

No fim, se resignou e decidiu fazer a viagem para o reencontro, enfrentar seus colegas de turma e a inevitável humilhação.

Ao dar a partida no carro, naquela ensolarada quinta-feira de outubro, para encarar as seis horas de viagem até o norte de Michigan, Daily simplesmente não conseguia acreditar na situação em que se achava: um verdadeiro fracasso!

Reencontro

Já no retiro, passados alguns momentos constrangedores, a treinadora perguntou sobre a programação do fim de semana.

“Estive pensando na mesma coisa, Chris”, respondeu Simeão. “O que será que o nosso grupo gostaria de realizar neste fim de semana?”

“Você é quem manda, reagiu o pastor”, com o que pareceu um tom sarcástico e inadequado. “Você é que deve nos dizer. O show é seu.”

Ignorando a grosseria dele, o sargento propôs: “eu gostaria de voltar a explorar o conceito de liderança, especificamente a ideia de liderança servidora. Eu me beneficiei muito do nosso retiro de dois anos atrás.”

De repente, sem mais nem menos, John deixou escapar: “eu queria poder dizer o mesmo, Greg! Passamos uma semana inteira aqui e ouvimos lições incríveis sobre liderança e vida. Quando voltei para casa, comecei bem, mas logo retomei meus velhos hábitos e modos de agir.”

E continuou: “sinto vergonha de dizer que, em matéria de relacionamentos nas áreas principais da minha vida, estou pior do que há dois anos. E olhe que eu estava bem mal naquela época.”

“Obrigado por compartilhar isso”, agradeceu Simeão, em tom sincero, “é muita franqueza. Sinto orgulho de você, John. E desconfio que não foi o único a ter dificuldades. No nosso retiro, passamos muito tempo falando e aprendendo sobre liderança, e todos vocês saíram daqui empolgados com o futuro.”

A seguir, ele perguntou quantos podiam dizer, sinceramente, que tiveram mudanças significativas na vida, como resultado do que foi discutido naquela semana. Esperando que todos levantassem a mão, nosso autor correu os olhos pela sala, assombrado.

Havia uma única mão erguida. Daily ficou pasmo: ele não estava só!

Responsabilidade

Surgiu a proposta de discutirem o tema “responsabilidade”.

A treinadora disse: “meu mentor me ensinou um teste para avaliar o grande treinador. É o seguinte: os seus jogadores melhoraram o padrão de jogo por terem passado umas temporadas com você? E não são só as habilidades no jogo, mas também se melhoraram como seres humanos.”

“Adoro esse teste!”, exclamou o sargento, entusiasmado, “as pessoas são melhores ao partir do que quando chegaram? Que teste genial! Se você quiser saber como está se saindo como líder, a resposta está nas pessoas que você lidera. Basta observá-las.

“Ou nas empresas”, Daily acrescentou, timidamente, sentindo-se hipócrita, “os seus empregados vêm sendo promovidos? São solicitados por outros departamentos e até por outras empresas? A carreira deles será melhor por terem convivido com você?”

“Ou na família”, interpôs o pastor, parecendo ter entendido subitamente, “quando os filhos saírem de casa, estarão prontos para o mundo? Estarão preparados para ser bons pais, vizinhos, cidadãos, empregados e líderes? Contribuirão efetivamente para melhorar a sociedade?”

“Ótimas observações, pessoal!”, declarou Simeão, satisfeito, “estou convencido de que é exatamente assim que começa a liderança servidora. Não quando nos concentramos nos nossos direitos de liderança, mas nas nossas responsabilidades de liderança.”

“Concordo plenamente, Simeão”, disse o sargento, “e como líderes, nossa responsabilidade é servir aos que são confiados aos nossos cuidados. Também é por isso que eu acho crucial os líderes de vez em quando se recolherem para refletir, avaliar seu comportamento e se renovar com essa verdade. Liderar é servir.

John começou a sentir que baixava sobre ele aquela velha sensação de tristeza e derrota. Veio vindo um conhecido aperto no peito, quando refletiu sobre todos os papéis de liderança nos quais ele “se inscrevera” como chefe, pai, marido, filho, amigo, vizinho etc.

Você deixa as coisas melhores do que as encontrou? As pessoas se aperfeiçoam por causa do convívio com você? Parecia claro que ele foi reprovado no teste.

Influência

Durante um intervalo, Daily procurou Simeão e o encontrou sentado num banco, de frente para o imenso lago azul e as dunas de areia. Sentou-se a seu lado. Simeão virou-se e fitou-o atentamente nos olhos.

“O que houve, John?”

“As coisas não andam muito bem no meu casamento, Simeão” respondeu, com voz trêmula, as lágrimas começando a se acumular nos olhos.

“Lamento muito saber disso, John.”

“Eu me sinto um tremendo fracasso. Se não sei nem lidar com o casamento, imagino que devo ser um fiasco também como líder.”

“De que maneira as coisas de que falamos hoje se aplicam ao seu casamento, John?”

“Bem, eu faço o que posso”, retrucou Daily, defensivo, “hoje nós falamos de responsabilidade, e eu realmente acredito fazer a minha parte. Pago as contas de casa, evito aventuras amorosas e procuro ser um pai presente na vida dos meus filhos.”

Com isso, queria dizer que, ao fazer sua parte, sua esposa também deveria contribuir. “Afinal, casamento é meio a meio.”

O professor riu e disse: “John, seja quem for o gênio que disse isso, é provável que não tenha ficado casado por muito tempo! Um grande casamento, como qualquer grande organização, é 100% para cada lado. É um grupo de líderes com responsabilidades diferentes e inteiramente comprometidos com a união.

Incrédulo, John olhou para Simeão, com vontade de discutir e defender sua posição. Mas reconheceu a verdade ao ouvi-la.

Poder

Quando a reunião foi reiniciada, a diretora pareceu disse: “tenho uma vaga lembrança do que falamos sobre poder versus autoridade no último retiro, Simeão. Você pode nos refrescar a memória?”

“Com muito prazer, Teresa. Há mais de cem anos, um dos fundadores da sociologia, Max Weber, estabeleceu uma diferença entre poder e autoridade, e essas definições ainda são amplamente usadas.”

Simeão lembrou que, em linhas gerais, poder é a capacidade que alguém tem, por causa de sua posição, de forçar ou coagir os outros a cumprirem sua vontade, ainda que eles preferissem não o fazer.

“Forçar ou coagir”, reagiu o pastor, “isso parece meio forte.”

“Permita-me simplificar para você, Lee” Daily interveio, em tom sarcástico, “poder é: faça isto, senão...! Faça-o, senão eu o bombardeio, espanco, arraso, denuncio, demito. Poder é a minha possibilidade de obrigá-lo a agir segundo minha vontade, queira você ou não. Acredite, eu entendo tudo de poder”.

“Essa definição faz o poder parecer uma coisa negativa”, retrucou o pastor, “às vezes, o líder tem que exercer a função de chefe, dizer às pessoas o que fazer, e definir a realidade para elas. Não acho que o poder seja necessariamente ruim”.

“Nem eu”, interpôs Simeão, para surpresa de alguns, “há momentos em que o líder tem que recorrer ao poder, quando ele se faz necessário. Lembrem-se, os líderes sempre atendem a necessidades legítimas e usa o poder de maneira criteriosa e comedida”.

Na verdade, quando o líder servidor precisa usar o poder, ele o faz com tristeza, porque reconhece que o uso do poder decorreu de um declínio da sua autoridade pessoal.

“Sim, acho que isso faz todo o sentido, Simeão”, concordou a enfermeira, “e há também um aspecto bastante negativo no exercício do poder: quando ele desgasta as relações”.

“Isso mesmo”, afirmou Simeão, na mesma hora, “quando o poder é utilizado para dominar, controlar e manipular as pessoas, sejam elas crianças, empregados, alunos, cônjuges ou clientes, começam a surgir sinais muito ruins”.

“Como o quê?”

“Sinais como rebeldia, mentira, baixo nível de comprometimento, moral baixa, falta de confiança, disfunções familiares, falhas organizacionais, conflitos trabalhistas, rotatividade dos empregados, divórcio, absenteísmo, para citar apenas alguns.”

“Em suma”, acrescentou a enfermeira, “talvez você possa tirar algum proveito do poder, mas, com o tempo, o estilo de liderança baseado nele estraga as relações. Os relacionamentos são o que há de mais importante na vida, porque as pessoas são basicamente seres relacionais”.

A diretora estava com uma citação pronta: “como diz Herb Kelleher, o grande líder servidor da South West Airlines, a essência dos negócios são as pessoas”.

John surpreendeu-se ao dizer: “as pessoas são relacionais e o poder desgasta as relações. Quando há quebra de confiança e um dano no relacionamento, as coisas descambam depressa para a mentalidade da obediência e da política do pescoço para baixo. As pessoas só obedecem até conseguirem fugir de você”.

O professor resumiu toda a discussão, apontando que os jovens de hoje têm pouca tolerância com as pessoas instaladas no poder. De fato, essa revolta pode ser vista no mundo inteiro. O mundo se cansou dos detentores do poder.

Portanto, se a sua liderança é baseada no poder, ela é um castelo de cartas. Talvez seja possível desfrutar do poder por um período, mas, com o tempo, começam a surgir rompimentos nas relações, baixo nível de compromisso, falta de confiança e muitos outros sinais desagradáveis.

Os requisitos básicos necessários para uma equipe saudável, que funcione bem, ficam grandemente prejudicados. Em suma, liderar pelo poder não é sustentável.

Serviço

A seguir, a reunião passou a tratar sobre a melhor forma de se manter um relacionamento saudável com as pessoas. Isso deveria ser muito simples: basta identificar e atender as suas necessidades legítimas. Mas no dia a dia, muitas vezes é uma construção complicada.

John tomou a palavra: “essa é uma grande verdade no mundo empresarial. É claro que os clientes têm uma porção de caprichos ou vontades, mas também possuem necessidades legítimas. É melhor atender a essas necessidades se a empresa quiser sobreviver e prosperar”.

A enfermeira interveio de pronto: “os empregados têm tanto uma porção de vontades quanto necessidades legítimas, às quais o líder deve atender. Necessidades como respeito, orientação, reconhecimento, elogios, comunicação. E isto é só o começo”.

“E quanto aos acionistas, ou seja lá quem estiver pagando as contas”, interveio a diretora, “é melhor atendermos a suas necessidades, garantindo um rendimento justo por seu investimento. O mesmo se aplica às relações com sindicatos e fornecedores, e às relações com a comunidade e com o governo”.

Na verdade, tudo tem a ver com atender às necessidades e construir relações. Portanto, a fórmula para liderar é simples, mas não simplista. É necessário repeti-la inúmeras vezes, colocá-la em prática, refletir sobre nossas falhas para procurar corrigi-las.

Só assim essa verdade irá se incorporando a nós e se traduzirá em nossos atos. Liderar é servir. Parece uma contradição, mas é uma das verdades mais importantes da vida.

Afagos

O segundo dia de retiro começou com a intervenção do sargento sobre a necessidade que o líder tem de realizar afagos.

“Acho que a melhor maneira de comunicar que me importo com as pessoas sob a minha chefia consiste em construir um relacionamento com cada uma delas e tratá-las como as pessoas importantes que realmente são. Também lhes mostro minha gratidão e admiração, procurando valorizá-las e valorizar suas contribuições.”

A enfermeira interveio.

“Madre Teresa afirmava que as pessoas anseiam mais por reconhecimento do que por pão. E olhe que aquela mulher viu um bocado de gente faminta.”

“Sei disso”, admitiu o sargento, em voz baixa, “antes eu achava que toda essa história de respeito e valorização era uma besteira, um recurso dos líderes fracos. Agora sei que é preciso muito mais empenho para manter relações sadias”.

O sargento acrescentou em tom solene: “há um ditado militar que diz que um soldado não daria a vida por um milhão de dólares, mas lutaria até a morte por um pedaço de fita colorida da sua pátria. Um pouco de gratidão e valorização ajudam muito”.

A treinadora se manifestou: “creio que demonstrar respeito pelas pessoas também é uma parte essencial do afago. E respeitar é, simplesmente, dar a devida importância às pessoas, porque elas são de fato importantes”.

A diretora concordou: “quando agimos de forma desrespeitosa, fazemos um saque enorme na conta bancária emocional que as pessoas mantêm conosco. Há um velho ditado que fala disso. As pessoas esquecem o que dizemos, mas nunca esquecem o que as fazemos sentir”.

Palmadas

No entanto, nem só de prestação de serviços e da realização de afagos vive o líder. Por isso, Daily se apressou em perguntar: “os grandes líderes afagam bastante e batem para valer, não é, Greg?”

O sargento fez que sim e completou: “eu achava que amar e servir as pessoas era coisa para frouxos. Agora mudei completamente de ideia.”

Simeão foi mais adiante.

“Os grandes líderes servidores que conheci eram tudo, menos frouxos. Quando é hora de homenagear as pessoas, demonstrar respeito, reconhecimento, construir relações, celebrar o sucesso e festejar com seu pessoal, os grandes líderes servidores são os primeiros da fila. Que venha a festa!”

Após uma pausa, ele prosseguiu: “por outro lado, quando é hora de serem rigorosos, de darem palmada, eles também são os primeiros”.

De fato, dar palmada significa fazer com que as pessoas se responsabilizem pelos resultados do trabalho, incentivá-las para chegarem à excelência, supervisioná-las de perto, proporcionar formas de aprimoramento contínuo, cobrar, não aceitar mediocridade.

Os grandes líderes têm a habilidade de encontrar o ponto ideal entre afagos e palmadas. Trabalhar com um líder que funciona assim é um privilégio para qualquer profissional.

Compromisso

Os grandes líderes são totalmente comprometidos com duas coisas específicas: aprimoramento contínuo e excelência. Demonstram esse compromisso através de sua própria excelência e de sua disposição permanente de mudar, crescer e se aprimorar. Com seu exemplo, inspiravam os outros a crescer e a dar o melhor de si.

“Penso que todos concordam que o aprimoramento contínuo é importante, mas o problema é que não podemos nos aprimorar se não mudarmos”, provocou a diretora.

John concordou: “Albert Einstein dizia que a definição de insanidade é continuar a fazer o que sempre se fez e esperar resultados diferentes”.

“Mas mudar é difícil”, lamentou-se a enfermeira, “vamos ser francos: afora um bebê com a fralda molhada, quem gosta de trocar alguma coisa?”

O sargento riu.

“Meu avô era agricultor e costumava nos dizer que ou a pessoa estava verde e crescendo, ou madura e apodrecendo. Ainda que você pense que é igual ao que era há um ano, a vida passa numa velocidade tão grande que, se não crescermos, andamos para trás.”

Simeão assentiu com a cabeça.

“Sim, estou convencido de que os grandes líderes compreendem que o compromisso com o aprimoramento contínuo e com o crescimento é essencial para as pessoas saudáveis que irão compor organizações saudáveis.”

A enfermeira instigou a prosseguir.

“Certo. É muito claro que não podemos nos aprimorar, a menos que mudemos. Também é verdade que nem toda mudança é progresso, como é igualmente verdadeiro que não pode haver progresso sem mudança. Portanto, a questão não é mudar por mudar.”

Com isso, ela lembrou a todos que o sentido da mudança para um grande líder é de duas vias: aprimoramento contínuo e excelência.

Humildade

Os líderes humildes são afirmativos e certamente não têm uma opinião negativa a seu próprio respeito. Na verdade, passam pouco tempo pensando em si, porque estão concentrados nas necessidades de seu pessoal e da organização: concentram-se no outro, não em si.

Essa era a ideia básica da treinadora, que acrescentou: “humildade não é ter uma opinião negativa a respeito de si. É pensar menos em si mesmo”.

“E essa é exatamente a minha experiência com os melhores líderes militares que conheci”, confirmou o sargento, “os líderes humildes não ficam acordados de madrugada, pensando no escritório de luxo que terão, na próxima condecoração ou em maiores regalias”.

Em outras palavras, o que os mantém despertos é saber se as necessidades de seus subalternos estão sendo atendidas. Será que eles têm as ferramentas, o treinamento, os objetivos, as regras da casa, a comunicação, os afagos e palmadas?

Em suma, o pessoal que eles lideram tem tudo de que necessita para vencer e cumprir sua missão? Esses líderes não estão focados em seus direitos de liderança. Seu foco volta-se para suas responsabilidades de liderança.

Caráter

Greg propôs definir em uma palavra a sua ideia de liderança. E a palavra escolhida foi “caráter”. Para ele, caráter é fazer o que é certo. É vencer aquelas batalhas internas entre o que a gente quer fazer e o que deve fazer.

Caráter é a nossa maturidade moral. Trata-se da disposição de fazer o que é certo, mesmo quando não sentimos vontade, ou quando nos custa alguma coisa.

“Bem colocado, Greg”, comentou Daily, sempre impressionado com sua clareza.

Ele prosseguiu:

“Caráter é a coragem de fazer o que é certo diante de pressões em contrário, correndo o risco de que as pessoas não gostem de nós ou fiquem aborrecidas conosco. A parte difícil da vida não é saber qual é a coisa certa a fazer. O difícil é fazê-la”.

Desenvolvimento da liderança

Para desenvolver eficientemente a liderança, o primeiro passo é lançar as fundações, os fundamentos do que é a grande liderança. Essa etapa é crucial, porque as pessoas precisam ter os seus conceitos questionados.

Essa instrução deve ser regular e contínua. Não é possível ouvir esses princípios uma vez só e achar que eles foram incorporados. Nossos antigos conceitos estão muito arraigados, e para que se transformem e se reflitam em ações é preciso voltar a eles várias vezes.

“Mas é óbvio que isso não basta”, lamentou a treinadora, “caso contrário, mais alguns de nós teriam feito uma mudança mais significativa depois daquele primeiro retiro”.

“Exatamente, Chris”, concordou o professor, “conhecer os conceitos não basta para 90% das pessoas. É apenas o primeiro passo. Precisamos de mais do que isso para mudar. Muito mais.”

Portanto, o segundo passo é a parte do feedback, ou seja, a identificação das defasagens entre o ponto em que estamos e aquele a que precisamos chegar como líderes. São nossos problemas, dificuldades e questões pessoais. E todos temos problemas.

“É, e se você acha que não tem problemas, isso é mais um problema”, acrescentou a diretora, rindo.

John não pôde resistir: “e se você continuar a achar que não tem problemas, é só perguntar a quem convive com você. Tenho certeza de que eles terão prazer em lhe dar feedback!”

Organização, cultura e comunidade

Uma organização é formada por duas ou mais pessoas reunidas para a realização de um objetivo. Esses princípios de liderança, cultura e comunidade aplicam-se a qualquer organização, incluindo empresas, famílias, casais, equipes esportivas, etc.

Nesse contexto, o termo “cultura” pode ser definido como um conjunto de hábitos, atitudes e mentalidades profundamente arraigados que determinam o modo de nos comportarmos na organização.

“Então, nossa cultura é como uma afirmação da nossa missão?”, indagou a enfermeira.

“A cultura vai muito além disso. Não é o que dizemos, nem o que acreditamos sobre a organização que define a cultura. É a maneira como efetivamente nos comportamos.

“Com certeza”, começou o pastor, entrando na discussão, “aquela fraude empresarial conhecida como Enron exibia orgulhosamente os valores principais da companhia, que eram integridade, comunicação, respeito e excelência, num mármore lindamente entalhado no saguão da sede da firma”.

Obviamente, o que eles diziam não combinava com sua maneira de se comportar.

“Falou bem, Lee”, incentivou-o Simeão, “as pessoas pautam o seu comportamento não pelo que diz um cartaz no saguão, mas pelo modo como efetivamente agem. O que é premiado? O que é punido? Que atos levam o empregado a obter uma promoção?”

A cultura é muito poderosa em orientar o comportamento e, por conseguinte, o que realmente se passa dentro de uma organização. E é por isso que Peter Drucker, o grande pensador da administração de empresas, dizia que a cultura vence a estratégia.

Sendo assim, criar uma verdadeira comunidade entre os membros da organização é parte crucial da cultura.

É um ambiente em que as pessoas tenham aprendido a aceitar e a transcender suas diferenças, a resolver seus conflitos em vez de evitá-los, a assumir responsabilidade pelo grupo, a se comunicar de forma eficiente e a criar um lugar onde possam ser elas mesmas.

Em suma, a criar um ambiente saudável e seguro, onde os indivíduos consigam direcionar sua energia para um trabalho produtivo, em prol das metas identificadas como geradoras do bem comum.

O estágio de fricção

Quando os gestores de uma organizam enfrentam o estágio de fricção ou tormenta, é comum os membros se tornarem gênios, mestres em administração de empresas, psicólogos, enquanto martelam suas opiniões, visões de mundo e dogmas.

E de fato acreditam que estão ajudando os outros a compreender! Na realidade, porém, o comportamento costuma ser egocêntrico e egoísta.

Para expor esse conceito, Simeão argumentou: “se as suas ideias ou opiniões são diferentes das minhas, isso questiona minha maneira de pensar, e é incômodo ver meus pontos de vista mais arraigados serem questionados. Afinal, dei muito duro pelas coisas em que acredito”.

Ao ver seus valores e opiniões contestadas, muitos líderes reagem violentamente e deixam de investir o tempo ou o esforço necessário para refletir e repensar suas posições.

Construção

É no estágio de construção que começa o trabalho de transformação do grupo numa equipe saudável que funciona em nível superior. É nele que as pessoas realmente se empenham para serem bons membros da equipe.

Param de tentar consertar e modificar umas às outras e a olhar para dentro de si, em busca do que elas mesmas podem levar para o grupo. Começam a acolher a ideia de que, quando fazem parte de uma equipe problemática, elas são parte do problema.

“Isso é realmente difícil”, interveio Daily, ”é preciso esforço e humildade para olhar para dentro. É muito mais fácil apontar para o outro lado da mesa de jantar, ou de reunião, e dizer aos demais que o problema são eles. Acredite, passei anos fazendo isso”.

“Exatamente, John. O necessário, ao se avançar para a verdadeira comunidade, é que as pessoas comecem a identificar suas barreiras pessoais e trabalhem para superá-las, ou deixá-las de lado, pelo bem da equipe. Estou me referindo aos defeitos que todos temos e que prejudicam a construção de relacionamentos.”

De fato, há dezenas de barreiras e as mais comuns incluem coisas como arrogância, presunção, incapacidade de ouvir, excesso de controle e dominação, preconceitos, falta de sinceridade, maledicência.

Funcionamento

Depois que os membros de uma equipe profissional se conscientizam de suas barreiras pessoais e começam a trabalhar no sentido de superá-las, o grupo passa, como se poderia prever, para o último estágio, que é o funcionamento saudável.

“Quais são os sintomas ou a dinâmica dessa etapa, Simeão?”, perguntou a enfermeira.

“Decididamente, não é fácil, mas, depois que todos aprendem a abrir mão de suas barreiras pessoais, de suas intenções veladas, de seus motivos egoístas e de suas ambições, o grupo passa a funcionar num nível mais alto e começa a produzir sinergia”, afirmou Simeão, com naturalidade.

Lee apressou-se a dar sua contribuição: “ou seja, um mais um é mais que dois. É quando criamos e produzimos muito mais juntos do que jamais conseguiríamos produzir como indivíduos isolados”.

Levantando a mão esquerda, ele deu um exemplo: “é como os dedos da mão. Individualmente, não são capazes de grandes coisas, mas juntos formam um punho muito poderoso”.

“Excelente, Lee”, elogiou Simeão, “quando se funciona nesse nível, o respeito, a honestidade e a franqueza se fortalecem, e as normas da casa e a confiança começam a se aprofundar”.

Nesse ponto, os membros do grupo não descartam facilmente as sugestões uns dos outros. Quando alguém fala, os demais param para refletir de verdade sobre o que foi dito e trabalham para construir algo a partir daí.

Um dos maiores sinais de que há uma comunidade é que os integrantes dizem sentir-se seguros no grupo. Ficam livres para ser eles mesmos, sem temer o ridículo, a condenação ou os julgamentos.

“Aqui eu posso ser eu mesmo”: esta é a expressão mais comum das pessoas que trabalham juntas nesse nível.

Notas Finais

Para operacionalizar e tornar acionáveis os conjuntos de ensinamentos trazidos até você pelo presente microbook, a maioria dos quais expostos em forma de diálogos, apresentamos algumas diretrizes práticas.

Elas fornecem dicas sobre a construção de comunidades, incluindo assumir responsabilidade pelo sucesso do grupo, eliminar barreiras, formar um grupo só de líderes, o discurso na primeira pessoa, a prática da sinceridade e da escuta e a resistência à tentação de consertar ou modificar os outros.

Compromisso

  • Ser um grupo de líderes – assumir a responsabilidade pelo sucesso das tarefas e pela segurança, estabilidade e confidencialidade do grupo;
  • estar bem preparado – introduzir a excelência no grupo;
  • estar plenamente presente, em termos físicos e afetivos – participar plenamente;
  • responder por manter o grupo afiado e focado na tarefa.

Comportamento

  • Tomar consciência das próprias barreiras pessoais e aprender a deixá-las de lado;
  • externar as insatisfações para o grupo – nada de “panelinhas”, ideias abafadas nem abandonos. As preocupações devem ser elaboradas com o grupo.

Comunicação

  • Falar apenas ao se sentir impelido a fazê-lo. Em dúvida, esperar para falar;
  • falar de maneira assertiva – aberta, franca, direta – jamais violar os direitos alheios;
  • falar na primeira pessoa, em declarações com a palavra “eu”, tais como “eu acho, eu creio, eu preciso”, etc.;
  • falar de maneira pessoal e profunda, num modelo de transparência e humildade.
  • escutar atentamente – empenhar-se em “ver as coisas como eles veem e sentir o que eles sentem”;
  • evitar conversas paralelas – a fala deve ser enunciada por uma pessoa de cada vez;
  • não interromper – pôr as ideias “entre parênteses” para compartilhá-las depois;
  • resistir à tentação de consertar, curar, modificar ou converter os outros;
  • resistir à ânsia de “preencher o vazio” com a própria fala – o silêncio vale ouro!

Dica do 12’

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Quem escreveu o livro?

JAMES C. HUNTER é consultor-chefe da J. D. Associados, uma empresa de consultoria de relações de trabalho e treinamento. Com mais de 20 anos de experiência, Hunter é muito solicitado como instrutor e palestrante, principalmente nas áreas de liderança funcional e organização de grupos comunitários. Atualmente, ele mora em Michigan com a esposa e a filha. Chefe da J.D. Hunter Associados, uma empresa de consultoria de relaçõ... (Leia mais)