De 0 a 30 milhões em 4 anos - resenha crítica

Como foi chegar ao modelo da Rock Content?

Diego Gomes juntou forças com parceiros talentosos. Como a empresa não dispunha de muito caixa, porém, a situação era bem difícil. Decidiram, então, fazer um pivot (termo utilizado por Eric Ries para designar a correção estrutural de um modelo de negócios, testando novas hipóteses sobre produtos, estratégias ou seu próprio crescimento).

Criaram, então, uma meta simples: obter 100 clientes em 1 ano ou fechar as portas de vez. Com efeito, não havia outra opção. Nesse momento, surgiu o MVP (sigla inglesa para “Produto Mínimo Viável”) da Rock: ajudar as empresas na criação e desenvolvimento de estratégias Marketing de Conteúdo, a partir de uma oferta simples e escalável.

Com grande esforço da equipe (embora o produto, naquele instante, ainda estivesse bastante imaturo), a meta foi atingida nos primeiros seis meses. O blog começou a ganhar tração e a empresa passou a demonstrar sinais claros de que estava encontrando uma dor real que os clientes estavam dispostos a investir para superá-la.

O produto, conforme mencionado, ainda não era o ideal, mas, paulatinamente, o negócio ia escalando e iterando, fundamentando-se no feedback dos clientes. Para Gomes, foi um período de intenso aprendizado e consolidação de relacionamentos.

A tração ficava cada vez mais previsível à medida que o produto evoluía e os clientes passavam a obter bons resultados, aprendendo e executando estratégias eficazes de marketing de conteúdo.

Tudo foi muito difícil no começo, pois faltavam recursos de vendas, marketing e engenharia, mas as metas foram superadas e o crescimento era contínuo, enquanto prosseguia a busca pelo célebre “Product Market Fit” (ou “adequação do produto ao mercado”, em tradução livre. Esse conceito indica o nível em que um determinado produto atende a demandas específicas de um mercado).

Preparando a escalada

Conseguir atingir as primeiras metas de receitas foi algo bastante poderoso para toda a equipe. Altamente motivada, novos colaboradores de grande talento continuavam a ser atraídos para a Rock Content.

Nesse contexto, Gomes trouxe um VP (Vice-Presidente) de vendas, Matt, e um CFO (diretor financeiro), Freitas, além de formar uma excelente líder de operações, a Rita. Dessa forma, o “core team” estava bem montado, permitindo que a empresa chegasse ao seu Product Market Fit.

Provaram que conseguiam vender o produto de modo escalável e repetível, crescendo com consistência, atingindo todas as metas e avançando em todas as frentes. Isso provou, também, aos fundos de investimento e ao mercado que o Marketing de Conteúdo possui alto potencial em nosso país.

Uma rodada de investimentos foi realizada e a captação resultante viabilizou o lançamento de uma versão mais madura e completa do software, bem como novos investimentos em vendas e marketing. Como o protótipo dessa “máquina” estava criado, a empresa ficou pronta para ter um próximo período de escala.

Decisões difíceis

A despeito de a empresa estar pronta para escalar, a equipe de Gomes realizou uma projeção mais conservadora, baseada em uma premissa relativamente simples: se não fossem buscados recursos no mercado (empréstimos, venture capital etc.), aquele ano seria fechado com lucratividade e o dobro do faturamento.

Contudo, havia uma importante aceleração na geração de novas demandas, enquanto a performance de vendas e marketing apresentavam resultados acima das projeções. Dito de outra forma, tanto o CAC (Custo de Aquisição de Clientes), quanto sua relação com o LTV (sigla inglesa para “Valor do Tempo de Vida do Cliente, em tradução livre) estavam ainda mais promissores que o esperado.

Os custos associados à geração de leads se estabilizaram e, consequentemente, o crescimento atingia patamares de cerca de 20% ao mês. Isso levou Gomes a se questionar a respeito da necessidade de rever as metas da empresa. Havia chegado o momento de analisar a criação de um plano que permitisse acelerar um pouco mais o crescimento dos negócios.

A captação de investimentos para acelerar o crescimento

Se, por um lado, os resultados excediam o projetado, por outro, Gomes preocupava-se com os custos inerentes à elevação da meta (contratação de vendedores, investimentos no sucesso dos clientes, alavancar a geração de leads, entre outros).

A equipe gestora passou a considerar a possibilidade de captar um novo round de venture capital ou, até mesmo, fazer um bridge round. Afinal, o burn rate (índice que aponta eventuais perdas financeiras da empresa) estava baixo e os números acima do planejado.

Não obstante, era imprescindível obter alguma folga de capital, para controlar os danos se algum erro fosse cometido ou o plano de aceleração fracasse. A decisão, enfim, foi a de acelerar. Após conversar com os investidores, Gomes fechou um bridge round suficiente para recalibrar a meta de crescimento.

Quebrando a empresa em 4

Um novo ano já havia se iniciado quando Matt Doyon, VP de Vendas e sócio, demonstrava um claro desejo de contratar ainda mais rapidamente. Ele havia realizado um excelente trabalho no período anterior, quadruplicando a equipe de vendas, porém, ficava o tempo todo insistindo na contratação de mais representantes.

Todavia, se a Rock entregava mais que a meta dos planos anteriores, agora, a partir do bridge round fechado, chegava o momento de correr atrás dos prejuízos. Gomes não estava certo de onde tirariam as receitas recorrentes anuais (AAR, na sigla inglesa) para cumprir os novos objetivos. Era imprescindível avançar com maior velocidade e precisão cirúrgica.

Além de vendedores, faltavam profissionais de operações, comunidade, suporte e sucesso de clientes. Para piorar, além da falta desses colaboradores, Gomes não sabia onde alocá-los para maximizar resultados.

Desse cenário surgiu a necessidade de compreender as reais alavancas de crescimento, assim como os unit economics (conceito que expressa, a um só tempo, os custos associados e a receita direta de um determinado modelo de negócio) de cada um dos segmentos de clientes atendidos.

O novo desafio consistia em acelerar as vendas mediante o aprimoramento nos índices de retenção de clientes. Para tanto, o negócio deveria ser analisado de forma segmentada, a fim de oferecer uma perspectiva específica de cada grupo de clientes.

A Rock, então, organizou as suas equipes de vendas e marketing em torno de quatro segmentos principais:

• pequenas empresas: compostas por clientes com, no máximo, 50 funcionários;
• médias empresas: com até 200 funcionários;
• grandes empresas: com mais de duzentos funcionários;
• parceiros: revendas, consultores e agências de marketing digital.

Essa divisão passou a englobar os mais variados aspectos, como a aquisição, o sucesso, o suporte aos clientes e, também, o setor de operações. Ao segmentar a empresa, cada parte era tratada como unidade separada (com seus próprios indicadores de CAC, LTV, NPS e Churn). Para Gomes, essa iniciativa representou um verdadeiro “divisor de águas” para a Rock.

À segmentação, seguiu-se a constituição de uma máquina eficaz de treinamento e recrutamento de profissionais, com treinamentos escaláveis para os diferentes times.

Otimizando a retenção e a aquisição

Se modificar um desses vetores já não é tarefa fácil, imagine a complexidade envolvida no objetivo de, ao mesmo tempo , acelerar a aquisição e a retenção. Para obter isso, a empresa teve que combinar várias providências. Isso, segundo Gomes, deu muito trabalho, à medida que foram realizadas alterações para:

• projetar as capacitações de todas as equipes da empresa;
• encontrar um excelente gestor de Recursos Humanos;
• formar o primeiro Sales Trainer;
• formar gestores para as equipes que ainda não o tinham.

Após um semestre, a empresa já tinha em mãos um protótipo de segmentação funcionando em todo o negócio e algumas hipóteses para o crescimento. Foi um período de muitas mudanças nas equipes e pequenos progressos.

A completa migração para um novo modelo ocorreu paulatinamente: com maior especialização e segmentação, foi possível delinear metas previsíveis e claras de retenção e receitas por segmento.

Mudanças no produto

Além dos esforços em segmentação, treinamento e recrutamento, o produto obteve, também, um enorme progresso para se adequar às necessidades e demandas dos clientes.

A quantidade de desenvolvedores da plataforma foi dobrada, tornando possível segmentar bastante e entregar novidades como:

• novo mecanismo para avaliação de textos, objetivando assegurar a maior qualidade possível de conteúdo;
• otimizações em processos, aprimorando a comunicação entre a Rock e os clientes;
• integração com as redes sociais, maximizando a visibilidade e a distribuição dos conteúdos aos clientes;
• as funcionalidades de recrutamento e gestão de redatores, para qualificar cada vez mais as experiências de utilização e os conteúdos entregues;
• a ferramenta Rock Analytics, voltada a auxiliar os profissionais de marketing a compreender e projetar melhor seus retornos. 

Qualidade de conteúdo

Sempre esteve bastante claro para Diego Gomes que a garantia da entrega de bons resultados dependia, basicamente, de 2 fatores:

• conteúdos de alta qualidade;
• resultados positivos em geração de leads e tráfego.

Uma vez que conteúdos qualificados são capazes de gerar mais leads e tráfego, o foco foi deslocado para encontrar novas formas de maximizar constantemente a qualidade.

Um dos primeiros desafios consistiu na criação de um mecanismo de avaliação da qualidade dos conteúdos. Ele queria oferecer aos clientes uma experiência à la Uber, para que eles pudessem avaliar a qualidade dos conteúdos recebidos e, consequentemente, proporcionar informações valiosas para melhorias futuras.

Com esse mindset, o MVP foi colocado no ar e, por meio de constantes interações , foi possível alcançar notas cada vez mais elevadas para os conteúdos e seus respectivos redatores. Tal processo envolveu diversas atividades:

• investir na criação de uma forte comunidade de redatores, propiciando conteúdos para qualificar esses profissionais e ajudá-los a melhorar suas habilidades de escrita e pesquisa;
• gravar uma certificação gratuita para os criadores de conteúdos para web, tornando-a obrigatória a todos os freelancers;
• dificultar os testes de especialidades e remover os profissionais com avaliação abaixo de um nível minimamente aceitável;
• implementar equipes de freelancers favoritos, assegurando que cada cliente tivesse à sua disposição profissionais adequados às especificidades de suas respectivas estratégias;
• garantir revisões ilimitadas para os clientes;
• lançar formatos avançados para empresas com demandas mais customizadas e/ou técnicas.

Duas iniciativas que, devido aos seus impactos positivos, mereceram destaque especial foram tanto a Rock University (para aprimorar a formação profissional) e um portal de vagas destinado a contribuir para que os clientes atraíssem talentos devidamente certificados.

Notas finais

Cumpre ressaltar, por fim, que sem a incessante busca por conhecimentos e a combinação de múltiplos esforços, seria impossível, para Diego Gomes ir de R$ 0 a R$ 30 milhões em apenas 4 anos. Esperamos, querido leitor, que o seu exemplo de empenho e gana de vencer sirvam como uma fonte de constante inspiração para que você também alcance os seus próprios sonhos e realização profissional!

Dica do 12’

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