Crossing the Chasm Resumo - Geoffrey A. Moore

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Crossing the Chasm

Crossing the Chasm Resumo

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 0060517123, 9780060517120

Também disponível em audiobook

Resumo

Como evocar a atração das pessoas por um produto novo? Principalmente quando falamos na tecnologia. Sendo um mercado sempre muito exigente, onde o novo se torna obsoleto rapidamente, como alcançar públicos em meio à competitividade acelerada? O presente microbook mostra como trazer produtos de tecnologia de ponta para os grandes mercados da forma mais célere possível.

Recomendado para pessoas interessadas em tecnologia, análise de mercado, assim como publicidade, este microbook é ideal para ser lido em momentos de concentração e estudo, preferencialmente em casa.

O autor aqui é Geoffrey Moore, um teórico organizacional americano, consultor de gestão, escritor e referência no mundo da publicidade e da organização e gestão empresarial. Dentre suas obras temos "Inside the Tornado" e "Zone to Win". No presente microbook, este mestre pode lhe passar diversos conceitos novos. Aprenda com ele nos próximos 12 minutos.

Por que os produtos tecnológicos não vendem?

A tecnologia reforça a competitividade global dos Estados Unidos. Mas para continuarem competitivas, as empresas precisam comercializar novas tecnologias para seu público-alvo. Tanta coisa depende desse fator, que negócios inteiros já falharam depois de apenas alguns meses de diminuição de vendas, causadas por sinais negativos vistos por analistas de investimentos, encurtando assim as carreiras de muitos profissionais de marketing de tecnologia. Enquanto empresas americanas não tecnológicas muitas vezes vendem seus produtos de maneira bem-sucedida, por que tantos produtos tecnológicos desapareceram - provavelmente como resultado de fracassos de marketing?

A resposta está parcialmente em encontrar o mercado correto. Muitos produtos tecnológicos falham em fazer a transição de alguns poucos usuários para um público maior que tem preocupações diferentes. Os publicitários podem assumir que essa transição será tranquila, mas há um grande abismo e cruzá-lo é tão perigoso que pode ser a principal razão para o fracasso das empresas de tecnologia. Para sobreviver à essa transição de servir uma moda para alimentar uma tendência, o desafio do marketing high-tech é gerenciar a moda de maneira bem-sucedida para transformá-la em uma tendência. E é assim que muitos produtos tecnológicos foram lançados. Sem a aceitação de um mercado mais amplo além dos “early adopters” (primeiros usuários), o produto vai falhar, então essa transição do esotérico para o mainstream é muito importante.

Para colher os benefícios dessa transição, uma empresa precisa fazer mudanças dramáticas em muitos departamentos, não apenas no de vendas e marketing. O negócio precisa envolver todas as suas unidades internas e seguir cuidadosamente um plano que atende a distinção entre os primeiros usuários e os tardios. Isso exige uma preparação metódica, e não uma brilhante campanha de marketing.

O perfil dos usuários de tecnologias

Os primeiros usuários e os tardios (early e late adopters) são muito diferentes. A maioria das pessoas é um usuário tardio, porque utilizar uma nova tecnologia é disruptivo e exige que os consumidores mudem seu comportamento. Uma televisão a cores exigia que os telespectadores comprassem novos conjuntos, mas conectar um VCR exigia mais uma mudança de comportamento. Uma televisão em alta definição força seus telespectadores a encontrarem programas nesse formato. Novos sistemas operacionais de computador são normalmente disruptivos, porque não funcionam em computadores antigos. O micro-ondas alterou a maneira de preparar jantares congelados. Em contraste, produtos atualizados (diferente de reinventados) não exigem mudanças de comportamento. Uma pasta de dente que promete dentes mais brancos ainda é usada da mesma maneira que as pastas de dente comuns.

A inclinação natural do consumidor é de evitar a descontinuidade, mas a indústria high-tech é baseada na introdução de novos produtos que fazem com que os clientes se comportem de maneira diferente. Esse “ciclo de vida de adoção da tecnologia” é a ideia básica de marketing que impulsiona as introduções de produto no Silicon Valley. O público que compra equipamentos high-tech pertence a esses grupos:

  • “Inovadores” - são o menor segmento, mas suas opiniões encorajam outros a investigarem o produto. Esses “techies” estão muitas vezes familiarizados com novas tecnologias. Eles “perseguem” novas tecnologias de maneira agressiva e muitas vezes procuram informações até mesmo antes dos lançamentos pelas campanhas de marketing. Isso acontece porque a tecnologia é um interesse central na vida deles, independente da função sendo desempenhada. Ganhar esse segmento no início de uma campanha de marketing, é um ponto muito importante porque o apoio deles garante aos outros players que o produto funciona.
  • “Early adopters” - têm um papel parecido, mas eles não estão muito familiarizados com a tecnologia. Esses “visionários” são atraídos pelos benefícios oferecidos pela tecnologia. Eles são as pessoas que entendem e apreciam os benefícios de uma nova tecnologia, e se identificam com esses benefícios em potencial. Por confiarem em sua própria intuição e visão, eles são clientes-chave para entrar em qualquer segmento de mercado de alta tecnologia.
  • “Maioria inicial” - esses consumidores não querem ser absorvidos por modismos, e por isso eles preferem esperar. Mas, se um produto é prático, ele pode ganhar o apoio deles. Eles até compartilham a habilidade dos early adopters de se identificarem com a tecnologia, mas são mais direcionados por um forte senso de prática. Eles querem ver referências bem-estabelecidas antes de investir de maneira substancial em algum produto. Como esse segmento é grande – cerca de um terço das pessoas – são muito importantes para qualquer lucro e crescimento substanciais.
  • “Maioria tardia” – esses compradores querem ver que a tecnologia é aceita e que todos os bugs foram corrigidos. Eles também querem ser capazes de pedir ajuda quando precisam. Esse grupo inclui cerca de 33% do mercado, e representa grande potencial de lucro. Eles compartilham todas as preocupações da maioria inicial e uma outra grande preocupação: enquanto as pessoas na maioria inicial estão confortáveis com suas habilidades em lidar com um produto tecnológico, membros da maioria tardia não estão. E por isso preferem esperar.
  • “Retardatários” – são o último público. Eles não consideram que a tecnologia vale à pena. Eles simplesmente não querem se relacionar com nenhuma nova tecnologia, por diversas razões econômicas e pessoais. Geralmente não vale à pena correr atrás desse grupo.

Um gráfico desses mercados seria parecido com a curva de um sino, com as maiorias inicial e tardia ocupando a maior parte da curva. Cada grupo é diferente em número de compradores e em seus perfis, incluindo os perfis psicológicos e demográficos. Publicitários de tecnologia precisam reconhecer cada grupo e trabalhar metodicamente em cada um deles para alcançar o próximo, e eventualmente todo o público. O sucesso de um produto em um grupo, cria mensagens e aval que podem ajudar no gap para o próximo grupo e gerar um impulso no marketing.

A maneira certa de desenvolver um mercado de alta tecnologia é trabalhar a curva da esquerda para a direita, com o foco em primeiro lugar nos inovadores, crescendo esse mercado. Então, deve-se mover para os early adopters, crescendo esse mercado, e assim por diante. Nesse esforço, as empresas precisam usar cada grupo “capturado” como uma base de referência para entrar no mercado do próximo grupo. Por isso, a aprovação dos inovadores se torna uma ferramenta importante para desenvolver uma apresentação confiável para os early adopters, e dos early adopters para a maioria inicial, e assim por diante.

O Lotus 1-2-3 foi um dos primeiros produtos a usar esse modelo de marketing de maneira bem-sucedida. O Lotus era baseado no VisiCalc, que rodava no computador Apple II, mas o Lotus também funcionava bem nos computadores IBM e permitia que os consumidores criassem populares cenários “what-if” (e se). No final dos anos 80, mais da metade dos PCs IBM vinham com Lotus, apesar dos inúmeros concorrentes. Outras empresas bem-sucedidas que também começaram com nichos de mercado específico e então conquistaram o mercado de massa incluem a Oracle (bases de dados relacionais), HP (impressoras) e IBM (mainframes). Cada empresa capturou mais da metade do seu mercado e se saiu muito bem com a maioria inicial.

Essa é uma maneira útil de enxergar a segmentação, mas não é contínua ou suave. Os publicitários que querem crescer, se apegar ou defender mercados, precisam observar os gaps dentro do modelo, incluindo os momentos em que o mercado pode desaparecer. Um segmento de mercado é criado de clientes atuais ou futuros com necessidades de produto comuns. Eles devem ser capazes de se referir um ao outro, então desenvolvem uma identidade enquanto compram e discutem o produto. Em tempo, eles vão compartilhar ideias e reforços. Alcançar esse diálogo em cada segmento do mercado cria uma base de clientes satisfeitos.

Como lidar com o abismo

Sua empresa pode cair no abismo entre os grupos de clientes quando essas conexões não acontecem, quando há falta de dinheiro para competir ou quando um mercado muito novo é perseguido. Em uma situação de venture capital, alguns credores vão tentar levar vantagem desse período ruim para desvalorizar a empresa e compra-la de volta por um preço mais baixo na próxima rodada de financiamento. O objetivo deles é ganhar o controle da empresa ao culpar os gestores pelo fracasso no marketing.

Para evitar isso, atraia de maneira agressiva os usuários principais para tomar o controle do público alvo dos fornecedores atuais. Em seguida, se esforce para manter ou acelerar sua taxa de penetração, e explore sua posição inicial no nicho. Quando você está posicionado entre os segmentos de mercado, foque-se em estratégias de marketing e não apenas vendas. Nesse ponto, você precisa de clientes muito satisfeitos que podem te indicar para outros clientes e obter o máximo do seu produto tecnológico. Quando os consumidores compartilham suas experiências positivas, o boca-a-boca sobre seu produto, te dá a credibilidade que você precisa para cruzar o abismo.

A Microsoft é uma exceção à essa abordagem de segmentação de mercado. Ela evitou qualquer tentativa de ligar os gaps entre segmentos de clientes, talvez por causa da sua história incomum. A Microsoft emergiu como uma indústria padrão ao customizar o sistema operacional da IBM. Ela poderia modificar as tecnologias existentes, como o Windows e o Internet Explorer, assim, ela não precisou criar soluções inovadoras na introdução de novos produtos.

Mas outras empresas não podem desfrutar desse luxo. Elas precisam esperar para explorar o mercado além dos seus segmentos. O Macintosh da Apple saiu de um nicho de mercado para a aceitação geral quando passou a ser considerado a máquina padrão para os departamentos de arte das empresas. As empresas plataforma, como a Apple, e empresas de aplicação, enfrentam diferentes desafios ao atravessar o abismo. As aplicações apelam para mercados específicos, que podem ser organizados por profissão, indústria ou localização, e vendidos para segmentos de público diferentes. Em contrapartida, as plataformas alcançam diferentes programas e máquinas e mudam pouco de usuário para usuário.

No entanto, graças à abordagem das pessoas às novas tecnologias, para expandir a penetração de uma plataforma, os publicitários precisam ainda posicioná-la como um novo produto e estabelecer uma posição com um público-alvo. PalmPilot fez isso ganhando um segmento entre as equipes de gestão de tecnologia com longos deslocamentos. Os usuários iniciais do Palm se afastaram dos outros produtos ao procurarem por características funcionais que o Palm oferecia, como uma interface de aplicação simples e tamanho de bolso. Alternativas, como pequenos computadores, foram projetados demais, com muitas funções. Ao invés de alcançar um público mais amplo, eles alienaram os compradores que precisavam de funções específicas. Ao adicionar funções, eles aumentaram o risco de fracasso.

Lançando um produto tecnológico

A melhor maneira de lançar um novo produto tecnológico é estabelecer seu espaço em um segmento de mercado e crescer a partir daí. Isso tem alguns riscos porque os dados confiáveis são raros. Os publicitários precisam substituir suas análises comuns de dados com “intuição informada”. Utilizando os melhores e mais memoráveis fragmentos de dados disponíveis, os publicitários precisam criar arquétipos visuais e perfis de mercado de cada segmento do consumidor. Com essa informação, eles podem criar planos de ataque. Quando for a hora de implementar, haja rapidamente. Se você espera por mais pesquisas, os concorrentes existentes vão vencer. O atraso é seu inimigo. Execute seu plano rapidamente.

A chave é entender como a intuição – mais especificamente a intuição informada – funciona. Diferente das análises numéricas, ela não depende do processamento estatístico de uma amostra de dados para alcançar um certo nível de confiança. Ao invés disso, ela envolve conclusões baseadas no isolamento de algumas imagens de alta qualidade – os fragmentos de dados – que são arquétipos de uma realidade mais ampla e complexa. Essas imagens se destacam dos diferentes materiais mentais que estão em nossas cabeças. Elas são aquelas que são memoráveis. Então, a primeira regra para trabalhar com uma imagem é: se você não consegue se lembrar dela, não tente, porque não vai funcionar. Ou só trabalhe com imagens memoráveis.

Vamos chamar essas imagens de caracterizações. Como tais, elas representam a características de comportamento do mercado.

Agora, os early adopters e a maioria inicial e final, representam um conjunto de imagens semelhantes a fashionistas e aos yuppies – embora estejam em um alto nível de abstração. E cada um desses rótulos também representa características dos comportamentos do mercado – especificamente, em relação à adoção de uma inovação descontínua – das quais podemos prever o sucesso ou o fracasso das táticas de marketing. O problema é, eles são muito abstratos. Eles precisam se tornar mais concretos, mais específicos para o mercado. Essa é a função da caracterização do cliente-alvo.

Para cumprir as expectativas dos clientes sobre o desempenho do produto, os publicitários precisam adotar o “conceito de ampliação do produto” de Theodore Levitt, que exige a plena informação dos consumidores sobre os benefícios e crescimento atuais e futuros do produto. Você quer gerar um boca-a-boca positivo entre os públicos-alvo, criando então um círculo que os competidores não podem interromper.

Como a imprensa empresarial tem credibilidade com o público apropriado para muitos produtos inovadores, use isso para transmitir sua história. Inclua informações dos desenvolvedores de produto, dos analistas da indústria, dos clientes satisfeitos e dos parceiros de distribuição. Não foque-se apenas no produto ou na nova tecnologia, mas em como a indústria vai mudar como resultado dessa inovação. Procure pelas revistas comerciais que cobrem sua indústria, mas esteja ciente de que elas podem priorizar as histórias de insiders sobre novos produtos. Sua prioridade de marketing é apresentar seu produto com a perspectiva do cliente. Você quer o público convencional.

Vendendo para o grande público

Na distribuição de produtos tecnológicos, o segredo para servir o público geral tem sido tradicionalmente confiar nas vendas diretas através de varejistas, que ainda são os melhores canais de distribuição para criar demanda. Outros canais, como revendedores de valor agregado (VARs), fabricantes de equipamentos originais e integradores de sistemas, têm pontos fortes variados. Os VARs normalmente vendem soluções técnicas para indústrias específicas e podem não ser os melhores para vender para o público geral. Crie conhecimento do produto e então expanda a demanda ao adicionar novos canais de distribuição.

A outra variável importante é o preço, que muda com base em cada segmento de cliente. Por exemplo, os visionários são muitas vezes pouco sensíveis ao preço; eles irão pagar por características que precisam e aproveitam. Consumidores conservadores e o mercado de massa, que compram mais tarde no ciclo do produto, ainda querem pagar o mínimo possível. No entanto, conservadores irão pagar 30% a mais por um produto de um líder de mercado, porque querem ganhar uma vantagem competitiva enquanto continuam operando seus sistemas. Inversamente, se você não é um líder de mercado, concorra com preço ao vender seus produtos à cerca de 30% abaixo do preço vigente. Não se preocupe muito em precificar seu produto para outros fornecedores. Isso pode ser uma distração. Foque-se nos consumidores principais.

Então, para manter sua liderança no mercado principal, você precisa:

  • No mínimo, manter o mesmo ritmo que a concorrência. Não é mais necessário ser o líder tecnológico, nem ter o melhor produto. Mas o produto precisa ser bom o suficiente.
  • Se um competidor criar alguma coisa muito inovadora e disruptiva, tente pelo menos apresentar uma resposta de recuperação para alcançá-lo.

Existem também cenários em que você pode perder o mercado principal, por exemplo:

  • Parar de investir no mercado e interrompa o financiamento do P&D para alcançar seus concorrentes.
  • Lançar um produto que não é desejável. Os clientes principais detestam inovações descontinuadas.
  • Ficar muito focado no que está acontecendo nos mercados iniciais e ignorar os elementos não desenvolvidos do mercado principal.

Esses cenários são perigosos, e nesses casos você precisa reconhecer os erros e corrigir imediatamente.

Uma vez que o abismo foi atravessado, sua empresa precisa entregar suas promessas para os compradores. Muitos negócios ficam empolgados ao cruzar o abismo e sofrem depois, porque não conseguem entregar. Para evitar isso, nunca faça promessas que não pode cumprir a seus clientes. Essa transição deixa muitas empresas preocupadas, porque agora a liderança corporativa precisa reexaminar tudo, desde seu pessoal à suas práticas de P&D. Depois que sua empresa cruza o abismo, ela precisa transformar sua cultura para valorizar o trabalho em grupo. Essa é a única maneira de entregar qualidade consistente em larga escala. As receitas nesse estágio inicial não são iguais aos lucros; o lucro vem depois, quando o produto ganha uma posição mais ampla no mercado.

Não faça projeções financeiras empreendedoras baseadas em sustentar o rápido crescimento de receita. Reconheça o desenvolvimento da curva de custo e as expectativas dos venture capitalists para o crescimento do retorno sobre investimento (ROI). Não baseie o futuro em padrões de crescimento de lucratividade inconstantes. Com o tempo, a curva de crescimento vai diminuir. Os fundadores muitas vezes fracassam ao fazerem projeções financeiras baseadas no rápido crescimento da receita. Quando isso não acontece, os proprietários podem perder suas participações de propriedade para os venture capitalists que compram suas empresas por uma fração do valor.

Notas Finais

O primeiro passo para levar seu produto altamente tecnológico para os grandes mercados, é entender como o abismo entre os early adopters e a maioria inicial funciona. Além disso, você precisa conhecer seu cliente, entender em que segmento ele se encontra e o que é importante para cada um deles.

Então, se você quer mesmo ter a liderança do mercado, tenha um produto eficiente, escolha um mercado e expanda a partir daí.

Dica do 12’: Que tal entender ‘Como Funcionam Os Mercados’? Leia!

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Quem escreveu o livro?

Geoffrey Moore é um teórico organizacional americano, consultor de gestão e autor, conhecido por seu trabalho Crossing the Chasm. Moore recebeu um diploma de bacharelado em literatura americana da Universidade de Stanford (1967) e um doutorado em literatura inglesa da Universidade de Washington (1974... (Leia mais)