Responsabilidade extrema - resenha crítica

As leis do combate

Quando Leif Babin participou de uma missão para capturar um perigoso terrorista da Al-Qaeda no Iraque, foi emboscado. Ele e um outro membro da tropa estavam distantes dos demais , enquanto um grupo de homens fortemente armados se aproximava. Os dois Seals estavam em menor número e com menos poder de fogo.

Foi quando se lembrou das leis de combate do capitão de corveta, Jocko Willink:

• cobertura e mobilização;
• simplificação;
• priorização e execução;
• descentralização do comando.

Com as leis de combate, os soldados venceram os terroristas. Para diminuir o poder de fogo dos inimigos, Leif focou em combater primeiro os mais bem armados. Essa é a regra da “priorização”.

Significa fazer o mais urgente primeiro. Quando Leif atirou nos terroristas mais bem armados, priorizou o mais importante. O passo seguinte foi recuar e conectar com o resto do grupo. Para isso, praticou a “cobertura e mobilização”. Ele cobriu as posições do seu parceiro durante as movimentações.

Bons líderes se preocupam mais com a missão do que com o ego

Líderes eficazes são os que vencem. Eles lideram as equipes para que tenham sucesso nas missões. Só que todo mundo fracassará em algum momento. Não somos infalíveis. Ninguém é. Não temos todas as respostas do mundo. De vez em quando, erramos. São nossas falhas que nos ensinam mais.

A humildade para assumir os erros é essencial. Bons líderes se preocupam mais com a missão do que com o ego. O triunfo e a tragédia fazem parte da vida de um líder. O sucesso que a equipe de Jocko e Leif conseguiu no Iraque é motivo de orgulho, mas também de humildade.

Eles tiveram soldados feridos e perdas. Passaram por dificuldades grandes. A lição mais importante é a de que a liderança é a maior razão por trás do sucesso de qualquer time. Isso vai desde os líderes seniores das equipes até os oficiais subalternos que assumirem o comando.

O líder é o responsável 

A primeira missão de Jocko Willink em Ramadi, no Iraque, foi um caos. Ele era o comandante. Uma das unidades Seals foi recebida com fogo pesado vindo supostamente dos insurgentes inimigos. Só que, no final das contas, não eram oponentes. Na verdade, era outra unidade Seal.

No caos da missão, um soldado foi baleado e morreu. Depois de procurar os culpados pelo erro, Jocko chegou a uma conclusão. O responsável era ele próprio. A lição foi dura. Os Seals começaram a tomar medidas preventivas contra o fogo amigo depois da trágica experiência. 

Quando uma equipe de investigação foi apurar os culpados, Jocko poderia ter posto a culpa em qualquer pessoa. Várias se julgaram culpadas e quiseram se responsabilizar pelo erro. No entanto, ele próprio assumiu. Para ele, o líder é, em última instância, o verdadeiro responsável por tudo. Isso salvou seu emprego, já que só os bons líderes assumem os erros.

O líder deve dominar tudo

Em qualquer lugar, a culpa do sucesso ou do fracasso é do líder. Ele precisa dominar tudo no seu mundo. Não há outras pessoas a culpar. É preciso assumir falhas e desenvolver um plano para contorná-las. É o que permite os Seals conduzirem equipes de alto desempenho em circunstâncias radicais.

Esse é o princípio da responsabilidade extrema, que não se limita ao campo de batalha. É a característica de equipes vencedoras. Isso se aplica em unidades militares e empresas. Quando um profissional não faz as coisas do jeito certo, o líder não pode culpá-lo de cara. 

Precisa primeiro se olhar no espelho. Ele é o responsável por explicar a missão, desenvolver as táticas e garantir os recursos para que a equipe funcione. Se uma pessoa não estiver no nível de excelência certo, o líder deve treiná-lo. Mas se não atender o padrão, precisará encontrar um que atenda. O erro da má seleção também é seu.

A corrida dos botes

Um dos períodos mais exigentes na vida de um aspirante a Seal é a “semana infernal”. São dias de treinamento intenso, no qual os membros são levados ao extremo do limite físico e mental. Leif Bain foi designado um dos instrutores durante o período, depois das duas missões de combate no Iraque.

Os aspirantes foram agrupados em várias equipes de sete homens. Cada uma precisava carregar um bote de 100 quilos sobre a cabeça, cheio de água e areia. Cada grupo tinha um líder, que recebia o maior desprezo dos instrutores quando a equipe dava moleza. O grupo que chegasse primeiro ganharia um período de descanso.

Durante a semana infernal, a equipe do bote II se destacou. Ela venceu quase todas as corridas. Já a equipe do bote IV, era a mais fracassada. Terminou em último lugar em quase todas as corridas. Seus membros eram desunidos e briguentos. 

Não há equipe ruim, só líder ruim

Ao ver o péssimo desempenho da equipe VI, o suboficial sênior teve a ideia de trocar o líder da equipe vencedora pelo da equipe perdedora. O líder do time IV virou o do II, e vice-versa. Todo o resto permaneceria o mesmo. O responsável pela equipe vencedora não ficou feliz por deixar seus campeões e assumir os perdedores.

Já o líder da equipe IV, ficou feliz. Sentiu-se sortudo. A equipe do bote II de fato estava indo bem, apesar da mudança na liderança. No entanto, perdeu o lugar para a do bote VI. Surpreendentemente, os lanternas passaram todo mundo e assumiram a primeira colocação.

No fim, a equipe VI venceu. Foi uma reviravolta milagrosa, de último para primeiro. O desprezo desapareceu. Foi um exemplo de uma verdade básica na lógica da responsabilidade extrema: não há equipe ruim, só líder ruim. A liderança é a pedra de toque para avaliar o potencial de um grupo.

Líderes fortes assumem os problemas e criam soluções

Já passamos da metade do microbook e os autores contam como o sucesso depende do líder. Sua atitude dá as cartas para a equipe. Ele impulsiona ou atrapalha o desempenho. Isso vai desde os gerentes seniores até os juniores. Os resultados de uma equipe podem mudar bruscamente de acordo com quem está no comando.

Bons líderes assumem os problemas e criam soluções. Uma equipe só chega ao desempenho excepcional se quem está no comando agir rumo a uma meta e pôr em alta esses padrões de performance. A cultura de responsabilidade extrema incentiva os membros da equipe a trabalharem por esse objetivo.

A semana infernal era difícil. Existia uma pressão gigantesca sobre os aspirantes a Seal. Mas ela não era nada comparada ao campo de batalha. Toda decisão que um comandante tomar em uma guerra pode ter consequências mortais. Por isso, a responsabilidade extrema é a regra.

Bons líderes nunca estão satisfeitos

Bons líderes nunca estão satisfeitos. Eles devem se esforçar para melhorar continuamente. É preciso ver os fatos de forma realista. Veja as fraquezas. As melhores equipes Seal sempre buscam a melhora e a elevação de padrões. Começa com as pessoas e se espalha para todos, até que vire uma cultura. 

A responsabilidade extrema forma equipes de alta performance, que vencem no campo de batalha, seja na Guerra do Iraque, seja no mundo corporativo. O líder precisa juntar os membros da equipe e fazer com que se apoiem. O foco é cumprir a missão da melhor forma. É preciso uma função unificadora. 

Quando se incorpora a responsabilidade extrema, o desempenho é crescente, mesmo quando o líder deixa de fazer parte da equipe. Nas guerras, o time tem que estar pronto para funcionar sem o líder, já que ele pode sucumbir no campo de batalha. A equipe precisa de comandantes juniores, que assumam na ausência do sênior.

Acredite, ainda que os outros duvidem

Para convencer as pessoas de uma missão, o líder precisa primeiro acreditar nela. Não há margem para dúvidas. Ele precisa comprar a causa. Se não acreditar, não assumirá os riscos para superar os desafios inerentes no caminho. Também não convencerá a linha de frente a fazê-lo. 

Líderes devem ter em mente que fazem parte de algo maior do que eles próprios. Devem transmitir esse entendimento até no nível tático. Isso é o que faz com que qualquer equipe vença. É preciso alinhar sua visão própria à missão. Uma vez que isso aconteça, a crença se difunde para os que estão abaixo no comando.

Não é possível ser confiante quando se tem dúvida. O desafio acontece quando o alinhamento não é percebido. Se a segurança do líder vacila, os que devem segui-lo questionam a própria importância da missão. Vale solucionar as dúvidas dos comandados para diminuir os questionamentos.

Não explique só o que fazer, mas também o porquê

Os líderes precisam dar uma visão do propósito das suas tropas. Isso se aplica ao mundo militar e ao corporativo. Nenhuma equipe sênior escolheria, de propósito, uma ideia que a levaria ao fracasso. No entanto, um subordinado pode desconfiar da ideia.

Os seniores precisam fazer perguntas e dar feedbacks. Isso se relaciona com a ideia de “descentralização do comando”, a quarta lei de combate. Não explique só o que fazer, mas também o porquê. O subordinado tem a responsabilidade de procurar o comando e solucionar todas as suas dúvidas.

Só quando líderes de todos os níveis acreditarem na missão é que podem transmitir essa crença às equipes. Nem sempre os profissionais se sentem à vontade para interrogar o chefe sobre alguma ideia implementada na empresa. Por isso, antecipe-se. Faça com que as pessoas entendam o porquê de tudo.

Funcione sob pressão

Em uma das missões no Iraque, Leif Babin ficou em apuros. Um dos soldados caiu de cima de um edifício e aterrissou seis metros abaixo. A unidade ficou vulnerável, no meio do território inimigo, com um soldado ferido e sem apoio. Vários problemas competiam pela atenção de Leif.

Só que a função do líder é manter a calma e escolher o melhor curso de ação. Para lidar com situações de pressão, os Seals têm o mantra: “relaxe, olhe ao redor, dê uma ordem”. Mesmo líderes experientes patinam ao tentar resolver tudo ao mesmo tempo. Por isso, a lei de combate de “priorização e execução” importa. 

Resolva o que é urgente primeiro. Feito isso, passe para a próxima prioridade. Foque sua equipe nela. A prioridade de Babin era a segurança. Depois, alcançar e proteger o soldado ferido. No fim, comunicar o resto da equipe. Avalie a coisa mais importante e, a partir dela, defina um curso de ação.

Aceite a interferência dos superiores

Quem assume uma posição de liderança também assume a responsabilidade de contar como as coisas andam a seus superiores. Os comandantes não são médiuns. Se eles estão pedindo informações, é porque você não está dando atualizações detalhadas o suficiente. 

Leif Babin percebeu isso quando estava no Iraque. Inicialmente, achou a interferência dos superiores irritante. Sentia como se sua capacidade de fazer com que as coisas dessem certo estivesse sendo colocada em cheque. No entanto, percebeu que os supervisores precisavam de informações para que eles próprios aprovassem os planos.

É uma forma de dar suporte. Alguns líderes pensam que se os comandantes não dão o apoio que precisam, é porque são omissos. Mas, na lógica da responsabilidade extrema, esses mesmos líderes precisam se olhar no espelho. Talvez não informem os supervisores o suficiente para que lhes deem apoio.

Notas finais

Responsabilidade extrema usa conceitos de gestão militar para convocar os líderes a chamarem a responsabilidade para si. Os autores valorizam pessoas que não terceirizam a culpa e que buscam solucionar as dúvidas dos funcionários.

Dica do 12min

Brené Brown é uma pesquisadora com uma origem bem diferente da dos autores de Responsabilidade Extrema. Ela é uma especialista em vulnerabilidade e suas concepções de gestão são diferentes das formadas no mundo Seal. Confira o que ela tem a dizer em “A coragem para liderar”, disponível no 12 min!