Avalie o que importa - resenha crítica

OKRs

“Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Esta foi a missão inicial do Google, quando começou a trabalhar com pesquisas. Para que a empresa causasse um impacto real, no entanto, seus líderes tiveram que tentar e fracassar rapidamente, monitorando os progressos e avaliando o que era importante.

Foi nesse momento que Doerr entrou, apresentando o sistema OKR (sigla inglês para “objetivos e resultados-chave”, em tradução livre), um protocolo de definição de metas colaborativas para empresas, equipes e indivíduos.

Os OKRs garantem a concentração de esforços, de todos os setores da empresa, nos pontos mais importantes. Nesse sentido, um objetivo é simplesmente a identificação daquilo que o negócio quer alcançar. Quando tomados em conjunto, os objetivos devem ser significativos, concretos, orientados para a ação e inspiradores. 

Os resultados-chave avaliam e monitoram como chegar ao objetivo. Para serem eficazes, eles devem ser específicos, limitados no tempo, agressivos e realistas. Acima de tudo, precisam ser mensuráveis e verificáveis.

Em outras palavras, enquanto os objetivos servem de fonte de inspiração e apontam para horizontes distantes, os principais resultados-chave são concretos e baseados em métricas.

Geralmente, os resultados-chave incluem números fixos para um ou mais indicadores, como receita, crescimento, usuários ativos, qualidade, segurança, participação no mercado, engajamento do cliente, dentre outros.

Um sistema OKR eficaz vincula as metas à missão mais ampla de uma equipe, abrangendo seu propósito, alinhamento, clareza e satisfação no trabalho. Quanto ao Google, Eric Schmidt credita aos OKRs o fato de ter mudado o curso da empresa para sempre. Entre os princípios desse sistema, destacam-se:

• menos é mais: um limite de 3 a 5 OKRs por ciclo leva as empresas, equipes e profissionais a escolherem o que é mais importante;
• estabelecimento de metas “de baixo para cima”: para promover o engajamento, times e indivíduos devem ser encorajados a criar metade de seus próprios OKRs, em consulta com os líderes da empresa;
• flexibilidade: se um objetivo não parecer relevante ou prático conforme está escrito, os resultados-chave podem ser modificados ou descartados no meio do ciclo;
• ousar falhar: embora certos objetivos operacionais devam ser cumpridos na íntegra, os OKRs aspiracionais devem ser desconfortáveis e possivelmente inexequíveis, para levar sua organização a novos patamares;
• paciência e determinação: todos os processos requerem tentativas e erros. Uma organização pode precisar de até 4 ou 5 ciclos trimestrais para incorporar totalmente o sistema, e até mais do que isso para construir a experiência necessária para definir OKRs positivos.

Foco e compromisso com as prioridades

A avaliação do que é importante começa com a pergunta: “o que é mais relevante para os próximos 3, 6 ou 12 meses?” Afinal, nenhuma pessoa – ou empresa – pode “fazer tudo”.

Segundo Doerr, organizações de sucesso focam nas iniciativas que podem causar um impacto real, adiando as menos urgentes. Seus líderes se comprometem com essas escolhas tanto em palavras quanto em ações.

Ao permanecer firme em busca de alguns OKRs prioritários, eles fornecem às suas equipes um norte, uma linha de base para análises. Se você perguntar aos seus colaboradores, eles serão capazes de identificar as prioridades da empresa?

Nosso autor sugere que os OKRs trimestrais são os mais adequados para acompanhar os mercados em rápida mudança e volatilidade de hoje em dia. Um horizonte de 3 meses freia a procrastinação, eleva o foco e gera ganhos reais de desempenho.

Para startups menores e de crescimento rápido, os OKRs ajudam os fundadores a continuarem se despedindo de trabalhos que fizeram no início. Ou seja, muitos fundadores ainda lidam com contabilidade, folhas de pagamento, burocracias e outras atividades dessa natureza.

O problema é que tudo isso consome muito tempo. Portanto, os OKRs contribuem para que os fundadores se concentrem no produto e/ou serviço comercializado, nas estratégias de marketing e vendas, no gerenciamento de equipes e nos objetivos gerais. Dito de outras formas, eles evitam o nocivo microgerenciamento.

Finalmente, para inspirar verdadeiros compromissos, os líderes devem praticar o que ensinam, servindo de modelo para o comportamento que esperam dos funcionários, comprometendo-se com os OKRs pública e visivelmente.

O esforço pelo surpreendente

Os OKRs nos motivam a atingir excelentes resultados, fazendo mais do que pensamos ser possível. Metas aspiracionais baseiam-se em toda a potencialidade do sistema OKR.

Portanto, foco e comprometimento são essenciais para atingir metas que façam uma diferença real. Somente uma empresa transparente, colaborativa, alinhada e conectada pode ultrapassar seus objetivos iniciais.

Sem um rastreamento quantificável, como você saberá o quanto atingiu dos seus objetivos? Podemos aprender muito com o Google, pois, eles dividem seus OKRs em 2 categorias.

• objetivos comprometidos: eles estão vinculados às métricas do Google, como lançamentos de produtos, reservas, contratações, clientes. A gestão os define ao nível da empresa, os funcionários, ao nível departamental. As metas de vendas e receitas devem ser totalmente alcançadas, dentro de um prazo definido;
• objetivos ambiciosos: refletem ideias mais amplas, de alto risco e voltadas ao futuro. Eles podem se originar de qualquer nível, visando mobilizar toda a organização. Por definição, são difíceis de alcançar. As falhas (cujas taxas médias são de 40%) fazem parte desse âmbito.

Os líderes são forçados a fazer indagações da seguinte natureza: “que tipo de empresa precisamos ser no próximo ano? Ágil e ousada, para atingir novos segmentos de mercado, ou mais conservadora e operacional, para consolidar nossa posição atual?

Ao perseguir objetivos que exigem alto esforço e risco, o comprometimento dos colaboradores é essencial. No entanto, se forçar sua equipe demasiadamente, seus membros se sentirão desanimados.

Doerr frisa que os líderes devem transmitir dois elementos fundamentais: a importância dos resultados e a crença de que eles são atingíveis. Ao começar com “pequenos passos”, equipes e funcionários ganham experiência com OKRs ao longo do tempo, fazendo com que seus resultados-chave se tornem mais precisos e agressivos.

Alinhamento e conexão em prol do trabalho em equipe

Nas grandes empresas, é comum encontrar várias pessoas trabalhando involuntariamente na mesma coisa. Essa alta de alinhamento, de acordo com uma pesquisa feita com CEOs de todo o mundo, é o principal obstáculo entre a estratégia e a execução.

Com objetivos transparentes, os OKRs expõem os esforços redundantes, economizando tempo e dinheiro. Nesse sistema, tanto as críticas quanto as correções necessárias são expostas a todos. A transparência semeia a colaboração. Um ambiente OKR saudável atinge o equilíbrio entre alinhamento e autonomia, propósito e criatividade. 

Agora, que chegamos à metade da leitura, vamos nos aprofundar nos aspectos vitais para o sucesso do sistema OKR em sua organização: o gerenciamento contínuo do desempenho, as conversas, os feedbacks e o reconhecimento.

Gerenciamento contínuo de desempenho

As pessoas não podem ser reduzidas a números. Se um diálogo se limitar a saber se um colaborador atingiu o objetivo, o contexto será perdido. Em sua empresa, você precisa de gerenciamento contínuo de desempenho para explorar pontos críticos, tais como:

• a meta foi mais difícil de alcançar do que o esperado?
• o objetivo estava correto e era motivador?
• deveríamos considerar uma mudança radical nos rumos do negócio?

Essa estratégia é implementada como um instrumento chamado CFR (sigla para “conversa, feedback e reconhecimento”), conferindo aos OKRs uma abordagem humanizada:

• conversas: uma troca autêntica e rica em detalhes entre gestores e colaboradores, com o intuito de alavancar a performance;
• feedback: comunicação bidirecional ou em rede entre pares para avaliar os progressos e planejar futuras melhorias;
• reconhecimento: expressões de agradecimento a indivíduos merecedores por contribuições relevantes para qualquer setor da empresa.

Conversas

Cinco áreas críticas tendem a emergir das conversas entre gestores e colaboradores:

1. definição de metas e reflexão. A discussão se concentra em encontrar a melhor forma de alinhar os objetivos e resultados-chave individuais com as prioridades organizacionais;
2. atualizações dos progressos obtidos. Verificações breves e baseadas em dados sobre o progresso, em tempo real, do funcionário, apresentando possíveis resoluções para eventuais problemas;
3. coaching bidirecional. Auxiliar os colaboradores a realizarem todo o seu potencial e os gerentes a fazerem um trabalho melhor;
4. evolução da carreira. Desenvolver habilidade, identificar oportunidades de crescimento e expandir as perspectivas dos funcionários sobre seu futuro na empresa;
5. leves avaliações de desempenho. Um mecanismo de feedback para coletar informações e resumir o que o colaborador realizou desde a última reunião.

Feedback

Os profissionais da atualidade desejam se “empoderar” e se “inspirar”. Ou seja, não apreciam que lhes digam o que fazer. Eles querem oferecer feedbacks aos seus gestores, em vez de esperar para recebê-los.

Assim, desejam discutir seus objetivos regularmente, compartilhá-los com outras pessoas e acompanhar o progresso dos colegas. Na Adobe (multinacional de origem estadunidense que desenvolve majoritariamente softwares criativos de multimídia), as pessoas querem saber como estão indo no trabalho e o que devem fazer de maneira diferente.

Os colaboradores recebem feedbacks de desempenho altamente específicos, pelo menos, uma vez a cada 6 semanas. Dessa forma, todos sabem onde estão e como contribuem na geração de valor para a empresa.

Reconhecimento

O reconhecimento moderno é horizontal e fundamentado na performance. Entre as formas mais eficazes de implementá-lo, o autor assinala:

• instituição do reconhecimento “ponto a ponto”. Quando as realizações dos funcionários são consistentemente reconhecidas por seus pares, nasce uma cultura de gratidão;
• estabelecimento de critérios claros. Reconhecer pessoas por suas ações e resultados, realização de projetos especiais, cumprimento dos objetivos da empresa, dentre outros;
• partilha de histórias de gratidão e reconhecimento. Newsletters ou blogs empresariais podem fornecer a narrativa que desencadeou uma determinada realização, dando mais sentido ao reconhecimento;
• perenidade. Parabenize, também, as realizações menores: aquele esforço adicional para cumprir um prazo apertado, o refinamento especial de um atendimento ou as pequenas coisas que os gestores, na maioria das vezes, consideram já garantidas;
• vinculação do reconhecimento aos objetivos e estratégias da empresa. Atendimento aos clientes, trabalho em equipe, redução de custos – quaisquer prioridades organizacionais poder ser apoiadas por avisos oportunos;

Resumindo, os OKRs são formas claras para as prioridades e para as percepções dos líderes. Os CFRs, por sua vez, ajudam a garantir que essas prioridades e percepções sejam transmitidas.

Mas, os objetivos não podem ser alcançados sem contar com um meio apropriado: a cultura organizacional. Esse conceito pode ser definido como “um conjunto de crenças e valores, bem como a familiaridade com os métodos de trabalho da empresa”.

Notas finais

Cumpre ressaltar, por fim, que uma cultura OKR é altamente responsável. Isso significa que os colaboradores não seguem em direção a uma determinada meta apenas porque o chefe deu a ordem.

Os profissionais buscam atingir os objetivos da empresa devido ao fato de que todo o sistema OKR é claramente importante para o negócio e todos os envolvidos. Embora seja uma espécie de contrato social, ele é autorregulado. E isso faz toda a diferença.

Dica do 12’

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