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Este microbook é uma resenha crítica da obra: High Output Management
Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.
ISBN: 0679762884, 978-0679762881
Também disponível em audiobook
High Output Management é o livro essencial do saudoso Andy Grove, o ex-CEO da Intel, voltado para gerentes, diretores e CEOs.
O foco do High Output Managent é deixar bem claro que a principal característica de um bom gestor é o foco em resultados, nos outputs e, assim, ensinar como você pode gerar mais resultados por meio de um entendimento de como uma corporação deve funcionar. Em uma empresa, seu resultado pessoal é equivalente ao resultado de todas as equipes e departamentos sob a sua supervisão ou influência. Seu time somente atingirá alta performance de verdade se cada membro tiver um entendimento do seu output necessário e clareza de qual é o seu papel na empresa.
Linhas de produção eficientes operam sobre três premissas: entregar seus produtos dentro do prazo, com um padrão claro de qualidade e dentro do custo definido. Para garantir que estas premissas sejam cumpridas, é preciso garantir que sua linha de produção siga os seguintes passos:
Alavancagem é a medida do resultado gerado por cada gestor. Andy usa a seguinte fórmula para descrevê-la:
Output do gestor = output dos seus subordinados diretos + output dos demais times que se beneficiam do seu conhecimento.
Para garantir performance máxima, é preciso que você conheça seu papel como gerente, que inclui coletar informações, multiplicar informações para a equipe, tomar decisões, ser um exemplo para o time e compilar relatórios com frequência. Relatórios de gestão são importantes para comunicação, mas são ainda mais importantes para a autodisciplina do gestor. Produzi-los, muitas vezes, é ainda mais importante do que consumi-los. Para delegar de maneira eficiente, é necessário que um gerente tenha informações analisadas constantemente, conhecimento estratégico sobre o negócio e também habilidades de comunicação e liderança. Segundo Andy, um gerente deve ter entre 6-8 subordinados. Menos de 6 pode causar lentidão na empresa e mais que 8 pode gerar confusão na comunicação.
Reuniões têm um grande poder de alavancagem quando usadas efetivamente, mas também deve-se ter cuidado para que não se tornem um desperdício de recursos. Elas devem ser dos seguintes tipos:
Para tomar decisões acertadas é importante envolver especialistas no assunto sempre. Nem sempre você, como gestor ou CEO de uma empresa, deve tomar todas as decisões. Em geral, as decisões devem passar por 3 estágios: Discussão livre com os envolvidos, decisão clara com um plano de ação e comunicação do apoio total da gestão ao decisor. Apoio total não significa necessariamente concordar com tudo, mas sim comunicar que você está de acordo com o plano a ser seguido. Em geral, é melhor que as decisões sejam tomadas pelos gerentes da camada média da empresa, afinal, eles combinam uma mistura do conhecimento especializado e autoridade. O maior entrave para boas decisões é que nem sempre as pessoas se posicionam de forma transparente sobre o assunto abordado. Uma reunião apenas com pessoas do mesmo nível gerencial não traz boas decisões, pois eles tendem a buscar um consenso. Se não existe um gestor envolvido, é importante que a decisão final tenha a aprovação do profissional mais sênior do grupo. Outro fator importante é sempre consultar outras pessoas antes de decidir, pois se você toma decisões sem consultar, os demais membros da sua equipe também tomarão decisões sem consultar seus times.
Planejamento é crítico para uma gestão focada em resultados e é importante que ele seja feito por você, enquanto gestor, e não por um profissional isolado. O gerente tem conhecimento dos seus recursos e entende que planejar é dizer sim para alguns projetos e não para outros. Planejamento se baseia em 3 etapas básicas.
A gestão por objetivos ou OKR's (Objectives and Key Resultsou em português objetivos e resultados chaves) deve ser utilizada para garantir a velocidade após planejar. Defina seus objetivos se perguntando "Onde queremos chegar?". A partir daí, enumere os resultados chave que você espera para saber se está chegando lá. Escolha áreas críticas e tenha foco. Mantenha também os resultados sempre específicos, de forma que fique claro o que conseguimos realizar e onde falhamos.
Você, como gestor, pode melhorar a performance do seus colaboradores e subordinados desenvolvendo a motivação (desenvolvimento da autoestima e reconhecimento das contribuições dos indivíduos) e o treinamento. Autoestima e o desenvolvimento do indivíduo são as duas chaves deste processo. Enquanto a autoestima e a motivação são recursos finitos, não se podendo contar com eles sempre, o desenvolvimento técnico e pessoal, assim como a capacidade de aquisição de novos conhecimentos das pessoas, são infinitos. As pessoas, em geral, se desenvolvem pessoalmente de maneiras diferentes:
A maturidade com relação à tarefa (termo originalmente cunhado por Grove como task relevant maturity) é um critério usado para definir a maneira como se gerencia cada tipo de subordinado. Ela leva em conta o nível de maturidade que ele apresenta para que seja adotado um estilo diferente de gestão, seja por meio de uma gestão diretiva (ordens e explicações), objetiva (focado em metas e resultados, mas oferecendo mentoria) ou delegação focada na liderança (envolvimento do gestor na execução da tarefa próximo de zero, apenas no acompanhamento dos resultados e na motivação do indivíduo).
Um gestor talentoso entende a importância de mensurar a performance do seu time, pois a performance de todos os membros do time somada é a sua performance. A análise de performance é ferramenta fundamental para oferecer feedback relevante à tarefa executada por um subordinado. Seu objetivo é melhorar a performance do indivíduo de acordo com seu nível de habilidade e também manter sua motivação. Para boas avaliações faça sempre: clarificação antecipada do resultado que você busca para o profissional; mensurações de resultados (ex: número de produtos entregues, número de defeitos, etc.); avaliações das medidas internas tomadas (ex: planejamento, treinamento, contratações, etc.). Durante a avaliação, fique de fora, ouça muito, focando no indivíduo. Seu objetivo é conseguir comprometimento para encontrar soluções. Uma armadilha comum na qual muitos gerentes caem é avaliar as pessoas baseando-se em seu potencial e não em seus resultados.
Se você é um gestor, existem duas tarefas extremamente difíceis que são parte do seu dia a dia: contratar bons profissionais e lidar com a saída dos profissionais talentosos. Para contratar, o segredo é desenvolver a habilidade de entrevistar candidatos. Ao entrevistar candidatos, você deve focar sempre em medir seu conhecimento, sua performance anterior e identificar potenciais discrepâncias culturais com os valores da empresa. Deixe que o candidato fale a maior parte do tempo e apenas interrompa e mude de assunto caso a conversa perca seu foco. Desenhe cenários, permita que os candidatos façam perguntas, mas mantenha o foco nos tópicos acima. Economizar tempo em entrevistas também é importante. A outra situação dificil é quando um profissional chave, aquele cara que você realmente não gostaria de perder, pede demissão. Ao lidar com pessoas talentosas que pedem demissão, dê atenção imediata para o assunto assim que souber da notícia. Sempre busque soluções alternativas, ofereça transferências de departamento, consulte supervisores e faça o possível para reter seu talento chave.
Para Andy Grove, você, como gestor, tem duas responsabilidades principais: motivação da equipe e seu treinamento. O treinamento deve ser incorporado na cultura e nos processos da empresa com muita profundidade. É extremamente importante que o treinamento tenha um processo claro, documentado, constante e repetível dentro da organização. Treinamento não deve ser algo com uma data marcada, que ocorre todo mês, na primeira semana. O treinamento deve ser contínuo e parte da operação diária nas empresas, para que o profissional esteja apto a executar suas tarefas. A motivação é a ferramenta complementar que ajuda o profissional a melhorar sua performance e adquirir sua maestria.
Gerenciar a remuneração da equipe é um desafio muito comum para os gestores e é onde muitos erros acontecem. Existem duas formas clássicas de gestão de salários, uma baseada naexperiência do colaborador e outra baseada em seus méritos. As empresas geralmente utilizam um combinado entre ambas, mas é importante que as promoções de cargos dentro da empresa sejam sempre amarradas à performance, aos resultados, visando evidenciar os valores da empresa. Não cometa o erro de remunerar por potencial ou experiência!
High Output Management é leitura obrigatória para todo gerente, diretor ou CEO. O livro é um guia tão completo que fica difícil sumarizar todos os pontos-chave. O conceito mais fundamental, no entanto, é que o foco do gerente é monitorar a qualidade e a quantidade das entregas de cada departamento. Um erro muito comum dos gestores é gastar tempo demais em reuniões, ligações e acabar se esquecendo do foco no resultado. O bom gestor sabe exatamente qual o resultado mensurável esperado do seu trabalho e busca sempre melhorá-lo, seja treinando seus subordinados e educando-os com relação a importância do seu papel e suas métricas na empresa como um todo ou promovendo-os baseando-se exclusivamente nos seus resultados e nunca no seu "potencial".
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Andrew Stephen "Andy" Grove foi um engenheiro e empresário estadunidense nascido na Hungria. Ele foi para os Estados Unidos, em 1956 onde se tornou um dos primeiros empregados da Intel Corporation, empresa que posteriormente ele chegou a se tornar o CEO. Andy é um famoso autor sobre gestão e liderança. Grove foi o presidente da Intel em 1979, seu CEO em 1987 e seu P... (Leia mais)
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