The Sales Acceleration Formula - reseña crítica

Mark Roberge es sin duda uno de los gestores de ventas más influyentes del mundo actual. Fue el primer VP de Ventas de HubSpot, una de las empresas más grandes de automatización del mundo y llevó la empresa de $0 a $100 millones de dólares en ingresos y un IPO que valorizó la empresa en más de $1.000 millones de dólares.

En su libro, “The Sales Acceleration Formula”, cuenta cómo logró esta hazaña, dando detalles sobre sus aprendizajes de cultura, tecnología, métricas, gestión y remuneración del equipo comercial. ¿Tienes una empresa y estás montando tu primer equipo comercial? Esta es una lectura obligatoria.

El camino hacia los $100 millones de dólares

Roberge fue el cuarto empleado en HubSpot y su principal desafío fue escalar el equipo de ventas durante los primeros 7 años de la empresa. El equipo salió de tener 1 empleado en ventas (él mismo) a tener más de 450 personas entre áreas como ventas, servicios y soporte. Lo más interesante de todo es que Roberge, cuando comenzó, no tenía ninguna experiencia en ventas y eso, de cierta forma, fue una ventaja. De formación, Roberge es un ingeniero de software que posteriormente migró al área de negocios haciendo un MBA en MIT y eso le permitió ver a ventas a través de un punto de vista enfocado en el análisis de los datos y la tecnología.

Ingresos previsibles y escalables

Esa fue la misión que Roberge definió para sí mismo. Para eso, creó 4 tácticas que podrían ayudarlo a alcanzar esta misión:

1. Contratar el mismo arquétipo de vendedor
2. Entrenar a todos los vendedores de la misma manera
3. Darles la misma cantidad y calidad de leads
4. Garantizar que trabajaran todos los leads con el mismo proceso

Esos son algunos de los puntos principales que permitieron que las estrategias de aceleración de Mark fueran exitosas. Mirémoslas en detalle.

Contratando siempre a un vendedor exitoso

Para montar un equipo de ventas escalable y previsible, el primer paso es contratar a las personas adecuadas. Para Mark, no existe un tipo único de vendedor que funcione para todas las empresas. Cada empresa es única y se basa en su propio contexto. Roberge intentó contratar vendedores con experiencia de otras empresas conocidas, pero en su caso, éstas no destacaron tanto como lo esperaba.

Vender un producto de una empresa conocida es más simple y transaccional que el producto de una startup recién fundada. La venta de HubSpot era evangelista, consultiva y diferente de las demás empresas de ventas que tenían grandes equipos.

Por eso Mark tuvo que aprender, de cierta forma, su propio modo. A pesar de que cada empresa tiene su perfil de candidato único y su propio proceso de contratación, Mark optó por crear un proceso estándar, como un ingeniero, para contratar y evaluar lo candidatos para ventas.

Comenzó enlistando 10 atributos que buscaba en los candidatos y que creía ser los que traían la mayor correlación de éxito en ventas. Basado en eso, cada candidato entrevistado y cada candidato que se vinculaba a la empresa, recibía una nota para cada uno de esos 10 criterios.

Después de 6 meses utilizando este proceso, entró en contrató a media docena de personas. Algunos se destacaron, otros no tanto. Para entender esto, volvió a analizar el desempeño de los mejores e intentó entender que era consciente de sus ideas de atributos exitosos y cuáles atributos estaban faltando, revisando su lista de criterios.

2 años después ya tenía decenas de vendedores y datos suficientes para hacer un análisis de regresión para entender cuáles atributos realmente habían tenido el mayor impacto en cada candidato. Al ver los resultados, Mark se sorprendió. Su lista personal tenía atributos constantemente asociados a profesionales de ventas con “habilidad para cerrar negocios”, “gestión de objeciones” y “persuasión” y por increíble que parezca, no se correlacionaban con el éxito en ventas en HubSpot.

De hecho, en algunos casos, estos atributos perjudicaban a los candidatos. Los atributos que tuvieran correlación al éxito eran características como “preparación, “conocimiento del área”, “inteligencia”, es decir, características de personas con rasgos de consejeros. Y eso hizo que Roberge entendiera que había una diferencia en la expectativa del comprador con relación al que era exactamente un vendedor. El comprador moderno tiene mucho más control sobre el proceso de compras y por eso buscan a alguien que lo entienda y genere valor real para el proceso de decisión. En el caso de Mark (resaltaba que eso puede no funcionar a otra empresas), los criterios para predecir el éxito de un candidato eran, en orden: Coachability: la habilidad del vendedor para aprender más sobre el proceso, producto y el mercado a partir de acompañar a profesionales con más experiencia; Curiosidad: el interés en comprender genuinamente los desafíos del comprador y a dónde la industria se está moviendo; Inteligencia: sí, la capacidad analítica del vendedor era crucial para vender más; Ética de trabajo: el compromiso y la voluntad de ser un buen profesional de la persona; Éxitos anteriores: haber participado de algo y haber tenido éxito, sea en ventas, deportes, artes, etc. Y a partir de ese análisis, Mark logró garantizar que ahora sabía exactamente a quién le gustaría contratar para su equipo comercial y tener éxito siempre.

Entrenando a todas las personas de la misma manera

Una vez que tenemos el candidato adecuado, el próximo paso es garantizar que el entrenamiento sea idéntico a todos ellos. El patrón de mercado para entrenamiento de nuevos vendedores en la época eran simple. Los directores comerciales contrataban nuevos candidatos y pedían que los pusieran a trabajar conlos vendedores de mejor desempeño para aprender viendo a los otros vendedores en acción.

Para Mark, eso no parecía ser escalable y lo notó muy rápido. A pesar de que los vendedores tenían el mismo conjunto de características, todos eran diferentes. Algunos se enfocaban en ejecutar muchas actividades en alta velocidad. Otros eran fantásticos en rapport y se conectaban emocionalmente con sus clientes. Esas habilidades diferentes no eran fáciles de ser transmitidas de vendedor a vendedor, pues, cada uno de ellos tiene éxito de forma única. Por eso, optó por crear un entrenamiento estándar, que pasaba por la jornada de compra del cliente, el proceso de ventas y una matriz de cualificación.

Mark y su equipo pasaron un mes creando su propia metodología y garantizando que sus vendedores entendían como el nuevo comprador tiene más control en el nuevo proceso de compra. El papel del vendedor es ayudarlo de forma consultiva a llegar al final. A partir de ahí, decidió que en HubSpot, cada vendedor debería pasar por 30 días de entrenamiento. En este entrenamiento, necesitaba usar el software de la empresa, conocer sus funcionalidades y entender exactamente lo que los clientes de la empresa hacían con su producto.

Cuando estos vendedores tomaban el teléfono para hablar con sus clientes, eran realmente capaces de explicar cómo el producto los podía ayudar ya que se habían puesto realmente en su lugar. Otro punto importante era que los vendedores participaran de las comunidades digitales donde los compradores se encontraban: blogs, redes sociales, grupos de LinkedIn, perfiles de Twitter, etc.

El mismo volumen y calidad de leads para todos, todos los meses

Con los vendedores contratados y entrenados, llega la hora de la acción y para eso necesitan leads. Y el desafío es garantizar que los vendedores tengan un flujo previsible de leads llegando para que puedan trabajar. El consumidor digital ya está en línea buscando soluciones para resolver sus problemas en la Internet. Por eso, es crucial que la empresa haga marketing en este canal y ofrezca soluciones a los clientes que están buscando resolver estos problemas y eso es algo que depende de la producción de contenidos.

Lo ideal es contratar a un periodista o a alguien con experiencia en el área. La persona no necesita saber todo sobre tu empresa o el área de actuación. Necesita saber conversar con tu equipo, tus ejecutivos y transformar este conocimiento en contenido para el consumidor final. La idea es que entreviste estas personas y, a partir de eso, cree 1 ebook gratuito, 1 landing page, 4 publicaciones en el blog y contenidos para las redes sociales. El contenido del blog y de las redes sociales llevan a las personas a descargar el ebook gratuito y en ese proceso, la empresa es capaz de colectar información de personas que realmente tiene el problema que buscas.

¡Leads! Otro punto importante es alinear los equipos de marketing y ventas. Para evitar que el equipo de ventas reclame por la calidad de los leads, volumen y criterios abstractos es necesario tener un alineamiento estrecho. Roberge creó junto a su equipo de marketing, un SLA (service level agreement) para que no hayan abstracciones al evaluar el desempeño entre los equipos. Con eso, cada lead generado por marketing, pasa a tener un valor monetario basado en la tasa de conversión de aquel lead.

Con el SLA de marketing, marketing y ventas pasan a saber que, por ejemplo, si les dan 100 leads que bajaron el ebook para un profesional de ventas, se logra conectar con 30 de ellos, hace 15 demostraciones y cierra 5 contratos de u$1.000, quedando claro que cada lead que marketing entrega vale unos U$50 en ingresos. Es claro que los diferentes tipos de leads, tienen tasas de conversiones diferentes, un usuario que descarga un ebook tiene menos oportunidades de comprar que uno que solicita una prueba del producto.

Para entender cada tipo de lead, HubSpot creó una matriz de educación sobre leads y a partir de ella quedó claro entender el valor de cada lead y cuál tasa de conversión esperada para ella. Aun así, es posible modelar con claridad cuánto vale cada lead y cuál es el valor monetario en leads que marketing necesita entregar al equipo de ventas para batir su meta.

Además de tener a marketing dentro de un SLA, es necesario que el equipo de ventas también siga un procedimiento patrón previsible. Una vez que el lead es recibido, ¿cuántos intentos de contacto son necesarios para cerrar o ser descartado? Para eso, nuevamente Mark recorrió el análisis estadístico y definió con claridad cuántos intentos necesitaban ser realizados para cada tipo de lead.

Al final, llego a la conclusión de que, para las pequeñas empresas, el número ideal era 5; para las medianas, eran necesarios 8; y para las grandes empresas eran necesarios 12 intentos. Con esto hecho, todo fue automatizado en el CRM y las personas pasaron a seguir este nuevo modelo, haciendo que los leads valiosos generados por marketing estuvieran siendo tratadas con la atención merecida. A partir de ahí, ese SLA entre ambos equipos, es acompañado diariamente y los resultados quedan visibles para todos.

Garantizando que todos los leads sean trabajados con el mismo proceso

La tarea principal del gestor de ventas no es mantener el pipeline al día o hacer previsiones ventas. Lo más importante es garantizar que el proceso esté siendo adoptado por todos los vendedores y que entiendan cómo están usándolo, sus desafíos y trabajar con ellos para superarlos.

Para promover a alguien y garantizar que la personas tenga éxito es necesario que sea capaz de entrenar a un vendedor, ver cómo las cosas están yendo y dar una retroalimentación continua para que supere sus desafíos, una o dos cosas a la vez. Ese es un abordaje de coaching basado totalmente en métricas.

Si tienes un equipo de buenos vendedores, un volumen constante de leads y un proceso claro, tu mayor desafío es ayudas a las personas a mejorar en los puntos difíciles de aquel proceso.

Para ello, debemos observar las tasas de conversión en cada etapa del embudo Si un vendedor es óptimo en la primera fase de conexión, pero no tan bueno en la presentación o cierre, el gerente debe trabajar aquel punto específico con él, semanalmente, hasta que el desempeño se corrija. Si otro vendedor es muy bueno en las demostraciones y cierres, pero tiene dificultades en conectarse con los leads, es importante que sea capaz de desarrollar esta habilidad con la ayuda de su gerente.

Es importante saber hacer las preguntas adecuadas para encontrar las dificultades del profesional. Además de eso, escuchar las llamadas en conjunto y analizar la cadencia de los mails, ayudan a la persona a aprender y a mejorar sus tasas en cada etapa del proceso comercial.

Cómo usar competiciones internas para vender más

El uso de competiciones en ventas puede ayudar a la empresa como un todo para vender más. ¿Qué vendedor no quiere un bono adicional en acciones o financiero? A medida que HubSpot crecía, Roberge sabía usar más estas competencias/campañas para garantizar que el equipo subiera su desempeño.

Hacía pequeñas competencias mensuales para resolver desafíos, reforzar comportamientos deseados, alcanzar objetivos de corto plazo y profundizar la integración del equipo. Para una competición en ventas exitosa necesitas:

• Alinear el objetivo de la competencia con el cambio de comportamiento de corto plazo deseado para el equipo
• Adoptar una competencia por equipos
• Dar el premio al equipo vencedor
• Enviar rankings de la competencia por email, todas las noches
• Elegir el momento adecuado
• Evitar la fiebre de las competencias, manteniendo un clima amigable

Usa competiciones con maestría y serás capaz de direccionar tu equipo a los objetivos deseados.

El papel del role playing

Roberge creó un modelo de Role Playing (juego de roles o interpretación de papeles) que tenía un currículo fijo, estructurado y basado en situaciones reales de ventas. El entrenamiento incluía pruebas, certificaciones y ayudaba a los candidatos a identificar áreas de mejora y sus puntos fuertes. Estas evaluaciones eran pasadas al gerente del vendedor, que las usaba para garantizar que estos se enfocarán en las oportunidades de mejora. Esto permitió que cada miembro del equipo supiera siempre sobre sus puntos fuertes y también tuviera un camino claro para evolucionar.

Experimentando e innovando en ventas

En HubSpot, la mayoría de las innovaciones en ventas vinieron del equipo y no de los gerentes. Las ideas iban surgiendo y Roberge creó un modelo para garantizar que los experimentos fueran fuentes de aprendizaje. Para tener un nuevo experimento en marcha, era necesario que: fuera claro para todos lo que sería un éxito o un fracaso antes de implementarlo; encontrar la menor inversión posible para hacer esta prueba sin comprometer el desempeño del equipo; y seleccionar las mejores personas posibles para realizar la prueba. Ese ambiente propenso a la experimentación permitió, por ejemplo, que HubSpot creara tu equipo de ventas por canales, que actualmente responde a casi un 40% de las ventas de la empresa.

Evolucionando el programa de remuneración en ventas

Para tener un equipo de ventas exitoso es necesario que el plan de remuneración de la empresa esté alineado a los objetivos del negocio. Sin embargo, muchas empresas no evolucionan en sus planes de remuneración a medida que la empresa crece.

A la medida que HubSpot evolucionaba, el plan de compensación pasó por varias fases. Hasta los primeros 100 clientes, el plan era totalmente enfocado en conseguir nuevos clientes para la empresa. Por eso, el plan de remuneración estaba basado solo en el cierre de nuevos clientes y no incluía bonos por retención

A medida que la empresa crecía, el plan fue ajustado para garantizar que la empresa traía clientes y estos clientes eran retenidos, maximizando así, el valor capturado por la empresa y enfocando los vendedores en traer a los clientes adecuados.

En este plan de remuneración, el vendedor recibía comisiones por ser capaz de retener mejor a los clientes que vendía y eso hacía que vendiera a los clientes con el perfil más adecuado. Otro incentivo fue dar comisiones más agresivamente a los vendedores que lograran recibir el valor del contrato anual adelantado y así mejorar el flujo de caja de la empresa.

Notas finales

“The Sales Acceleration Formula” es un libro fantástico, dado que nos permite mirar cómo funciona uno de los mejores equipos de ventas del mundo y cómo logró escalar y volverse una empresa billonaria en tan poco tiempo. Si tienes un startup y quieres montar tu equipo de ventas, esta lectura es esencial y te recomendamos que pares todo ahora y compres el libro completo. Las lecciones de Mark Roberge pueden ayudarte a revolucionar cualquier empresa que dependa de un equipo comercial.

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