Scrum - reseña crítica

Con el fin de revolucionar el modo de trabajo en empresas de cualquier tamaño, Jeff Sutherland y Ken Schwaber crearon un método de gestión de equipos y proyectos llamado Scrum. Buscando promover esta ideología y enseñar cómo aplicarla en un negocio, Sutherland escribió el libro que protagoniza este resumen. En los próximos 12 minutos aprenderás todo sobre este modelo, que ya fue utilizado por Google, Toyota, Amazon, ¡e incluso el FBI!

Cansados de la cascada

El método Scrum, que promete reducir los costos y las horas de trabajo aumentando la productividad en hasta el 800%, se basa en el ritmo real de producción de un individuo creando mini-equipos y definiendo objetivos a corto plazo. Así, se busca que haya más fluidez y agilidad en cada proyecto encabezado por una empresa.

Hay algunas formas populares de tocar proyectos en empresas grandes, medianas y pequeñas. Uno de estos métodos se conoce como "cascada" y proviene de los diagramas de Gantt, creados en 1910 y usados durante la Primera Guerra Mundial.

En ese método, un proyecto se concluye en todas las etapas distintas, con desempeño y plazos estipulados rígidamente y, después de eso, sigue hacia el lanzamiento al público.

Este proceso que, según Sutherland, suele ser lento e imprevisible, no funciona en lo que se refiere a las necesidades de eficacia y crecimiento de las empresas contemporáneas.

Con el fin de superar las fallas de este método Sutherland creó, en 1993, el Scrum.

La metodología surgió con la propuesta de cambiar las formas de trabajo en el área de creación de software para sectores de tecnología. Sin embargo, con el tiempo, el autor entendió que la novedad podría aplicarse a muchos más sectores de negocios.

El secreto del método Scrum está en observar la forma en que las personas trabajan y no como ellas dicen trabajar.

Sutherland analizó una encuesta realizada por décadas: las mejores prácticas de trabajo de empresas en todo el mundo y los mejores equipos en esas empresas; y creó el Scrum.

El término prestado fue del mundo del deporte, más específicamente del rugby, y hace referencia al modo en que los jugadores avanzan en el campo adversario. Se trata de una alineación cuidadosa, unidad de propósito y claridad de objetivos. Todo lo que un equipo necesita para ser eficiente dentro de la empresa.

Lo que se planea vs. Lo que sucede

Tener previsibilidad y control en los negocios es el sueño de cualquier emprendedor.

Por lo tanto, es común que los empleados tengan que manejar muchos gráficos, documentos y diagramas. Todo esto con mucho esfuerzo para que nada salga de lo esperado. Pero, para Sutherland, desgraciadamente eso no lleva a nada.

El autor dice que todo proyecto enfrenta nuevos problemas y brotes de inspiración en cada fase y cualquier intento de limitar su desarrollo a lo que él llama "diagramas de colores" es algo cuyo destino será siempre el fracaso.

No es así que la gente trabaja y, por lo tanto, no es así que los proyectos avanzan. Por esta razón, Sutherland acogió de buena gana la incertidumbre y la creatividad al proyectar el Scrum. Creó un método con los siguientes pilares:

• Seguir ciegamente los planes es tonto. Planificar es necesario, pero dar continuidad a un plano que se diferencia del escenario real va en contra del desarrollo del proyecto. Presta atención a las posibilidades de innovación, descubrimiento y cambios.
• Inspeccionar y adaptar. Deja lo que estás haciendo, revisa lo que ya has hecho y decide si es algo a lo que realmente deberías dedicar tiempo.
• Cambiar o morir. No te quedes atrapado en los viejos modos de hacer las cosas. Mientras lo haces, la competencia te hará comer polvo.
• Fracasar rápido. De esa forma, tienes tiempo para corregir el problema.

Los cuatro tópicos pueden ser la base del Scrum, pero esta metodología tiene mucho más contenido por detrás. Incluso una encuesta sobre estadísticas y cáncer.

Organismos y empresas

Sutherland recibió el título académico de doctor después de dedicar años a un estudio para descubrir cómo una célula se volvía cancerígena.

Invirtió diez años de vida para aprender las reglas que mueven un sistema adaptativo complejo de un estado a otro, siendo ese estado positivo en lugar de negativo.

Con el paso del tiempo, el autor entendió que las empresas son, de hecho, como estos sistemas complejos del cuerpo humano. Cuando salió de la academia y se fue al área de los negocios, se metió en lo que su entonces jefe llamó "dolor de cabeza".

Jeff creó una "nueva" empresa dentro de la empresa en la que trabajaba con los propios equipos de ventas, marketing y financiero. Todo esto para administrar un sólo producto.

Parecía una locura, pero necesitaba intentarlo. La idea era dejar de hacer cosas que estaban "matando" el desempeño de los equipos y descubrir la mejor manera de trabajar y ser productivo. Era la base del Scrum.

En seis meses, creó la división más lucrativa de la empresa y la receta se volvió 30% más alta que los costos.

Los sistemas creados por los equipos de Sutherland, en ese caso, constituyeron los primeros ordenadores de transacciones en línea que los bancos tuvieron confianza suficiente para usar.

Entonces, si hoy encuentras cajeros automáticos prácticamente en cualquier lugar del mundo, es gracias a Sutherland.

Aviones de papel

Esto es lo que Sutherland utiliza para entrenar equipos en empresas de acuerdo con la metodología Scrum.

Pide que los grupos se dividan en tres funciones: la de buscar mejores modos de construir aviones y acelerar el proceso, la de verificar cuántos aviones consiguen volar de verdad hasta el otro lado de la sala y, por último, la de construir el mayor número de aviones capaces de atravesar la sala volando en el tiempo definido.

Siendo que estos equipos tienen un minuto para planificar cómo van a construir el avión; 3 minutos para hacer y, finalmente, 2 minutos para comprobar si todo funcionó bien.

El entrenamiento viene del ciclo PDCA que, por sus siglas en inglés, significa “planee, haga, compruebe y actúe”. Se trata de una metodología del estadounidense W. Edwards Deming, que influenció a grandes nombres de la industria japonesa tras la Segunda Guerra Mundial.

Este método fue el que hizo que Toyota se convirtiera en la empresa automovilística número uno del mundo.

El término Scrum es, de hecho, proveniente de una expresión de un deporte sajón. Sin embargo, la ideología de esa diferente forma de trabajo fue inspirada en los pensamientos de los orientales Takeuchi y Nonaka.

Para ellos, los equipos de gran rendimiento tenían algunas características en común:

• Trascendencia: poseen un sentido de propósito más allá de lo común. La decisión de no estar en la media, sino ser grandiosa, cambia la forma en que se ven y lo que son capaces de hacer.
• Autonomía: los equipos se autoorganizan y se autogestionan.
• Funcionalidad cruzada: también poseen todas las habilidades necesarias para completar el proyecto, planificación, proyección, producción, ventas y distribución. Y esas habilidades se alimentan y refuerzan unas a otras.

En este contexto, es importante resaltar que uno de los conceptos clave del Scrum establece que los miembros del equipo deciden, ellos mismos, cómo ejecutar el trabajo.

Cantidad no es calidad

Cuanto más, mejor, ¿no es así? Bueno, las cosas no funcionan de esa manera para el autor de la metodología Scrum.

Sutherland cree que lo ideal es trabajar en equipos con siete personas, permitiendo variación de hasta dos personas para menos o para más.

También afirma que más de nueve personas trabajando en un mismo equipo resulta en la desaceleración de los procesos. Para él, más gente hace que el equipo se vuelva más lento.

Eso porque, en el Scrum, todos tienen que saber obligatoriamente lo que los colegas están haciendo. Si los equipos son demasiado grandes, la capacidad de todos se comunica de forma clara, al mismo tiempo, se confunde y la interfuncionalidad se pierde.

Cuando esto sucede, las reuniones que debían tardar sólo unos minutos, lamentablemente, llegan a durar varias horas.

Preguntas del maestro Scrum

Podemos llamar de maestro Scrum a aquella persona que es responsable de dirigir los procesos y los equipos.

El papel de este miembro es importantísimo para guiar el trabajo de todos. Y eso es posible sólo a través de reuniones frecuentes. Estos encuentros tienen que ser diarios y no deben durar más de 15 minutos.

El maestro Scrum debe hacer las siguientes preguntas durante estas reuniones:

• ¿Qué hiciste ayer para ayudar al equipo a completar el proyecto?
• ¿Qué vas a hacer hoy para ayudar al equipo a completar el proyecto?
• ¿Qué obstáculos está enfrentando el equipo?

Es el momento de saber lo básico, es decir, saber si las tareas se están cumpliendo en el plazo y si hay posibilidad de mejorar el desempeño del equipo.

Historias en lugar de tareas

Las historias sobre posibles clientes funcionan. Así, el equipo puede ver para quién debe producir determinada cosa y hacer algo más específico para el grupo de personas que desea alcanzar.

Imagina, por ejemplo, la historia de la famosa Amazon: "como cliente, quiero la mayor librería virtual del mundo para que pueda comprar cualquier libro en el instante que desee".

Muy general, ¿no es así? Por eso, la mejor alternativa es dividirla en estos tópicos:

• "Como cliente, quiero poder navegar por los libros por género, para que pueda encontrar el tipo de libros que me gusta".
• "Como cliente, quiero poner un libro en un carrito de compras, para que pueda comprarlo”.
• "Como gerente de administración de productos, quiero poder rastrear las compras de un cliente, para que pueda ofrecer libros específicos para él, sobre la base de las compras anteriores”.

Para saber si está ante una buena historia, el pensador Bill Wake desarrolló los criterios INVEST, una sigla que representa las siguientes características:

• Independiente: la historia necesita ser práctica y plausible de ser "hecha" por sí sola. No debe ser inherentemente dependiente de ninguna otra historia.
• Negociable: hasta que se esté realizando, necesita poder ser reescrita. El permiso de cambios está incrustado en ella.
• Valiosa: debe agregar valor al cliente, usuario o stakeholder.
• Estimable: debes ser capaz de medirla.
• Small: la historia debe ser lo suficientemente pequeña para que puedas estimar y planificar fácilmente. Si es demasiado grande, reescríbela o divídela en historias menores.
• Probable: la historia necesita tener una prueba que debe superar para ser completa. Escribe la prueba antes de hacer la historia.

Scrum para todo

El método de Sutherland sobrepasó el desarrollo de software, alcanzando el mundo de los negocios. Sin embargo, también puede ser aplicado en la resolución de problemas de varios ámbitos.

Como en la educación, donde en una clase de Holanda, los alumnos no se sienten en filas, sino en grupos de cuatro. Pero antes de sentarse en las sillas, toman un gran cartel de papel cubierto con post-its, lo pegan en la pared y se reúnen alrededor.

El cartel está dividido en unas pocas columnas anchas que dicen "todos los elementos", "pendientes", "haciendo" y "hecho".

En la parte inferior de las columnas hay cuatro títulos adicionales, mostrando su progreso hacia el objetivo; y, por último, están la "retrospectiva" y “velocidad", donde miden cuántos puntos lograron durante cada clase.

Sus proyectos suelen ser de cuatro o cinco semanas, terminando con una prueba. En frente de los cuadros, los alumnos planean qué lecciones van a terminar ese día. Obviamente, tienen el apoyo del profesor durante todo el tiempo.

El resultado es un aula más motivada, interactiva y generadora de resultados, es decir, alumnos que se vuelven competentes en lo que se proponen.

Notas finales

Jeff Sutherland trae reflexiones importantes sobre nuestro ritmo de trabajo y los resultados positivos que conseguimos con él, mostrando una nueva forma de desempeñar tareas para alcanzar resultados reales.

Todo esto trabajando más rápido y en menos tiempo. ¿Qué tal empezar a aplicar estas lecciones ahora mismo?

Consejo de 12min

Si te gustó este microlibro y te interesa conocer otros puntos de vista sobre el trabajo y la vida, lee “Hustle”, del gran Neil Patel. Encuéntralo aquí, en 12min.