×
70% OFF

Oferta exclusiva de Black Friday

3289 lecturas ·  3.0 calificación promedio ·  1 calificaciones

Liderazgo: El poder de la inteligencia emocional - reseña crítica

Liderazgo: El poder de la inteligencia emocional Reseña crítica
Autoayuda y motivación

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: Leadership: The Power of Emotional Intellegence

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 9788498729467, 9788466652179

Editorial: B Bolsillo

También disponible en audiobook, descarga ahora:


Reseña crítica

El padre de la inteligencia emocional regresa con un nuevo libro. En esta obra, Daniel Goleman reúne una primera selección exhaustiva de sus hallazgos relacionados con el concepto de liderazgo. 

Redefine el concepto de líder y da consejos de cómo ser un jefe ideal. Este material te ayudará a desarrollar tu capacidad de dirección, ejecución e innovación. ¿Estás preparado para recibir sus lecciones?

Los modelos de la inteligencia emocional

Tras el primer libro de Daniel Goleman, “La inteligencia emocional”, de 1995, proliferaron sus aplicaciones en el entorno laboral. En especial en la selección y el desarrollo de liderazgo.

En la actualidad son tres los modelos principales de la inteligencia emocional con docenas de variaciones. Cada uno de ellos refleja una perspectiva distinta. El propuesto por Reuven Bar-On surge de sus investigaciones sobre el bienestar.

El de Peter Salovey y John Mayer tiene un carácter más tradicional. Se asienta en la inteligencia perfilada por el trabajo original sobre el coeficiente intelectual de hace un siglo.

Mientras que el de Goleman se centra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo en la empresa. Este autor fusiona la teoría de la IE (inteligencia emocional), con décadas de investigaciones, y con las teorías sobre las competencias que hacen que los trabajadores estrella destaquen por encima de la media.

El puntapié inicial

La inteligencia emocional determina el potencial de aprendizaje de los principios básicos del autodominio. Por ejemplo, la competencia emocional nos permite saber qué parte de ese potencial hemos dominado. Este conocimiento se traduce en capacidades laborales.

Sin embargo, no basta con adquirir las competencias emocionales. No es suficiente tener conciencia social o facilidad para gestionar las relaciones. Las personas deben superar el aprendizaje adicional necesario para tratar adecuadamente a un cliente o para resolver un conflicto. Sencillamente necesitan adquirir el potencial de dominar esas competencias.

La rentabilidad de la inteligencia emocional es una idea relativamente nueva en el área empresarial y puede que a algunos directivos les cueste aceptarla. En un estudio realizado con 250 ejecutivos, se comprobó que la mayoría tenían la impresión de que el trabajo exige la implicación de la cabeza. No del corazón.

Muchos afirmaron que les daba miedo sentir empatía o compasión por sus compañeros de trabajo. Esto podría ponerlos en conflicto con sus objetivos laborales. Goleman sostiene que esa idea es anticuada. Una nueva realidad competitiva está situando a la inteligencia emocional en un lugar muy destacado en el entorno laboral y en el mercado.

El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino del arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común. Se trata, en el fondo, de saber expresar la información esencial para que los demás sigan trabajando por el buen camino.

En una empresa todo el mundo forma parte del sistema, de modo que las acciones de los demás son el alma del conjunto. El intercambio de información permite saber si el trabajo que hacen va bien o necesita ajustes, mejoras o un cambio total de dirección.

Si nadie comunica lo que piensa, el individuo no sabe qué sucede. No tiene ni idea de lo que opina de él su jefe, ni sus compañeros. No puede estar seguro de lo que se espera de él. Los problemas que surjan irán empeorando con el tiempo.

Tipos de líderes

Un estudio de la consultoría Hay/McBear descubrió seis estilos de liderazgo distintos. Cada uno de ellos deriva de diferentes componentes de la inteligencia emocional. Analizados individualmente, los estilos parecen afectar de forma directa y singular a la atmósfera de trabajo de una empresa. También a su rendimiento económico.

Aunque lo que quizás sea más importante es que la investigación indica que los líderes con los mejores resultados no tienen un solo estilo. Los casos más positivos utilizan muchos o la mayoría de ellos en una misma semana. No tienen problemas de conciliación, se adaptan en función de las circunstancias empresariales.

El líder autoritario tiene visión de futuro y motiva a los trabajadores, dejándoles claro cómo encajan sus funciones en la visión general de la organización.

Mientras que a los líderes coach se les da muy bien delegar. Asignan a sus subordinados tareas complicadas, aunque eso suponga que no las completen con rapidez. En otras palabras, están dispuestos a soportar fracasos momentáneos si fomentan el aprendizaje a largo plazo.

En tanto que el líder conciliador busca que los trabajadores estén contentos y exista armonía entre ellos.

El líder democrático permite que los empleados den su opinión sobre decisiones que afectan a sus objetivos y a su forma de proceder. Fomenta la flexibilidad y la responsabilidad.

En el estilo ejemplarizante, el líder establece unos niveles de rendimiento altísimos y los ilustra personalmente. Demuestra una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápido y pide lo mismo al resto. Lamentablemente, esto puede destruir el clima laboral, en buena parte porque no comunica sus ideas con claridad.

En gran parte de las situaciones el líder coercitivo es el menos eficaz. La toma de decisiones, completamente vertical, elimina las nuevas ideas de raíz. Del mismo modo, el sentido de la responsabilidad pierde valor.

Flexibilidad de liderazgo

Numerosos estudios han demostrado que es mejor que un líder emplee un amplio repertorio de tipos de dirección. Los que dominan cuatro o más (en especial el autoritario, el democrático, el conciliador y el coach) logran el mejor clima laboral y el mejor rendimiento.

Además, los jefes más eficientes cambian entre estilos de liderazgo según sea necesario. No ajustan su estilo mecánicamente en función de una lista de situaciones. Son personas con una enorme sensibilidad ante el efecto que provocan en los demás. Se adaptan sobre la marcha para obtener los mejores resultados.

Por descontado, pocos líderes cuentan con los seis estilos en su repertorio y menos aún saben cuándo y cómo aplicarlos. Lo recomendable es que los líderes amplíen sus estilos. Para ello primero deben entender en qué competencias de la inteligencia emocional se basan los estilos de liderazgo que no aplican.

La armonía social

Luego el autor se dedica a ampliar el concepto de coeficiente intelectual al hablar sobre el mismo cuando surge de manera colectiva.

La clave para alcanzar un alto nivel en ese sentido es la armonía social. Es normal que los factores de un grupo no coincidan. Pero a pesar de ello, la capacidad de armonización provoca que un grupo destaque en habilidad, productividad y éxito. Sin este sentido de colectividad, miembros igual de competentes y capaces obtienen malos resultados.

A las personas que destacan les salen las cosas mejor porque dedican tiempo a cultivar buenas relaciones con los compañeros. Muchas veces su trabajo es fundamental en un momento decisivo para resolver un problema o gestionar una crisis. Cualquier trabajador puede necesitar a un equipo para fines específicos e instantáneos.

Enfrentarse a imprevistos

Las redes informales son especialmente claves para solucionar inconvenientes. Estas son sumamente flexibles, funcionan en diagonal y elípticamente y se saltan escalones en el organigrama para conseguir resultados.

El análisis de estas redes indica que la gente puede trabajar mano a mano todos los días y no tener la suficiente familiaridad para hablar sobre información confidencial. Tampoco para pedir ayuda al compañero en un momento de crisis.

De hecho, un análisis más en profundidad muestra que existen como mínimo tres variedades de redes informales. Por un lado las de comunicación (quién habla con quién), las de pericia (en función de las personas a las que se les solicita asistencia) y, por último, las de confianza.

Los grandes líderes nos hacen avanzar. Encienden la pasión y despiertan lo mejor que llevamos dentro. Cuando tratamos de explicar por qué consiguen tan buenos resultados hablamos de estrategia, visión o ideas con “garra”. La realidad es mucho más sencilla: el buen liderazgo se sirve de las emociones.

Da igual lo que pretendan hacer, su éxito depende de cómo lo hagan. Pueden acertar en casi todo, pero no pueden fracasar en la tarea esencial de orientar las emociones en la dirección adecuada. Si lo hacen, nada funcionará tan bien como podría o debería.

En las empresas modernas, el jefe es el encargado de encauzar las emociones colectivas en una dirección positiva. Además debe disipar la confusión generada por las emociones tóxicas. Esa labor es común a todos los líderes y en todas las áreas, desde la sala de juntas hasta el punto de venta.

Nuestra estabilidad emocional depende de conexiones con otras personas. El sistema límbico de circuito abierto fue sin dudas un gran paso adelante en la evolución. Permite a un individuo rescatar emocionalmente a otro.

El hecho de que el sistema límbico sea un circuito abierto supone que otros individuos pueden llegar a cambiar nuestra fisiología. Por consiguiente, modifica nuestras emociones.

La ciencia de las conductas

En cualquier grupo de seres humanos se presta el máximo de atención a lo que diga o haga la persona con más poder. Hay muchos estudios que señalan, por ejemplo, que si el líder de un equipo está de buen humor esto se refleja en los demás. Así, el optimismo colectivo mejora el rendimiento del conjunto.

En cambio, si el líder está de mal humor lo propaga del mismo modo y el funcionamiento del grupo se resiente. El contagio emocional se produce siempre que la gente interactúa, ya sea en pareja, en grupo o en una organización. 

Esto se hace más evidente en un acontecimiento deportivo o una representación teatral, donde la multitud experimenta idénticas emociones al mismo tiempo. El responsable de esa transmisión es nuestro cerebro social, gracias a circuitos como el sistema de neuronas espejo.

La fisiología de la compenetración es un estado que se caracteriza por tres ingredientes: la atención absoluta, la sincronía no verbal y la positividad.

Desde una perspectiva cerebral, un buen rendimiento académico o profesional requiere un mismo estado. También, unas condiciones cerebrales ideales para alcanzar mejores rendimientos. Por sus características biológicas, la ansiedad nos expulsa de esa zona idónea.

La sobrecarga es un estado nervioso en el que la excitación emocional entorpece el funcionamiento del centro ejecutivo del cerebro. Cuando estamos sobrecargados no podemos concentrarnos ni pensar con claridad.

Esa verdad neurológica tiene consecuencias directas en la atmósfera emocional tanto en el entorno escolar como en el laboral. Los extremos de la ansiedad y la ira, por un lado, y la tristeza, por el otro, alejan la actividad cerebral de sus zonas óptimas. Además el aburrimiento empaña la mente con su propia impronta de ineficiencia.

En cambio, los estados de felicidad nos permiten prosperar, vivir bien y disfrutar del bienestar. Esos momentos de alegría abren la puerta a una mayor capacidad de acción. También permiten un incremento de la armonía de nuestro funcionamiento que nos da mayor poder y mayor libertad en todo lo que hacemos.

La neuroplasticidad del cerebro

Por último, Goleman habla de la neurogénesis, que nos permite conocer mejor la capacidad de adaptación de nuestro cerebro. Es decir, el hecho de que este se reestructure continuamente en función de las experiencias que vivimos. Si modificamos una conducta, habrá un circuito que crecerá para adaptarse.

Por otro lado, existen circuitos dedicados a lo que hacemos, practicamos y repetimos miles de veces. Cuando tratamos de superar una mala costumbre tenemos que enfrentarnos a ellos.

En primer lugar, busca el compromiso. Hay que movilizar la fuerza motivadora de la zona prefrontal izquierda. En este punto es bueno, si es posible, que reúnas el máximo de información sobre tus competencias de inteligencia emocional.

A continuación debes ser muy práctico: no trates de aprender demasiado de golpe. Centra tu objetivo en una conducta concreta. Debes elegir algo fácil de aplicar, para saber exactamente qué hacer y cuándo hacerlo.

Si perseveras, los nuevos circuitos se conectarán y cobrarán cada vez más fuerza. Hasta que un día hagas lo que tienes que hacer y cómo lo tienes que hacer sin pensarlo dos veces.

Notas finales

Daniel Goleman habla de la influencia de los principios básicos de la inteligencia emocional sobre el éxito laboral. Dedica una parte a la autoconciencia y explica que los líderes con frecuencia intuyen cuál es la mejor decisión. 

También señala al autocontrol, la transparencia, la adaptabilidad, la capacidad de consecución, la iniciativa y el optimismo como parte de la autogestión. En cuanto a la conciencia social, cita a la empatía, la conciencia organizativa y el servicio como ejes de un buen líder. Finalmente alude a la gestión de las relaciones.

Con este libro tienes los parámetros básicos para ser un gran líder dentro de tu compañía, organización o emprendimiento.

Consejo de 12min

Para ser un buen líder es esencial saber comunicar. ¿Te has preguntado alguna vez si lo haces correctamente? “El método H.A.B.L.A.”, de Álvaro Gordoa, te dará consejos fáciles de aplicar para mejorar este aspecto. ¡Anímate a seguir aprendiendo!

Regístrate y lee gratis!

Al registrarse, tú ganarás un pase libre de 3 días gratis para aprovechar todo lo que el 12min tiene para ofrecer.

¿Quién escribió el libro?

Psicólogo, investigador, periodista y escritor oriundo de Estados Unidos, especializado en inteligencia emocional y conducta. Estudió antropología en la Universidad de... (Lea mas)