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Jugar para ganar - reseña crítica

Jugar para ganar Reseña crítica
Carrera y negocios

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: Playing to Win: How Strategy Really Works

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 9788417623388

Editorial: Arpa Editores

También disponible en audiobook, descarga ahora:


Reseña crítica

En este microlibro, Lafley y Martin te enseñan a crear y a aplicar estrategias para que tus ideas innovadoras lleguen a millones de hogares, así como métodos probados para imponerte en tus batallas por el mercado.

Estas recomendaciones son aplicables a todos los niveles: empresas, unidades de negocio, productos y equipos. ¡Apúrate a tomar el mejor camino para tus negocios!

La estrategia

Una estrategia es un conjunto coordinado e integrado de decisiones sobre dónde jugar, cómo ganar, cuál es la capacidad esencial y cuál es el sistema de gestión. Estas decisiones están destinadas a satisfacer las necesidades de un consumidor, creando una ventaja competitiva y aumentando el valor para el negocio.

Es la respuesta a cinco preguntas interrelacionadas:

  • ¿Cuál es tu aspiración ganadora?: el propósito de tu empresa, su aspiración motivadora.
  • ¿Dónde vas a jugar?: un campo de juego en el que puedas lograrlo.
  • ¿Cómo vas a ganar?: la forma en que ganarás en el campo de juego elegido.
  • ¿Qué capacidades se necesitan?: el conjunto y la configuración de capacidades necesarias para ganar según la forma elegida.
  • ¿Qué sistemas de gestión se necesitan?: los sistemas e indicadores que validan las capacidades y permiten elegir.

El concepto abstracto de ganar debería traducirse en aspiraciones definidas. Estas son reflejos del futuro utópico. La claridad de las aspiraciones allana el camino para que las acciones a nivel de marca, categoría, sector y compañía se encaminen a ese ideal. Su razón de ser es cohesionar las acciones de la empresa, y deberían estar diseñadas para durar cierto tiempo.

Las dos cuestiones siguientes son dónde jugar y cómo ganar. Estas dos decisiones, que están íntimamente entrelazadas, conforman la auténtica esencia de la estrategia.

Las preguntas que conviene formular se centran en dónde competirá la compañía: en qué mercados, con qué clientes y consumidores, en qué canales, en qué categorías de productos y en qué fase/s vertical/es del sector en cuestión.

En términos corporativos, para decidir dónde jugar hay que definir qué regiones, categorías, canales y consumidores aportarían una ventaja competitiva sostenible.

Al decidir dónde jugar se selecciona el campo de juego; al decidir cómo ganar se determinan las elecciones para ganar en dicho campo. Es la fórmula del éxito en los territorios que se hayan elegido.

La decisión de cómo ganar está íntimamente ligada a la de dónde jugar. Recuerda, no se trata de cómo ganar en términos generales, sino dentro de los dominios elegidos para jugar. Las determinaciones respecto de dónde jugar y cómo ganar deberían fluir la una de la otra y reforzarse mutuamente.

Hay que valorar conjuntamente estos dos componentes de la estrategia, porque ninguna opción de cómo ganar es perfecta para todas las decisiones de dónde jugar.

Segunda parte

Hay dos cuestiones que emanan del seno de la estrategia y que son cruciales: qué capacidades se necesitan para ganar y qué sistemas de gestión hacen falta para respaldar las decisiones estratégicas.

La primera guarda relación con el repertorio y la calidad de las actividades que permitirán a la compañía ganar allí donde decida jugar. Las capacidades son el bagaje de actividades y competencias clave que ayudan a elegir dónde jugar y cómo ganar.

El abanico de capacidades es amplio y diverso, pero unas pocas son fundamentales para ganar donde y como se haya determinado:

  • Comprensión profunda del consumidor: esta es la habilidad para conocer a fondo a los compradores y usuarios finales. El propósito es descubrir las necesidades no articuladas de los consumidores, conocerlos mejor que la competencia y detectar oportunidades antes de que sean obvias para los demás.
  • Innovación: la idea es traducir la profunda comprensión de las necesidades de los consumidores en productos novedosos y mejorados. Se pueden invertir esfuerzos de innovación en el producto, en el empaquetado, en el servicio a consumidores y en la colaboración con sus clientes comerciales, o incluso en sus modelos de negocio, sus capacidades esenciales y sus sistemas de gestión.
  • Construcción de la marca: definiendo y destilando mejor una heurística encarada a construir una marca, la empresa puede formar y generar líderes con eficiencia.
  • Habilidad go-to-market: atañe a las relaciones con los clientes y los consumidores. Al firmar asociaciones únicas con minoristas, se pueden crear nuevas y revolucionarias estrategias go-to-market; este tipo de estrategias permiten trazar el mejor camino para el producto a lo largo de toda la cadena de suministro.
  • Escala global: en lugar de operar en distintas instalaciones, las categorías pueden aumentar la producción total contratando, aprendiendo, comprando, investigando y experimentando juntas, además de acudir al mercado de la mano.

La última decisión estratégica concierne a los sistemas de gestión. Estos sistemas pueden impulsar, respaldar y medir la estrategia. Para ser verdaderamente eficaces, su diseño ha de dar respuesta a las decisiones y capacidades.

La importancia de tomar buenas decisiones

La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que catapultan la empresa a una posición privilegiada en su sector, creando una ventaja sostenible y un valor superior con respecto a la competencia. La toma de decisiones es de vital importancia para la estrategia.

En vez de trabajar para crear una estrategia ganadora, muchos líderes tienden a decidir la estrategia mediante uno de estos ineficaces sistemas:

  1. Definen la estrategia como una visión: las declaraciones de objetivos y de visión son elementos de la estrategia, pero no bastan. No ofrecen ninguna directriz para la acción productiva ni ninguna hoja de ruta hacia el futuro ansiado. No implican elegir en qué negocios meterse y en cuáles no. No prestan atención a la ventaja competitiva sostenible ni a los componentes de la creación de valor.
  2. Definen la estrategia como un plan: los planes y las tácticas también son elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique qué hará la empresa y cuándo no implica que las cosas que haga constituyan una ventaja competitiva sostenible.
  3. Niegan que la estrategia a largo plazo, o incluso a mediano plazo sea posible: esta perspectiva condena a la empresa a una actitud reactiva, de modo que se convierte en una presa fácil para los rivales más estratégicos.
  4. Definen la estrategia como la optimización del statu quo: un buen puñado de líderes tratan de optimizar lo que ya están haciendo con su negocio. Al optimizar las prácticas actuales, no afrontan la posibilidad real de que la empresa pueda estar dinamitando sus activos y recursos puliendo las actividades equivocadas. La optimización debe tener su espacio en los negocios, pero no es estrategia.
  5. Definen la estrategia como el hecho de tener las mejores prácticas: algunas organizaciones definen la estrategia como el hecho de compararse con la competencia y luego llevan a cabo las mismas actividades, aunque de forma más eficiente. La uniformidad es una fórmula para la mediocridad.

Estos métodos ineficaces se basan en una imagen sesgada de lo que es realmente la estrategia y en una reticencia a tomar decisiones difíciles de verdad.

Cómo ganar

El aspecto fundamental de la aspiración de una compañía debe ser jugar para ganar. Jugar solo para participar es contraproducente. Es un atajo a la mediocridad. Ganar es lo que importa y es el criterio clave de una estrategia acertada.

Las aspiraciones ganadoras se deberían articular pensando expresamente en el consumidor. Las aspiraciones más poderosas siempre tendrán en el consumidor, no en el producto, su razón de ser fundamental.

Por otro lado, el empujón es preguntar ¿quién es realmente tu mejor competidor? O, lo que es más importante: ¿qué estrategias y operaciones está llevando a cabo mejor que tú? ¿En qué rinde mejor que tú y cómo? ¿Qué podrías aprender de él y hacer de forma distinta?

Escoge y prioriza explícitamente las decisiones en todas las dimensiones relevantes del dónde. Busca lugares para jugar que te permitan atacar desde flancos inesperados, por el camino más fácil.

Si puedes, no asedies ciudades amuralladas ni te enfrentes a tus competidores más fuertes de frente, ni lo hagas con varios frentes a la vez. Planea cómo reaccionarán los competidores a tus decisiones iniciales e intenta anticiparte.

Esfuérzate por generar opciones nuevas respecto a cómo ganar donde actualmente no las hay. Si no te queda piedra por mover y no has podido generar una opción viable respecto a cómo ganar, encuentra otro campo de juego o abandona. Cuando te plantees cómo ganar, hazlo siempre considerando dónde vas a jugar.

Las decisiones deberían apoyarse mutuamente y crear un núcleo estratégico fuerte para la compañía. No asumas que la dinámica de un sector es inamovible.

Consejos finales

No restrinjas el debate de dónde jugar y cómo ganar a los cargos que trabajan de cara al público. Los empleados internos y los técnicos también pueden y deben decir lo suyo.

Esfuérzate por crear un sistema especial que refleje las decisiones que has tomado. Explota tus fortalezas únicas. Somete a ingeniería inversa los sistemas de actividad (y las decisiones de dónde jugar y cómo ganar) de tus mejores competidores. Plantéate qué hace que los tuyos sean verdaderamente distintivos y valiosos.

Sé sincero con el estado de tus capacidades. Pregúntate qué necesitarás para mantener y lograr las que necesitas. Examina en qué medida tu sistema de actividad es viable, único y defendible ante la reacción de la competencia.

No te detengas en las capacidades. Pregúntate qué sistemas de gestión son necesarios para fomentarlas. Prolonga los debates estratégicos durante el año, forjando un ritmo interno que mantenga los ojos puestos en las decisiones relevantes.

Cuando comuniques decisiones estratégicas clave a la organización, sé claro y simple. Para llegar a la esencia, no compliques las cosas en exceso. Define indicadores que te indiquen a corto y a largo plazo qué resultados estás obteniendo en relación con tus decisiones estratégicas.

Ten en cuenta las ecuaciones de valor para clientes puente y consumidores finales.Si solo contentas a una de estas partes, tu estrategia será frágil. Una estrategia ganadora favorece a las tres; crea valor para los consumidores, para los clientes y para la compañía.

No te olvides de retroceder y de eliminar cualquier condición bonita pero banal; todas deberían ser realmente indispensables. Procura que los partidarios de una posibilidad determinada no sean los que elaboren y lleven a cabo los test: que lo hagan los escépticos. Si estos acaban satisfechos, el resto también lo estará.

Todas las compañías tienen que hacer evolucionar sus estrategias: mejorarlas, perfeccionarlas y cambiarlas para que sigan siendo competitivas y, en última instancia, ganen año a año.

Los líderes lideran, y un buen sitio para empezar a hacerlo es el desarrollo estratégico de tu negocio. Utiliza la cascada de decisiones estratégicas, el flujo lógico de la estrategia y la ingeniería inversa de las decisiones para trazar una estrategia ganadora y una ventaja competitiva sostenible para tu organización. Juega para ganar.

Notas finales

“Jugar para ganar”, de A. G. Lafley y Roger Martin, brinda excelentes herramientas para hacer crecer una empresa o emprendimiento de manera organizada y con resultados sorprendentes.

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¿Quién escribió el libro?

Exprofesor y exdecano de la prestigiosa Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, y consultor en estrategias de empresa e innov... (Lea mas)

Empresario estadounidense. Fue presidente y director ejecutivo de Procter & Gamble. Como director ejecutivo, fue uno de los más el... (Lea mas)