Emprender y liderar una startup - Reseña crítica - Ben Horowitz
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Emprender y liderar una startup - reseña crítica

Emprender y liderar una startup Reseña crítica Comienza tu prueba gratuita
Startups y emprendimiento

Este microlibro es un resumen / crítica original basada en el libro: The Hard Thing About Hard Things

Disponible para: Lectura online, lectura en nuestras apps para iPhone/Android y envío por PDF/EPUB/MOBI a Amazon Kindle.

ISBN: 9780062273208

Editorial: Libros de Cabecera

Reseña crítica

Ben Horowitz cuenta cómo era ser CEO en los inicios de internet. El autor llegó a vender su compañía, Opsware, a Hewlett-Packard por $1.600 millones de dólares.

Además, habla de los retos que implica emprender, describiendo cómo enfrentar momentos difíciles sin rendirse y enfocándose siempre en desarrollar el negocio a pesar de las adversidades. ¡Toma nota de sus consejos!

No existen respuestas fáciles

¿Ya te imaginaste como el CEO de una empresa de tecnología, en alto crecimiento, en medio de la burbuja de internet de los años 2000? ¿No? Pues ese es el escenario y la aventura que Ben Horowitz cuenta en esta obra maestra del emprendimiento digital.

Existen decenas de libros de gestión y liderazgo escritos por grandes ejecutivos. El problema con ellos es que explican qué hacer en una empresa cuando la dirección es relativamente clara. Sin embargo, el día a día del fundador de una compañía es bastante diferente a eso.

La habilidad clave para ser un buen CEO es tener la capacidad de hacer lo correcto, incluso cuando no existen mejores opciones. Habrá momentos en los cuales vas a querer esconderte y las cosas no estarán bien, pero es en esas horas cuando puedes hacer la diferencia.

Ben Horowitz, en su empresa Opsware, tuvo que lidiar con el estallido de la burbuja .com del año 2000. Así, comenzó desde cero su línea de productos para evitar que la empresa quebrara.

La situación fue tan crítica que llegó a pedir a los empleados que estaban pensando en renunciar que lo hicieran en ese momento. Eso garantizó que los profesionales que realmente se importaban por la empresa permanecieran y se enfocaran.

¿Decisor o implementador?

Existen dos tipos de CEO. El primero es el decisor, que se enfoca y define el camino de la organización, su visión y estrategia. Mientras que el implementador se centra en la administración y desempeño del día a día.

Bill Gates, por ejemplo, definió temprano una visión clara para Microsoft: tener una PC en cada mesa de cada persona del mundo. 

A los decisores les gusta elegir las estrategias importantes y jugar ajedrez, calculando fríamente el juego contra sus competidores. Sin embargo, no les interesa la ejecución, consistente en entrenamientos, gestión de desempeño, diseño de procesos, entre otros. 

Eso, algunas veces hace que las organizaciones administradas por personas de este perfil se vuelvan desordenadas y caóticas.

Por otro lado, los CEOs más enfocados en la implementación tienden a fijarse en el proceso en sí, en la performance. Por eso, no tienden a tomar grandes decisiones ni a hacer grandes cambios estratégicos. 

Muchas veces, este tipo de gestión puede resultar en organizaciones que acaben desacelerando o tomando decisiones más consensuadas. Y por más que no lo parezca, esto puede ser más peligroso.

Independientemente del tipo de CEO que seas, es necesario que entiendas tus puntos débiles y trabajes para desarrollarlos.

Saber despedir a los empleados

Si eres un CEO, vas a tener que echar a alguien en algún momento. Y si sientes que llegó la hora, es necesario que seas rápido y justo. Retener profesionales de bajo potencial en la empresa reduce la productividad de todo el equipo y también perjudica la cultura de la compañía.

Saber a quién y cuándo despedir es tan importante como saber contratar y es necesario entender cómo comunicar este tipo de situación.

Si un responsable no se ocupa de los empleados que no rinden ni se comunica con ellos, las personas pueden dejar de creer en su gestión. Sin embargo, no todas las personas que un CEO tiene que despedir son necesariamente malas.

En muchos casos, como en el ejemplo del autor, situaciones externas hacen que la empresa tenga que reducir costos. En esas horas, es crucial ser justo y enfocarse en los profesionales que serán dimitidos.

Es importante que el negocio invierta en planes de despido justos y de reubicación, así como en recomendaciones para otras empresas. En definitiva, todo lo que sea posible para ayudar al profesional en este momento difícil. Eso es esencial para mantener la moral del equipo y también para contratar en el futuro.

Cuando se despide justificadamente a un ejecutivo de alto nivel, como un director, vicepresidente o altos gerentes, se necesita aún más atención.

Debes entender que tú, como CEO, eres responsable por el error de contratación y comunicar eso a los accionistas y al consejo de administración. Adicionalmente, enfócate en la causa del error y cómo garantizar que no se volverá a repetir.

Cuando llegue la hora de hablar directamente con el ejecutivo, es necesario tener mucho cuidado en cómo te comunicas. Planifica antes el lenguaje que usarás, dejando claro que la decisión es definitiva y jamás humilles al profesional.

Además, debes dar la noticia al equipo y garantizar que el negocio continúe como siempre. Como decía un legendario coach de CEOs del Silicon Valley: “No puedes dejar que se mantenga en el cargo, pero debes dejar que se vaya con su dignidad”.

Recursos humanos y entrenamiento

Muchas empresas dicen que la comunicación es una prioridad, pero pocas realmente saben que lo importante es cuidar a su personal. Para un buen CEO, sus empleados y colaboradores siempre deben estar antes que los productos y ganancias.

Por eso, tiene que garantizar que la empresa cuente con un buen departamento de recursos humanos que sirva para recolectar síntomas de los problemas en su organización.

El departamento de RRHH es un sector que evalúa la calidad de la propia organización. No es capaz de entregar el producto en sí, pero te informa si su calidad está mejorando o empeorando.

Si por ejemplo, el plan de remuneración o carrera de tu empresa no es competitivo, le compete a RRHH diagnosticar el problema. Además, deberá trabajar junto a los CEOs para garantizar que se encuentre una solución. También es crucial invertir en entrenamiento para asegurarse de que todos los empleados dominen sus responsabilidades.

Además, la capacitación debe ser constante y revisada frecuentemente. Es crucial dejar siempre claro a las personas lo que se espera de ellas. Así como cuáles patrones de desempeño y prácticas de liderazgo y gestión deben seguirse.

También es esencial crear un ciclo de feedback continuo, donde siempre esté claro para los profesionales y gerentes qué es lo que hicieron correctamente y en dónde podrían mejorar. Con un buen departamento de RRHH y formación continua, el equipo desarrollará una cultura de aprendizaje.

El mayor papel de un CEO es diseñar e implementar la cultura de comunicación de la empresa. Esta arquitectura incluye reuniones que cada ejecutivo y gerente debe tener con sus subordinados directos. Tal proceso existe para garantizar el intercambio de información y permitir que las ideas fluyan dentro de la empresa. 

Lo más importante para el éxito de este procedimiento es que el empleado sepa que existe para él y no al contrario. El encuentro uno a uno es, por tanto, una oportunidad para compartir progresos, retos y dificultades.

Enfócate en las cualidades al contratar

Al reclutar, tu prioridad es saber cuáles son las habilidades necesarias para que la persona sea realmente exitosa en su cargo. En Opsware, Ben estaba buscando un buen ejecutivo para liderar el equipo de ventas de la empresa. 

El candidato aparentemente más calificado poseía todas las habilidades necesarias, pero no encajaba bien con la cultura de la compañía. Ben lo contrató, a pesar de la desconfianza general y las diferencias y eso cambió la historia de la empresa positivamente.

Es necesario garantizar que se va a contratar a alguien cuya experiencia esté de acuerdo con el porte del negocio. En las grandes empresas, se espera que los ejecutivos tengan un gran volumen de proyectos y que logren priorizar y analizar cada uno de ellos. 

En una startup, los emprendedores deben crear sus propios desafíos y garantizar que sean ejecutados a alta velocidad. Aunque estas discrepancias pueden crear problemas en las expectativas de velocidad de trabajo y metas a ser cumplidas en determinado momento, así que mantén los ojos abiertos.

Aborrece la política de oficina

Los movimientos políticos internos pueden tornarse un reto para crear una cultura sólida. Promociones no merecidas, chismes y conflictos entre las áreas son un mal que debe ser cortado de raíz. 

Para evitar este tipo de comportamiento, es necesario contratar personas ambiciosas por la misión de la empresa y no únicamente por sus carreras. Especialmente en los cargos directivos y en el equipo de ejecutivos.

En consecuencia, es esencial crear un entorno que sea transparente y cuente con evaluaciones de desempeño constantes. Comunica siempre a tus empleados la importancia de su papel y cómo su trabajo será evaluado, para garantizar que la empresa siga evolucionando.

Ten una jerarquía clara y haz que cargos como “gerente” o “director” realmente signifiquen algo y tengan a los mejores profesionales ocupándolos.

Esta estructura ayuda a las personas a entender el valor de su trabajo y a saber que deben ser estratégicas para mantenerse en esa posición.

Tiempos de guerra vs. tiempos de paz

Las compañías son como una montaña rusa y tienen altos y bajos. El CEO debe adaptarse a estas circunstancias.

En tiempos de paz, la empresa ya posee la ventaja en relación a los demás competidores del mercado. El papel del responsable es enfocarse en aumentar esa ventaja cada vez más, garantizando la prosperidad.

Una estrategia de estas características es la implementada por Google. El negocio nunca sufrió verdadera competencia, por lo que se centró solo en sus productos y en aumentar la velocidad de internet.

Pero en tiempos de guerra, todo cambia. Con un contexto macroeconómico diferente, surgen nuevos retos en el escenario tecnológico que pueden amenazar la supervivencia de la compañía.

El CEO en estas circunstancias tiene una responsabilidad enorme. La vida del negocio está en sus manos y depende de sus decisiones.

Toma en cuenta a Andy Grove, directivo de Intel en los años 80. En aquella época, más del 80% de su equipo estaba produciendo memoria para las computadoras. Entonces, la empresa comenzó a ser atacada por otras compañías japonesas de semiconductores con productos superiores a un costo mucho menor.

Grove tomó la decisión de mudar la dirección del negocio e invertir en microprocesadores. Esta elección en aquel momento parecía una locura, pero posteriormente se mostró como la más acertada. Cuando uno está amenazado, es necesario estar dispuesto a correr riesgos y cambiar de dirección estratégicamente.

Para liderar una empresa, es necesario desarrollar habilidades y características específicas para ese cargo retador.

Uno de los puntos más importantes es la habilidad de ofrecer buenos feedbacks. Una buena técnica es el llamado Shit Sandwich. Para cada asunto difícil o delicado, intenta siempre colocarlo entre dos asuntos positivos.

En fin, es necesario que los ejecutivos aprendan a sentirse cómodos haciendo cosas que son esencialmente incómodas.

Vender tu empresa es un proceso racional

Existen tres tipos de adquisiciones de empresas en la industria de la tecnología:

  1. Talento/propiedad intelectual. Generalmente ocurre entre los 5 y 50 millones de dólares. 
  2. Enfocada en traer los productos de la empresa comprada para que el comprador pueda venderlos a sus clientes actuales y así ampliar su portafolio de productos. Estas adquisiciones se dan entre los 25 y 250 millones de dólares. 
  3. La empresa comprada puede romper con el modelo de negocios de la empresa que compra.

Cualquier adquisición es difícil de lidiar emocionalmente y de justificar racionalmente. La dificultad viene del sentimiento de vender al equipo, pero no se puede dejar que esto bloquee la racionalidad y el poder de decisión.

Comunícate con todos los stakeholders y alinea las expectativas para garantizar que los objetivos de todos los involucrados estén claramente comunicados. De igual modo, asegúrate que tú, como CEO, tengas un salario competitivo en la empresa. 

Garantiza que tu interés en la empresa no esté comprometido por tus finanzas personales. Al adoptar una perspectiva racional, podrás preguntarte si la venta es la decisión correcta.

Notas finales

Ser un CEO es una tarea difícil, solitaria y desafiante. Es necesario saber lidiar con tus emociones y entender cómo tus actos afectan la vida de los demás. Además, debes saber contratar y despedir rápidamente, así como garantizar que las personas tengan un tratamiento justo y entrenamientos constantes. 

Aprende a trabajar con presiones, estrés y todos los retos que conlleva ser un ejecutivo de una startup. Al final del día, la recompensa puede ser grandiosa.

Consejo de 12min

Si ya sabes como ser un buen CEO, no te pierdas “Administración de alto rendimiento”, de Andy Grove. Con él, aprenderás la importancia del enfoque en los resultados.

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¿Quién escribió el libro?

Es un empresario e inversor inglés que fundó y luego vendió la compañía de software Opsware a Hewlett-Packard. Hoy en día dirige la sociedad de capital... (Lea mas)

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