Não Tenha Medo de Ser Chefe Resumo - Bruce Tulgan

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Não Tenha Medo de Ser Chefe

Não Tenha Medo de Ser Chefe Resumo
Gestão & Liderança

Este microbook é uma resenha crítica da obra: 

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ISBN: B00A3D1ARG

Também disponível em audiobook

Resumo

A epidemia de subgerenciamento

É tentador olhar para esse problema e pôr a culpa nos funcionários ou na empresa como um todo. Mas o verdadeiro culpado está escondido nos bastidores: o gerente. É função dele saber o que está acontecendo na loja e assegurar que o trabalho caminhe da melhor forma possível. Como? Gerenciando as pessoas que trabalham nela! Dizendo aos funcionários o que fazer e como fazer, monitorando, avaliando e documentando seu desempenho, resolvendo problemas com rapidez e recompensando os que se destacarem. Gerenciar é um compromisso sagrado. Se você é o chefe, é sua responsabilidade garantir que tudo esteja funcionando perfeitamente. Você precisa se certificar de que o trabalho está sendo muito bem feito, com bastante agilidade, o dia inteiro. O chefe também é a primeira pessoa a quem os subordinados vão recorrer quando precisarem de alguma coisa ou quando algo der errado. Se houver qualquer problema, ele é a solução. Se você é o chefe, é com você que eles vão contar. No entanto, é cada vez mais comum deparar com líderes, gerentes e supervisores que não lideram, nem gerenciam, muito menos supervisionam. Simplesmente não tomam as rédeas do trabalho. Não deixam claro o que esperam a cada etapa do processo, não acompanham desempenhos, não corrigem falhas e não recompensam êxitos. Têm medo de fazer isso, não têm vontade fazê-lo ou não sabem como se faz.

A epidemia de subgerenciamento estava na nossa cara o tempo todo

Nos últimos anos do século XX, diziam ser normal o comportamento profissional da chamada geração X, os nascidos entre 1965 e 1977. Nos primeiros anos do século XXI, os trabalhadores de todas as idades deixaram claro que, sem promessas de longo prazo dignas de crédito por parte dos empregadores, não iriam mais se contentar em trabalhar silenciosa e obedientemente num ambiente de competição feroz. Quanto menos acreditavam que o “sistema” iria cuidar deles por um período extenso o bastante, mais exigentes ficavam em relação a seus supervisores imediatos nas questões de curto prazo. Com a pressão no ambiente de trabalho crescendo sem parar, ficou cada vez mais difícil satisfazer os funcionários.

Está ficando mais difícil gerenciar pessoas

Sempre foi difícil gerenciar. Os gerentes estão o tempo todo no fogo cruzado entre empregador e empregado, tentando conciliar suas necessidades e expectativas conflitantes. A maioria dos gerentes, assim como a maioria das pessoas em geral, faz de tudo para fugir de conflitos. Um dos legados do trabalho nos moldes antigos, quando predominavam os mitos do pós-guerra sobre cumprir obrigações e subir os degraus para obter segurança no emprego, é essa mentalidade de liderança que deixa tudo correr solto e se baseia na noção de que o funcionário tem que “se virar sozinho”. No modelo hierárquico antigo, de longo prazo, (com organograma em forma de pirâmide), os subordinados aceitavam sem questionar a autoridade de seus superiores. Em consequência, era mais provável que cometessem muitos erros na tentativa de descobrir por conta própria o que fazer. Mas, naquela época, havia mais espaço para desperdício e ineficiência. Agora não há.

O gerenciamento tem seguido a direção errada

A recente disseminação do uso da expressão “vestir a camisa” é apenas uma forma diferente de exprimir o conceito, raramente compreendido, de “empowerment”, ou “delegação de poder”. A delegação de poder tem sido objeto de enorme confusão desde que Douglas McGregor apresentou as teorias X e Y. A teoria X diz que os trabalhadores mais motivados são aqueles cujo estímulo é externo, como o medo, a coerção e prêmios tangíveis. A teoria Y diz que os trabalhadores mais motivados são aqueles cujo estímulo é interno, como o desejo, a convicção e a busca por autorrealização. Quase todas as pesquisas relevantes indicam que as pessoas, de fato, são motivadas tanto por fatores internos quanto externos. No entanto, a teoria Y se mantém na base da literatura da delegação de poder há várias décadas, e quase não se fala da teoria X. O resultado é que a “falsa delegação de poder” se tornou aabordagem dominante no pensamento, nos livros e nos treinamentos gerenciais.

A espinhosa realidade do gerenciamento de pessoas

Gerenciar pessoas no mundo real é muito, muito difícil, e não existem soluções simples. A maioria dos gerentes vive sob forte pressão. Eles assumem posições de supervisão porque são muito bons em alguma coisa, mas não, em geral, por serem especialmente bons em gerenciar pessoas. Uma vez promovida, a maioria dos novos gerentes recebe pouco treinamento efetivo de gerenciamento. E as instruções e os livros que eles chegam a receber estão saturados da ideia da falsa delegação de poder, sendo raros os que abordam a realidade “espinhosa” do gerenciamento:

  • Nem sempre é possível contratar “estrelas”. Você deve contratar o melhor profissional disponível, e muitas vezes essa pessoa está no meio da escala, e não no topo;
  • Gerenciar uma estrela pode ser ainda mais difícil do que gerenciar alguém mediano;
  • Mesmo que você deixe suas expectativas bem claras, às vezes os funcionários não correspondem a elas;
  • Nem todos são vencedores. Lidar com o fracasso é parte significativa do gerenciamento;
  • Não é sempre que os funcionários podem se concentrar em seus pontos fortes, pois há muito trabalho em andamento e eles são contratados para fazer tudo o que precisa ser feito;
  • Nem sempre os funcionários fazem jus a um elogio. E aqueles que o merecem normalmente querem prêmios tangíveis, não apenas o agrado verbal.

Não tenha medo de ser chefe: seja um gerente extraordinário!

Não tenha medo de ser chefe. Na verdade, isso é fundamental. O chefe é a pessoa mais importante no local de trabalho. Todo mundo está sob uma pressão cada vez maior. Espera-se que os funcionários trabalhem mais depressa, mais arduamente e com mais inteligência. E eles não estão dispostos a esperar pelas recompensas de longo prazo. Contam com seu chefe imediato, mais do que com qualquer outra pessoa, para satisfazer suas necessidades e expectativas profissionais fundamentais e enfrentar todas as situações que surgem no trabalho. Querem saber: “Como as coisas funcionam aqui? O que você quer de mim? O que vou receber pelo meu esforço de hoje?” O chefe é o ponto de contato. É bem mais que isso. Afinal, no cotidiano, o chefe define a própria experiência no trabalho. Sobre isso há consenso: vários estudos apontam que o fator número um de produtividade, moral elevado e conservação de talentos é o relacionamento entre funcionários e seu chefe imediato.

Adquira o hábito de gerenciar todos os dias

A maioria dos gerentes vive tão ocupada com seu próprio “trabalho de verdade” que considera o gerenciamento um fardo a mais. Fogem dele como muitas pessoas fogem dos exercícios físicos. Gerenciam apenas quando são forçados a fazê-lo. Como resultado, eles e seus funcionários ficam fora de forma e problemas inesperados surgem sem parar. Quando a situação foge ao controle, esses gerentes já não podem mais evitar a responsabilidade e são obrigados a entrar em ação. A essa altura, porém, têm nas mãos uma tarefa bastante difícil: tentar correr uma maratona sem o preparo físico adequado.

Evite o gerenciamento de circunstância especial. Atue constantemente.

Primeiro gerencie diariamente a si mesmo

Um gerenciamento eficaz se assemelha bastante à conquista da boa forma física: a parte difícil é adquirir o hábito de fazê-lo todos os dias, independentemente dos obstáculos que tenha que enfrentar. Portanto, pare de fugir da raia. Não perca de vista suas verdadeiras prioridades. Comprometa-se a fazer isso todos os dias, como se sua saúde dependesse disso. Comece reservando uma hora por dia como um tempo sagrado para o gerenciamento. Durante essa hora, não combata incêndios. Use esse período para gerenciar com antecedência, antes que qualquer coisa dê certo, errado ou saia mais ou menos. Isso é só para você se manter em forma.

Depois gerencie diariamente... todo mundo

Alguns gerentes preferem reuniões com a equipe em vez de conversas diárias individuais, mas uma modalidade não substitui a outra. Quando você conversa com um funcionário, cara a cara, fala sobre expectativas, pede um relato do seu desempenho, repassa os resultados do trabalho dele ou dá feedback, não há como se esconder. Numa reunião de equipe, porém, é fácil se esconder – tanto para o gerente como para os subordinados a ele. Os chefes muitas vezes se sentem mais à vontade dando uma notícia delicada ou passando feedback para toda a equipe do que conversando em particular com cada um. O problema é que a notícia delicada ou o feedback muitas vezes se dirige a apenas uma ou duas pessoas. O restante da equipe fica aturdido e indignado. Justamente as pessoas que você está tentando “gerenciar” nessa equipe podem nem se dar conta de que o assunto é com elas.

Converse sobre o trabalho

Se quiser ser o amigão de seus funcionários, saia para tomar uma cerveja com eles depois do trabalho. Mas no trabalho você precisa ser o chefe. Seu papel é manter todos concentrados e rendendo o máximo todos os dias. A melhor forma de estabelecer uma boa relação com seus subordinados é conversando sobre o trabalho. O trabalho é o que vocês têm em comum. Aliás, é o motivo pelo qual vocês têm um relacionamento, para começar. Quando você estabelece uma relação de camaradagem conversando sobre trabalho, está diminuindo a probabilidade de conflitos e, ao mesmo tempo, construindo uma conexão que sobreviverá a eles se um dia surgirem. Portanto converse sobre o trabalho que foi feito e o que precisa ser feito. Sobre como evitar armadilhas, encontrar atalhos, assegurar a disponibilidade de recursos. Sobre metas, prazos, diretrizes e especificações. Converse, converse, converse sobre trabalho. Tudo vai caminhar bem melhor.

Você não precisa ficar gritando “Vai! Vai! Vai!”

Muitos gerentes temem não passar autenticidade, soar artificiais, se tentarem falar como um coach. Como disse um gerente sênior de uma empresa de software: “Ninguém vai me fazer sair gritando pela empresa: ‘Vai! Vai! Vai!’ Não tenho nada a ver com essa figura do coach.” Mas o verdadeiro treinamento ou gerenciamento do coach tem muito pouco a ver com ficar gritando palavras de encorajamento dentro da empresa, é apenas uma técnica. E para ser eficaz, esse estímulo não pode ser artificial. Precisa ser totalmente autêntico. Muitas vezes, é tão autêntico que você sequer se dá conta de que está fazendo isso.

Não espere pelos problemas para começar o gerenciamento

O problema é que a maioria dos gerentes só gerencia os funcionários quando encontra uma falha recorrente no desempenho, como prazos estourados, trabalho de qualidade precária ou um problema de postura, seja um comportamento negativo diante de clientes ou de colegas de trabalho. Quando o problema persiste é que o gerente decide chamar o funcionário à sua sala para fazer o gerenciamento: “Seu desempenho não está bom e precisamos conversar um pouco até que ‘nós’ possamos, com essas reuniões, resolver o problema.”

Obtenha um desempenho extraordinário de pessoas comuns

Mesmo aqueles que parecem ser irrelevantes no processo como um todo tem importância grande. Aqueles que, aparentemente, não têm potencial, também devem ser observados. Há relatos de gente menos talentosa com melhor desempenho do que os medalhões. Basta tirar o melhor de cada um.

Para cada pessoa, uma abordagem diferente

Se cada um de nós é diferente, por que gerenciá-los da mesma forma? Há os que só produzem sob pressão, outros precisam do máximo de espaço para ter o melhor desempenho. Saber essa diferença é o que faz do líder um chefe eficaz.

A responsabilidade pessoal deve ser um processo efetivo

Você acaba de voltar da conferência anual de gerenciamento da sua empresa, cujo tema foi responsabilidade pessoal. Ouviu várias palestras de executivos seniores e de alguns especialistas convidados: “Cada um de vocês é responsável pelas suas ações”, disse um. “Considerem-se mutuamente responsáveis pelo que fazem”, afirmou outro. E por aí vai. Você volta da conferência com sua nova caneca da “responsabilidade pessoal” e lê um e-mail enviado pelo seu chefe, lembrando-lhe de que “sua função é cobrar a responsabilidade do seu pessoal”. Responsabilidade pessoal está na ordem do dia em quase todas as empresas. Mas o que isso realmente significa? Responsabilidade pessoal significa ter que responder pelos próprios atos. A ideia tem forte apelo: se um funcionário sabe que deverá explicar suas ações para outra pessoa e que elas serão premiadas ou punidas conforme o seu desempenho, espera-se que ele se esforce para agir melhor. Quando líderes executivos repetem o slogan da “responsabilidade pessoal”, o que estão tentando fazer é espalhar a seguinte mensagem: aja sabendo de antemão que precisará se explicar e que suas ações terão consequências.

Diga às pessoas o que fazer e como fazer

Especifique, seja claro. Não deixe brechas e lacunas. Afinal, a responsabilidade sempre vai cair para você. Quanto mais detalhado, melhor.

Acompanhe o desempenho constantemente

Imagine um chefe que acompanhe, no dia a dia, o seu desempenho e o de todos os demais integrantes da equipe. Ele sabe no que você trabalhou antes, no que está trabalhando agora e o que vai fazer em seguida. Um de seus lemas é “Vamos passar isso para o papel”. Está o tempo todo tomando notas meticulosas, organizadas e precisas, e faz referência a elas nas conversas posteriores. Aliás, vocês dois se valem tanto desse sistema de acompanhamento para orientar seu trabalho que, quando chega a hora da sua avaliação anual, nunca há surpresas. Estamos falando de alguém que presta atenção aos detalhes. Um chefe poderoso, que atribui corretamente as responsabilidades. Um chefe que você respeita. Agora, pense num chefe que não acompanha o seu desempenho diário nem o dos demais membros da equipe. Nunca sabe quem está fazendo o que nem o porquê. Muitas vezes desconhece até o paradeiro dos seus subordinados. Aliás, parece não saber nada além das informações básicas sobre o trabalho deles. Está sempre por fora. Não consegue atribuir corretamente a responsabilidade de cada um e não é respeitado. Com qual deles você se parece? Você se interessa pelos detalhes ou está por fora de tudo?

Conhecimento é poder

Se você é o gerente que “quer saber de todos os detalhes”, será respeitado e terá poder, no mínimo pelo próprio fato de acompanhar o desempenho com tanta atenção. Munido do conhecimento sobre cada funcionário e sobre o trabalho que ele realiza, você estará na posição de fazer julgamentos que aumentarão a produtividade, a qualidade e a experiência profissional de seus subordinados. Poderá prepará-los para obter êxito e ajudá-los a aprimorar continuamente seu trabalho e desenvolver suas habilidades.

Resolva os pequenos problemas antes que eles se agravem

Você detesta entrar em conflito com os funcionários, pois acha que isso só piora as coisas. Evita dar um feedback negativo a não ser que seja absolutamente imprescindível. Quando surgem pequenos problemas de desempenho você não parte com tudo para cima da pessoa. Em vez disso, apenas alude a um problema, fazendo sugestões na esperança de que ela entenda a deixa e corra atrás para melhorar a situação. Outras vezes, se a questão parece mais ou menos desprezível, você faz vista grossa. É verdade que alguns funcionários tiram proveito disso, mas mesmo assim você hesita em pegar pesado porque não quer fazer uma cena.

Notas finais

Embora desejado, o cargo de chefia em qualquer ambiente pode ser temido pelos que não se acham com capacidade de gerenciar pessoas. As atitudes simples aqui apresentadas por Bruce Tulgan nos ajudam a sermos melhores chefes e clareiam nossa visão na hora de delegar funções e gerenciar pessoas. Ser chefe pode ser mais fácil do que se imagina. E entender a individualidade dos funcionários, aliando uma visão macro de como funcionam os negócios e os seres humanos é o que faz toda a diferença no ambiente de trabalho. Busque a chefia, sem medo!

Dica do 12'

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Quem escreveu o livro?

Bruce Tulgan é reconhecido internacionalmente como o principal especialista em jovens no local de trabalho e um dos principais especialistas em liderança e gestão. Bruce é um autor best-seller, um conselheiro para líderes empresariais em todo o mundo, e uma procurada palestrante e trainer.Since gestão de 1995, Bruce trabalhou com dezenas de milhares de líderes e gestores em centenas de organizações que variam de Aetna a Wal-Mart; do Exército para o YMCA. Nos últimos anos, Bruce foi nomeado pela Management Today como uma das poucas figuras contemporâneas de se destacar como um “guru de gestão” e ele foi nomeado para o 2009 Thinkers 50 Nascente Star.On 13 agosto de 2009, Bruce teve a honra de aceitar Toastmasters honra mais prestigiosa do Internacional, o Golden Gavel. Esta honra é concedido anualmente a uma única pessoa que representa a excelência nas áreas de comunicação e liderança. Os vencedores passados ​​incluíram Stephen Covey, Zig Ziglar, Deepak Chopra, Tony Robbins, Ken Blanchard, Tom Peters, Art Linkletter, Dr. Joyce Brothers, e mais novo livro de Walter Cronkite.Bruce é que é APROVADO PARA GERENCIAR SEU CHEFE (Jossey-Bass, Setembro 14, 2010). Ele também é o autor do best-seller recente É APROVADO ser o chefe (HarperCollins, 2007) eo clássico GERENCIAMENTO DE GERAÇÃO X (W.W. Norton, 2000; publicado pela primeira vez em 1995). outros livros de Bruce incluir a obtenção da WARS Talent (W.W. Norton, 2001), que recebeu muitos elogios da Fortune 500 CEOs e jornalistas de negócios; o rápido feedback best-seller (HRD Press, 1998); Nem todo mundo consegue UM TROFÉU: COMO GERIR GE... (Leia mais)