Mais Rápido e Melhor

Charles Duhhigg Também disponível em audiobook: Baixe nosso app para ouvir gratuitamente.

Produzir mais e melhor é um objetivo bastante comum. Quem não quer ser mais produtivo, perder menos tempo e aprender a transpor os próprios limites? É justamente isso que o autor deste livro quer ensinar a fazer. Na obra, o autor Charles Duhigg apresenta alguns conceitos-chave para alcançar uma alta produtividade – desde a motivação até a criatividade e a inovação. Utilizando exemplos de casos reais, o autor explica como incentivar e utilizar esses conceitos-chave em sua empresa, bem como a importância de cada um deles para alcançar bons resultados. E acredite: você pode melhorar sua maneira de fazer as coisas que já faz! Aprenda a lidar com menos estresse e aumente sua produtividade! Se torne mais inteligente, mais rápido e melhor em tudo que faz!

De onde surge a motivação

Um estudo foi realizado para descobrir de onde surge a motivação no cérebro, através de testes com ressonâncias magnéticas. A metodologia foi simples: aplicou-se um jogo chato, que exigia que os participantes adivinhassem um resultado. Dessa forma, os pesquisadores veriam quais áreas do cérebro estavam ativas durante as sensações de entusiasmo e expectativas. Eles perceberam que houve uma atividade estriatal, independentemente do resultado do jogo que estava sendo jogado.

Com as mudanças dos locais de trabalho, entender as motivações é muito importante, especialmente nos negócios. A maneira como as pessoas trabalham mudou, agora que muitas pessoas são freelancers ou funcionários independentes. As pessoas que são bem-sucedidas nessa nova economia são aquelas que tomam decisões eficientes sobre como gastam seu tempo e energia. Isso exige a habilidade de definir metas, prioridades, e de fazer escolhas.

Para se automotivar, uma pessoa precisa acreditar que tem a autoridade sobre suas ações e seu meio. As pessoas que acreditam que têm controle normalmente trabalham duro e são mais confiantes. Portanto, as pessoas precisam ter oportunidades que as permitam fazer escolhas, dando a elas um senso de autonomia. Podemos criar motivação fazendo escolhas que nos permitem sentir no controle das situações.

Por exemplo, os fuzileiros navais precisavam de pessoas com um forte “controle interno”, ou seja, pessoas que acreditassem ser capazes de influenciar o destino através de suas escolhas. O controle interno tem muitas vantagens, como o sucesso acadêmico, alta motivação, menos estresse e depressão, e uma vida longa. Por outro lado, o controle externo é associado com altos níveis de estresse e indivíduos que acreditam que a maioria das situações está fora de controle.

O treinamento é uma maneira útil de permitir que as pessoas pratiquem o controle, para acordarem seus controles internos. O regime de treinamento dos fuzileiros navais era adaptado de maneira a permitir que os recrutas fizessem escolhas - e se sentissem bem por assumirem o controle. Dê às pessoas a oportunidade de se sentirem no controle, permitindo que pratiquem a tomada de decisões, e elas aprenderão a exercer a força de vontade. Para se automotivar melhor, as pessoas precisam ver suas escolhas como afirmações de seus valores e objetivos.

As decisões mais poderosas para gerar motivação são aquelas que nos convencem de que estamos no controle, mas também dão sentido às nossas atitudes. Esse é um hábito mental para transformar tarefas em escolhas significativas, dando-nos autoridade sobre nossas próprias vidas. Para fazer isso, é importante se perguntar “por que”. Isso faz com que as menores tarefas se transformem em grandes peças que são mais significativas e nos colocam no controle.

Aprendendo com o trabalho em grupo

Uma garota percebeu que precisava mudar sua vida e decidiu realizar um MBA em Yale. Durante o MBA, os alunos foram divididos em grupos de estudo predeterminados, de pessoas que supostamente tinham backgrounds diferentes. Essa garota estava animada com seu grupo de estudos, até que descobriu que todos os membros do grupo tinham um background similar. Isso gerou uma luta de poder passiva, já que cada membro tentava assumir o controle. E por isso os membros do grupo ficaram estressados e inseguros, ao invés de aprenderem com o trabalho em grupo e fazerem amizades. Como ela não estava conseguindo a experiência que esperava, ela se juntou a outro grupo que trabalhava com estudos de caso.

Esses indivíduos eram todos de backgrounds completamente diferentes, mas de alguma maneira eles se davam bem e trabalhavam muito bem juntos. Eles se encontravam sempre que possível compartilhando ideias. E eles trabalharam tão bem juntos que as ideias deles foram implementadas em Yale e por todo o país. Ela se perguntava por que dois times eram tão diferentes, e como um deles poderia ser tão estressante e competitivo enquanto o outro era solidário e entusiasmado.

Depois que se formou, ela foi trabalhar na Google, com análises de pessoas. O foco dela era especificamente pesquisas sobre normas de grupos. Normas de grupos são tradições específicas e comportamentos que determinam como os membros devem trabalhar. Eles observaram os dados, procurando por normas de grupo que produziam resultados eficientes para um time. Eles descobriram que as normas de grupo têm um papel importante para moldar a experiência emocional de um grupo em particular.

Pesquisas realizadas com times determinaram que um time trabalha bem junto se cada pessoa tem uma oportunidade igual de falar. Outro fator era a habilidade dos membros de sentir intuitivamente como os outros estão se sentindo. Em outras palavras, empatia é muito importante no trabalho em grupo. Os times que possuem indivíduos bem-sucedidos podem não ser um sucesso quando trabalham em grupos.

A automação e o foco

A automação tomou o controle de diversos aspectos de nossas vidas hoje. É através do uso da tecnologia que podemos, atualmente, prever resultados e antecipar nossas ações. No entanto, nós também temos as automações cognitivas, que não precisam da tecnologia. As heurísticas nos permitem realizar multitarefas e nos dão de maneira subconsciente a habilidade de escolher no que prestaremos atenção e o que iremos ignorar. As tecnologias automáticas deixaram nossas vidas mais eficientes, produtivas e seguras, mas em contrapartida aumentaram os riscos causados por falhas na atenção humana. E isso é especialmente verdade quando precisamos alternar entre o automatismo e o foco em situações de alto risco, como em aviões ou carros.

Uma firma de consultoria psicológica começou a pesquisar como as pessoas tomam decisões em certas situações, e como algumas pessoas permanecem calmas no meio do caos. Eles entrevistaram pessoas que têm trabalhos de alto risco, como os bombeiros e soldados, e depois estudaram as unidades de cuidado intensivo e as enfermeiras que monitoram inúmeros estímulos de uma vez em um ambiente caótico. O objetivo era determinar como essas enfermeiras decidem em que devem prestar atenção e porque algumas são mais focadas que outras. Algumas enfermeiras podiam ficar calmas durante as emergências, enquanto as outras se desesperavam. Essas enfermeiras são muito boas em gerenciar sua atenção e eram capazes de criar ideias formadas em suas mentes. Algumas pessoas são capazes de criar modelos mentais que são mais específicos e detalhados do que outros, permitindo que escolham melhor seu foco.

Manter o foco sempre foi difícil, mas a automação fez com que essa tarefa ficasse ainda mais complicada.

Um voo aéreo saía de Singapura para Sidney. O piloto tinha modelos mentais fortes e ele ensinava sua equipe antes de cada voo a criar seus próprios modelos, passando por cada emergência possível e discutindo o que deveriam fazer em cada situação. Ele acreditava que até mesmo um avião automatizado precisava de pilotos humanos para pensar no que pode acontecer, ao invés de esperar parar reagir quando alguma coisa de fato acontecer. O avião decolou e ele ativou o piloto automático.

Antes de largar o controle, escutou-se um barulho alto no avião. Foi um incêndio, que causou uma explosão, e os estilhaços fizeram um buraco em uma das asas, cortando também uma das linhas de combustível. Quase todos os sistemas e motores estavam falhando e o piloto pediu para voltar ao aeroporto.

O avião dava instruções, mas como havia problemas demais, foi difícil segui-las. Com todo esse caos, o piloto se sentiu arrastado em um túnel cognitivo apesar de suas tentativas de imaginar os modelos mentais do avião e suas opções. Mudando seu modelo mental e imaginando a situação atual e o que deveria fazer, ele foi capaz de pousar o avião de maneira segura.

Estabelecendo metas

Existe um questionário de personalidade, parecido com um teste pessoal de organização, que foi desenvolvido para medir uma característica conhecida como “a necessidade de fechamento cognitivo”. Essa característica é um desejo por um julgamento confiante sobre confusão e ambiguidade. A maioria das pessoas tem uma mistura de respostas, mas há uma porcentagem de pessoas que precisam ter muita ordem em suas vidas.

Na maioria das vezes, um fechamento cognitivo é uma coisa boa, permite um senso de progresso e é um requerimento para o sucesso. No entanto, esse desejo tem seus riscos e pode fazer com que algumas pessoas anseiem por isso e tomem decisões apressadas sem considerações. Essas pessoas normalmente são fechadas, autoritárias, impulsivas, impacientes e preferem conflitos a cooperação.

A General Electrics fez um pouco de tudo, desde fabricação de produtos até programas de TV. Eles acreditavam que o sucesso era resultado de sua habilidade de escolher metas de maneira sábia, e eles usavam um procedimento chamado SMART para defini-las. Isso garantia que cada funcionário tivesse um objetivo específico, realista e alcançável. No entanto, duas divisões não estavam se saindo bem, então a GE enviou um especialista para entrevistar os funcionários e descobrir o que podia ser melhorado.

Esses funcionários estavam tão focados em criar metas eficientes e inteligentes, que a produtividade foi afetada. Gastou-se muito tempo em metas de curto prazo triviais, e ninguém estava pensando no longo prazo ou em inovações. Os funcionários pareciam amar o sistema, alcançar as pequenas metas fazia com que se sentissem bem. Eles trouxeram um profissional para ajudar com o problema e para liderar reuniões, que encorajava os funcionários a sugerir ideias.

Anos depois, enquanto o CEO da GE estava no Japão, ele contou uma história inspiradora de um experimento e inovação no final da segunda guerra mundial. Isso levou à criação do primeiro trem bala. A economia japonesa cresceu e o sucesso deles se espalhou no mundo todo. O CEO estava inspirado e voltou para casa para implementar a noção de metas ambiciosas. Então junto com todas as metas SMART, cada divisão precisava pensar em uma meta ambiciosa.

Incentivando seus funcionários

Um homem foi para uma entrevista de emprego em uma fábrica da General Motors. Ele já havia trabalhado lá antes, mas aquela fábrica havia sido fechada 2 anos antes por ter sido considerada uma péssima fábrica de veículos. Somente naquele agora ela tinha sido renovada. A GM estava agora trabalhando com a japonesa Toyota para reabrir a fábrica e melhorar a produção, mas eles precisavam recontratar pelo menos 80% dos antigos funcionários.

A primeira entrevista desse homem foi curta, mas antes de sair, o entrevistador japonês perguntou a ele do que ele não gostava sobre trabalhar para a GM. Ele contou que não gostava de trabalhar nos carros com erros que precisavam ser remontados e reparados. Ele também nunca podia dar sua opinião, e quando tinha uma boa ideia para melhorar a produção, era ignorado. Ele recebeu uma oferta de emprego logo, mas precisava ir ao Japão para um treinamento. Quando ele chegou lá, achou a fábrica muito parecida com a que costumava trabalhar, e achou que não aprenderia muito. E foi assim até que um erro ocorreu. Ao invés de reparar o erro mais tarde, a linha parava para que um trabalhador pudesse corrigir o erro sob supervisão de seus superiores, e então a produção continuava.

Quando ele voltou do Japão, o funcionário contou a todos sobre o que aprendeu e como a empresa funcionava. Todos estavam céticos de que essas coisas poderiam ser implantadas na fábrica. A empresa garantiu a eles que não haveria demissões, a menos que a companhia fracassasse, e que todos os funcionários poderiam dar ideias para serem implementadas.

Desde o começo eles podiam ver que as coisas estavam diferentes. Os funcionários não causavam mais problemas como antes, mas o problema era que ninguém parava a linha de produção ou fazia sugestões, pois tinham medo de serem demitidos. E isso aconteceu até que o chefe da Toyota fez uma visita à fábrica e observou que os homens tinham dificuldade de colocar as lanternas traseiras nos carros.

Ele pediu que parassem a linha. O chefe da Toyota se desculpou porque ele não havia recebido instruções dos seus gerentes, e disse que isso não aconteceria novamente. Depois desse dia, a linha era interrompida sempre que precisassem, e os funcionários faziam sugestões. Eventualmente essa fábrica passou a ser uma das unidades mais produtivas.

Dois pesquisadores sabiam que uma atmosfera de confiança em uma empresa gerava um aumento na produtividade. E eles precisavam coletar dados para comprovar essa ideia. Começaram coletando dados de startups de tecnologia do Vale do Silício – nessa época a internet era nova e empresas como o Google ainda não haviam surgido.

Eles realizaram pesquisas em muitas empresas, coletando o máximo de informações possível para ter uma ideia geral de cada cultura individual. Eles foram capazes de coletar muita informação e, com elas, concluíram que a maioria das empresas tinha culturas que se encaixam em 5 diferentes categorias.

A primeira cultura era o “Star Model”. Nesse modelo, os funcionários eram contratados em universidades famosas e em outros negócios bem-sucedidos, e recebiam muita autonomia.

A próxima cultura era “Engineering Model”. Essa cultura era focada em grupos que resolviam problemas técnicos e em pessoas que podiam ser bem-sucedidas, mas ainda precisavam provar isso.

A terceira cultura era “Bureaucratic Model”. Essas empresas tinham regras rigorosas e hierarquias que precisavam ser seguidas.

A quarta cultura era “Autocratic Model”. Parecida com a cultura anterior, mas todas as regras e responsabilidades giram em volta dos desejos e necessidades do CEO.

A cultura final era a “Commitment Model”. Essas empresas tinham cultura mais tradicional que priorizava o crescimento lento, mas constante, e encorajava a lealdade dos funcionários.

Os pesquisadores estudaram essas empresas para determinar qual tipo de cultura era melhor. No início parecia que o modelo Star Model era melhor, mas ele pode falhar por causa de competições e rivalidades. No longo prazo, é a cultura Commitment Model que se sai melhor.

Criatividade, inovação e como alcançá-las

Um famoso coreógrafo entrou em contato com outras pessoas do ramo para criar um show que era uma versão moderna de Romeu e Julieta. Ele era muito criativo e a maioria das pessoas aceitou seus convites.

A ideia dele era ousada e diferente das outras peças da Broadway. Eles decidiram adicionar o elemento da raça, em uma peça chamada West Side Story. Eles demoraram anos para criar o script e a coreografia, já que estavam sempre tentando coisas novas, então decidiram usar alguns elementos convencionais também.

Finalmente, eles terminaram a produção, mas precisaram encontrar financiamento; a maioria das pessoas não quis financiar – exceto alguém em Washington, que era muito longe de Nova York.

Antes do começo dos ensaios da peça, o coreógrafo contou a seus colegas que ele não estava feliz com o primeiro ato. A cena de abertura dava muita informação muito rapidamente. Esse homem era conhecido por ser brutal, mas era também capaz de detectar criatividade e forçava os outros a pensar em coisas novas e melhores. O primeiro público não sabia como reagir a essa peça, já que foi executada de uma maneira completamente diferente. E isso aconteceu porque ele misturou ideias originais e convencionais para criar uma coisa nova.

Essa ideia, de incentivar o processo criativo pegando ideias tradicionais de vários lugares e combinando-as para formar alguma coisa nova, é um método muito eficiente.

Pesquisadores fizeram estudos sobre criatividade, focando no que era familiar a eles – os artigos acadêmicos. Eles analisaram muitos artigos usando um algoritmo para determinar quantos deles tinham novas ideias ou conceitos originais. Eles descobriram que existem diversos métodos diferentes para escrever um estudo criativo, mas todos os artigos giravam em torno de ideias anteriores que haviam sido combinadas para criar ideias diferentes e novas. Esse processo não é novo e pode ser visto em invenções históricas, assim como em qualquer campo científico. O importante é transferir o conhecimento entre as áreas e adaptar de maneira correta.

Não existe fórmula para a criatividade. Ela é derivada da novidade, da surpresa, e de muitos outros elementos. Ambiente e condições certos podem ser criados para encorajar a criatividade.

Absorvendo e trabalhando dados

A quantidade de informação que recebemos aumentou drasticamente nos últimos 20 anos. Somos capazes de monitorar e quantificar quase todas as nossas atividades diárias. Isso não significa, porém, que sabemos como usar melhor essa informação.

Ter tanta informação à disposição não torna mais fácil a escolha entre o que é melhor ou não. O termo “cegueira informacional” se refere à incapacidade da mente em absorver os dados. Estudos demonstram que, em vários contextos, quanto mais informações as pessoas recebem, melhores são as decisões. No entanto, se existe muita informação, uma sobrecarga, o cérebro busca alcançar um ponto em que para de tomar boas decisões ou ignora a informação completamente. Isso acontece pela maneira que o cérebro humano utiliza para aprender.

Podemos absorver dados muito bem, porque quebramos grandes quantidades de dados em pedaços menores. Uma pessoa pode superar isso se forçando a interagir e manipular a informação em perguntas que podem ser respondidas. Dá trabalho, mas o esforço é recompensado já que você será capaz de absorver muita informação e forçar o processo que torna o entendimento mais fácil.

Absorva os dados a seu redor, absorva a informação de experiências passadas e se aproveite delas. Faça isso para criar influência, para que você possa interagir e usar a informação de maneira mais eficiente. Você só pode aprender alguma coisa nova se manipular a informação. Um estudo foi realizado para ver se os alunos aprendiam melhor escrevendo anotações nas aulas ou digitando anotações. Aqueles que escreviam fizeram menos anotações, mas como precisavam se esforçar mais, os resultados desses alunos foram melhores.

Notas finais

O foco aqui foram alguns conceitos importantes, desde ideias como motivação, à definição de objetivos e foco. Todos esses conceitos foram utilizados para explicar por algumas empresas ou pessoas se saem muito bem e são produtivas.

Foram utilizados achados da neurociência, psicologia e economia comportamental, sem mencionar as experiências de CEOs, educadores, generais, agentes do FBI, pilotos de avião ou roteiristas da Broadway. Este livro explica que as pessoas, empresas e organizações mais produtivas não só agem de maneira diferente. A produtividade e o sucesso são resultados de uma visão de mundo e de escolhas diferentes.

Dica do 12': O autor deste livro, Charles Duhigg, é famoso e não é a toa. Colunista do New York Times e autor de vários best-sellers, é claro que aqui no 12 não faltariam obras dele. Leia com a gente, então, a mais famosa delas: O poder do hábito.

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