Jobs to be done - resenha crítica

Por que a inovação falha?

Inovar é criar soluções que correspondam a demandas ainda não atendidas no mercado. Uma das formas de fazer isso é partindo de ideias. Para isso, os profissionais fazem brainstormings, tiram sacadas a partir deles e os testam com os clientes.

Outra maneira de inovar é partir diretamente de necessidades dos clientes. Nesse caso, as marcas primeiro descobrem quais são as demandas do público, depois veem quais delas não foram atendidas e, então, criam uma solução para elas. 

A segunda abordagem supera a primeira — é melhor partir das necessidades do que das ideias. Quando começamos a partir das ideias, entramos em um jogo de adivinhação baseado em esperança e sorte. O segredo para a inovação bem-sucedida é investigar a partir das necessidades e corrigir as falhas em um processo que o autor chama de “inovação orientada a resultados”.

“Não existe ideia ruim”. Será?

Muita gente já participou de uma sessão de brainstorming na qual os participantes são incentivados a gerar infinitas ideias sem conhecer as necessidades dos clientes. O mantra é: “não existe ideia ruim”. 

Algumas pessoas ainda defendem a ideia do “fracasso rápido”. Isso significa testar o maior número de ideias para entender quais funcionam. Só que há alguns problemas com essa linha de raciocínio, como:

• o fato de que gerar mais ideias não aumenta as chances de conhecer as ideias certas. A probabilidade matemática de alguém apresentar uma boa solução para as necessidades do cliente quando elas sequer são conhecidas é próxima a zero. É como desejar que um médico trate um paciente sem conhecer seus sintomas;
• o processo de avaliação e filtragem é falho. Sem conhecer as necessidades, podemos simplesmente ignorar boas ideias e valorizar ruins;
• os clientes nem sempre dão bons feedbacks sobre ideias. Eles raramente são pesquisadores, especialistas em materiais, engenheiros ou cientistas.

Jobs to be done

A expressão “jobs to be done” pode ser traduzida como “tarefas a serem realizadas”. É uma teoria do autor do livro que traz uma estrutura para:

• definir as necessidade dos clientes;
• vincular métricas de desempenho dessas necessidades às tarefas a serem feitas.

Quando sabemos bem do que os clientes precisam, mudamos radicalmente a forma com a qual abordamos a inovação. Passamos a descobrir os segmentos ocultos de oportunidade e a definir as demandas ainda não correspondidas. Ganhamos clareza sobre qual estratégia usar e simplificamos o planejamento. Podemos também testar as ideias antes de realizá-las e alinhar as ações de marketing e desenvolvimento.

Esse é o caminho para prever os novos conceitos e ofertas que terão sucesso no mercado. Ao avaliá-los em relação a todas as necessidades, saberemos o quanto eles serão eficazes ao executar o trabalho. Essa é a chave para a inovação previsível e aumenta as chances de um produto vencer no mercado.

Inovar não é um jogo de azar

Um cliente costuma ter um número variado de necessidades e não há só um tipo de consumidor. Isso significa que um pequeno grupo de clientes pode ter mais de 100 necessidades. Elas são complexas. Um cliente pode ter:

• necessidades relacionadas à compra;
• necessidades relacionadas ao uso;
• necessidades relacionadas à posse do produto;
• necessidades emocionais;
• necessidades funcionais.

Inovar requer criar soluções que atendam às demandas não correspondidas dos clientes. Isso significa não só conhecer as exigências do mercado, mas identificar as que ainda não são atendidas — definindo cada segmento de cliente. É isso o que faz com que a inovação se torne previsível e deixe de ser um jogo de azar.

As chances de uma empresa criar aleatoriamente uma solução que corresponda a todas as necessidades não atendidas de um nicho de mercado que representa 25% dos usuários é quase zero. É preciso conhecer o segmento e saber o que não está sendo entregue para alcançar o sucesso de forma previsível.

Inovar é uma ciência

Quando conhecemos as necessidades dos clientes, o processo de inovação fica mais seguro e rápido. A equipe de planejamento da multinacional de engenharia Bosch, por exemplo, levou só três horas para criar sua inovadora serra circular. Isso acontece porque inovar com base nas necessidades é uma ciência, não uma aposta aleatória.

Lembre-se de que, em quase todos os mercados, os clientes não concordam sobre quais necessidades precisam ser atendidas. Algumas pessoas têm mais dificuldade do que outras para fazer uma tarefa. Por isso, há vários segmentos com conjuntos únicos de demandas. Descobrir quais são eles requer uma pesquisa estatisticamente válida.

As pessoas compram produtos para realizar uma tarefa, que o autor chama de “tarefa funcional principal”. Quando entendemos bem essa tarefa, podemos criar ofertas de produtos ou serviços que a realizam melhor do que as alternativas da concorrência. Ela é a âncora para todas as outras necessidades.

Definindo o cliente

Antes de entender quais são as necessidades do cliente, precisamos saber primeiro quem é ele. Os gestores precisam estar de acordo. Normalmente, há três tipos principais de consumidor:

1. o usuário final: a pessoa que usa o serviço para fazer a tarefa principal. Se é uma ferramenta cirúrgica, por exemplo, o usuário é o cirurgião. Ele observará itens como usabilidade, design e facilidade de uso;
2. o tomador de decisões de compra: a pessoa que avalia as ofertas alternativas para decidir em qual apostar. No exemplo da ferramenta cirúrgica, o comprador pode ser o gerente do centro cirúrgico ou o diretor do hospital. Ele procurará produtos que ofereçam benefícios como “reduzir o tempo de internação do paciente”;
3. a equipe de suporte ao ciclo de vida do produto: inclui pessoas que instalam, armazenam, configuram, transportam, limpam e atualizam o produto. Quando facilitamos essas etapas, diminuímos o custo de propriedade do produto e aumentamos a conveniência.

Definindo o “job to be done”

Já passamos da metade do microbook e o autor mostra a importância de definir o “job to be done”, a tarefa principal a ser feita. Esse é o ponto a partir do qual as outras necessidades se definem. Procure:

• considerar a perspectiva do cliente: a visão do consumidor é mais importante do que a da empresa;
• não complicar demais: a definição da tarefa precisa ser fácil de entender para que a empresa possa verificar se ela é atendida;
• deixar a emoção de lado: defina a necessidade funcional, não a emocional ou social;
• definir a tarefa, não a situação: a função do produto não é o contexto em que o consumidor está, mas o que decide fazer nele; 
• definir a declaração de trabalho no formato correto: um verbo, um substantivo e um esclarecedor contextual. Por exemplo, “ouvir música enquanto estiver em movimento”, em que “ouvir” é o verbo, “música” é o substantivo e “enquanto estiver em movimento” é um esclarecedor contextual.

Descobrindo os resultados desejados pelo cliente

Para descobrir o resultado desejado pelo cliente, precisamos conhecer bem a tarefa que ele realmente está tentando fazer. A maior parte se divide em oito etapas:

• definir;
• localizar;
• preparar;
• confirmar;
• executar;
• monitorar;
• modificar;
• concluir.

Para esclarecer bem as coisas, use uma declaração do resultado desejado. Ela inclui uma métrica de desempenho, um resultado desejado e, em alguns casos, um esclarecedor contextual. É o caso dos dois exemplos a seguir:

• O cliente de um amplificador de áudio tem como resultado desejado “diminuir a distorção de uma música quando tocada em volume alto”.
• O cliente de um fertilizante tem como resultado desejado “diminuir o tempo que as sementes de milho levam para germinar”.

Nesses casos, “distorção” e “tempo” são as métricas de desempenho. Diminuir a distorção da música e o tempo que as sementes levam para germinar são resultados desejados. E “quando tocada em volume alto” é um esclarecedor contextual.

Encontrando bons segmentos

A segmentação do mercado é o método que as marcas usam para direcionar as ofertas aos clientes que as valorizam. Existem vários tipos. É o caso dos métodos qualitativos, com a criação de personas, e dos métodos quantitativos, com os fatores demográficos. 

No entanto, para o autor, essas formas são insuficientes. Para ele, a melhor maneira é segmentar o mercado em torno das necessidades não atendidas dos clientes. É a “segmentação baseada em resultados”, que depende de:

• analisar o job to be done e capturar as necessidades dos clientes na forma de declarações de resultados desejados;
• fazer uma pesquisa com uma amostra estatisticamente válida de clientes — de 180 a 3 mil — para descobrir a importância de cada necessidade;
• usar análise fatorial e de cluster para segmentar o mercado em grupos diferentes de clientes;
• usar perguntas de perfil incluídas na pesquisa para saber quais fatores fazem com que uns clientes tenham mais dificuldades do que outros para realizar as tarefas.

Proposta de valor e análise competitiva

É comum ver empresas que, sem alterar o preço ou o produto, conseguem atingir mais vendas. Isso acontece graças a uma boa proposta de valor, o que depende de:

• saber em que ponto as demandas do cliente estão sendo mal atendidas;
• garantir que a proposta de valor comunique aos clientes que suas necessidades podem ser atendidas com qualidade;
• executar tudo o que estiver ao seu alcance para fazer melhor do que a concorrência.

Conhecer os concorrentes é parte do trabalho. Você pode fazer uma análise e tentar descobrir o que é necessário para criar produtos que realizem uma tarefa com mais eficiência ou de forma mais barata do que os concorrentes. Com isso, você poderá:

• identificar quais resultados precisará alcançar para bater os pontos fortes dos concorrentes;
• descobrir quais necessidades não atendidas existem no mercado como um todo, identificando o caminho para superar a concorrência e alcançar uma posição competitiva única.

Estratégia de inovação e oportunidades de crescimento

Como você já percebeu, inovação não depende de achismos e palpites. Uma boa estratégia passa por detalhar os segmentos baseados em necessidades não atendidas e definir como resolvê-las. Ela também inclui a ordem em que cada uma será atendida e um cronograma para a implementação da solução.

No exemplo da Bosch, a estratégia de inovação foi manter a tecnologia existente e adicionar recursos à serra circular para corresponder às 14 principais necessidades em um segmento não atendido, mas a um custo baixo. 

O autor ainda recomenda aproveitar o estudo qualitativo para a busca das necessidades não atendidas mais importantes. Ele sugere:

1. Fazer uma pesquisa com vários usuários, perguntando sobre cada uma das necessidades, com uma escala de importância de 1 a 5 e uma escala de satisfação, também de 1 a 5.
2. Usar a seguinte fórmula para calcular a pontuação de oportunidade: “pontuação de oportunidade = importância do resultado + (importância do resultado – satisfação do resultado)”.

Estratégia de mercado e de produto

Uma boa estratégia de mercado inclui alinhar os pontos fortes dos produtos com as necessidades não atendidas do público, em etapas como:

• definir quais ofertas direcionar para cada segmento com base nos resultados;
• comunicar os pontos fortes dessas ofertas aos clientes do segmento almejado;
• incluir uma proposta de valor baseada em resultados nas comunicações;
• criar uma estratégia de marketing digital em torno de resultados não alcançados;
• atribuir leads a segmentos baseados na inovação orientada a resultados;
• munir a equipe de vendas com boas ferramentas.

Para uma estratégia de produto, você pode explorar o seguinte curso de ação:

• usar ofertas de outras empresas como inspiração, para não precisar reinventar a roda;
• acelerar as ofertas em um pipeline de vendas e de pesquisa e desenvolvimento;
• estabelecer parcerias ou obter licenças de outras empresas;
• adquirir outra empresa para complementar ofertas não atendidas pela empresa principal;
• criar um novo conjunto de recursos;
• conceber novos componentes quando necessário; 
• conceitualizar a solução final. 

Notas finais

Em “Jobs to be done”, o autor tentou transformar a inovação em um trabalho previsível e universalmente aplicável a empresas médias e grandes. A abordagem envolve um forte trabalho estatístico e, embora foque em marcas com estrutura robusta, também pode inspirar pequenos empresários.

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