Dedique-se de Coração Resumo - Howard Schultz

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Dedique-se de Coração

Dedique-se de Coração Resumo
Cultura Corporativa & Comunicação

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 0786883561, 978-0786883561

Também disponível em audiobook

Resumo

Dedicação aos seus projetos - é só isso que você precisa. Simples, não é? E esse princípio foi usado em diversas empresas, incluindo o Starbucks, essa gigante que está em todos os lugares, e que tem uma gotinha de magia em cada xícara vendida. Quer entender mais sobre o crescimento do Starbucks e os seus valores? O presente microbook pode te mostrar tudo!

Ideal para ser lido em momentos de relaxamento, este microbook é recomendado para pessoas que querem aprender mais sobre o empreendedorismo, ou mesmo que estão em busca de inspiração.

Howard Schultz, o autor do presente livro, é um empresário, escritor, filantropo americano, e o diretor executivo do Starbucks entre 1986 e 2017. Um profissional reconhecido em todo o mundo pela sua visão, Howard pode lhe ensinar muito sobre dedicação, foco e crescimento do seu negócio. Aprenda com ele nos próximos 12 minutos.

O diferencial do Starbucks

Ainda no começo da empresa, a Starbucks cresceu de uma única loja para cinco em Seattle, servindo confortavelmente um nicho em crescimento no mercado, apesar dos problemas econômicos da época. A paixão dos fundadores e o compartilhamento do conhecimento sobre café com os clientes, fizeram com que o Starbucks se tornasse popular entre os consumidores de café em Seattle. Ao educar seus clientes sobre os diferentes tipos de cafés, o Starbucks se diferenciou das outras empresas convencionais. Seus cafés, ao serem torrados individualmente na frente do cliente como um ritual, acabaram se tornando o melhor café disponível nos Estados Unidos.

Howard Schultz teve uma origem humilde, projetando casas até que construiu uma carreira de sucesso como gerente geral da empresa sueca Hammerplast, uma organização que vendia componentes de cozinha nos Estados Unidos.

Eventualmente, depois de um ano observando, Schultz se juntou ao Starbucks com um pequeno capital para lidar com o marketing; com o objetivo de tornar o Starbucks uma empresa nacional nos Estados Unidos.

Uma visão, uma ideia e uma oportunidade

Beber café deve fazer parte da vida social de uma comunidade. E foi baseado nesse preceito que o Starbucks alcançou sua fama notória. A cafeteria é uma extensão da casa das pessoas, e devem ser lugares onde você pode se sentar, beber um café e interagir com pessoas, estranhos e amigos.

Depois que voltou de uma viagem para a Itália, Schultz apresentou suas ideias aos fundadores do Starbucks. Sua visão de expandir o negócio como uma cafeteria que servia café fresco, e especialmente café com leite, não foi bem aceita. O Starbucks, para os donos, estava no negócio de vender grãos de café torrados, e não no ramo de restaurantes. Por meses, Schultz persistiu em apresentar a mesma ideia inúmeras vezes, e era rejeitado todas as vezes.

Os conflitos, de ideias ou de personalidades, são as forças por trás das mudanças nas culturas corporativas. No final das contas, Schultz decidiu montar sua própria empresa com a ideia de vender cafés expressos em toda Seattle.

Baldwin, junto com o resto dos diretores do Starbucks, apoiava a saída de Schultz da empresa, e até mesmo permitiu que ele ficasse por mais alguns meses enquanto se organizava. Baldwin até mesmo o ajudou com a capitalização, fornecendo a ele $150,000 como um investimento seed.

Um novo começo

Schultz abriu sua própria empresa de cafés chamada II Giornale enquanto trazia uma nova experiência com os cafés, inspirada na Itália. Vender café expresso e organizar cafeterias nos Estados Unidos era um fenômeno novo que Schultz pensou que seria um empreendimento de sucesso.

Ele levou quatro anos para tornar o negócio viável e apoiado por investidores. Todos os seus investidores, investiam nele e não em suas ideias. Sua paixão pelo café e sua vontade de fazer sucesso o impulsionaram.

Desde convidar investidores para arrecadar seu capital alvo de $1.25 milhões de dólares, até escolher as pessoas que iriam comandar o negócio, Schultz mostrou como poderia superar todos os desafios.

Não havia segredo nenhum. A chave era a crença central em saber que o negócio era sólido e seria um sucesso. E é aí que sua paixão entra como componente. A crença e o amor pelo negócio de cafés eram tão importantes quanto tornar o negócio um sucesso. Quando a primeira loja finalmente abriu, Schultz sabia que demoraria algum tempo até que pudesse recuperar seus investimentos.

Mas os investidores não estavam confiantes no negócio, eles estavam confiantes em Schultz. A honestidade e integridade são importantes quando você está lidando com o dinheiro de outras pessoas, porque sua reputação está em jogo.

David Olsen, um dos donos do Café Allegro, se juntou a Schultz para expandir as operações do II Giornale. A contribuição e paixão de David pelo negócio de cafés, fez com que o Starbucks se tornasse o que é hoje: um negócio bilionário. Schultz passou os valores da sua empresa para seus funcionários, e até mesmo para seus sócios.

Possivelmente, um ponto importante na vida de Schultz tenha sido sua habilidade de prever o futuro e sua crença no destino. E isso ficou muito evidente quando ele aproveitou a oportunidade de comprar o Starbucks Coffee quando estava à venda. Como um elemento importante no empreendedorismo, procurar oportunidades e ter paixão podem produzir resultados incríveis. Com determinação, Schultz foi capaz de comprar a empresa que tanto amava.

Reinventando a experiência e mudando a direção

Mudar o negócio se mostrou muito difícil. Vinte meses depois que deixou o Starbucks, a moral dos funcionários estava muito baixa. Quando Schultz contou a seus colaboradores sobre seus planos para transformar a empresa, encontrou muito ceticismo. Seu primeiro pedido do dia foi estabelecer a confiança entre os gestores e os funcionários.

O princípio de dar o devido reconhecimento aos funcionários da organização, valeu à pena, pois os colaboradores se sentiram motivados e impulsionados por uma empresa que demonstrava que se importava com eles. No Starbucks, uma pessoa não é só um funcionário com habilidades, mas um artista que é apaixonado por cafés.

As dificuldades advindas ao organizar uma empresa para mudar sua direção (de vender grãos de café para servir cafés frescos) eram muitas. Schultz precisou trazer um time de gestores e adaptar o Starbucks para a nova experiência com o café.

Abrir lojas em todos os Estados Unidos pelos próximos cinco anos, se tornou um desafio que foi superado graças ao reprojeto do Starbucks. Quando alguma coisa nova surge e se aproveita da imaginação dos clientes, o sucesso é garantido.

Colaboradores e clientes são parte da família

O princípio mais importante que Schultz gosta de transmitir é que as pessoas continuam sendo o recurso principal da organização. Tratar colaboradores como família vai torná-los leais e encorajá-los a darem seu melhor.

Sem as pessoas que compartilham a mesma paixão e crenças, uma organização fracassa. E sem clientes que acreditam não só nos produtos, mas também no que a empresa defende, uma organização fracassa.

Schultz acredita que uma empresa precisa escutar e se importar com as pessoas, e não só cumprir o que é obrigatório. Quando uma empresa se importa, isso é transmitido de alguma maneira para os clientes, que ficam felizes em voltar e continuar fazendo negócios. A responsabilidade corporativa social fez o Starbucks se tornar uma empresa com coração e paixão pelo café. E essa responsabilidade social está incorporada na declaração de missão do Starbucks.

Aprendendo com as derrotas e recomeçando

O Starbucks teve uma série de derrotas de 1987 a 1989 com apenas 20 lojas funcionando na época. Schultz apresentou um plano de crescimento para seu Conselho de Diretores: construir uma instalação de alto nível para torrar os grãos de café; e um sistema de informação computadorizado muito sofisticado, para registrar as vendas de centenas de lojas.

Seu Conselho o apoiou com paciência. O resto entrou para a história. A partir de 1987-1989, Schultz desenvolveu uma base sólida ao contratar gestores importantes e investindo nas instalações que o Starbucks precisava. Quando o Starbucks abriu seu IPO em 1992, suas receitas atingiram 80% ao ano e o número de lojas dobrava anualmente.

Quando as empresas falham, de acordo com Schultz, é quase certo que isso acontece porque não investem em pessoas, sistemas e processos que são importantes.

Segundo Schultz, negócios concorrentes na mesma indústria que falharam, cometeram erros como não arrecadar dinheiro suficiente para financiar o crescimento; formaram franquias muito cedo; perderam o controle da qualidade; não investiram em sistemas e processos; escolheram os imóveis em locais errados; não tiveram disciplina para abandonar um local que não era economicamente viável.

Schultz também se apoiou em mentores que passaram pela mesma coisa antes – empreendedores experientes e empresários que o ajudaram e guiaram seus passos.

Investindo em pessoas melhores que você

Schultz contratou pessoas que não eram só mais inteligentes que ele, mas que também tinham experiência para ajudá-lo no começo do II Giornale e durante os anos de expansão do Starbucks. Ele demitiu pessoas que não estavam à altura do desafio durante os anos de crescimento da empresa.

Ele aprendeu a aceitar a sinceridade como uma crítica valiosa sobre a filosofia de como o Starbucks opera. Howard Behar, que se juntou ao Starbucks em 1989, tinha a opinião de que a empresa era orientada ao produto quando deveria ser orientada às pessoas. Ele disse que “não estamos enchendo barrigas, estamos enchendo almas.”

A partir disso, o Starbucks passou a ser altamente orientado ao cliente, adotando um programa instantâneo que envolvia visitas-surpresa em cada loja para monitorar o serviço de atendimento ao cliente. Behar treinou os funcionários do Starbucks a tomarem medidas heróicas e cumprirem as demandas dos clientes. Behar também ensinou os funcionários do Starbucks a falar o que pensavam em reuniões abertas a cada trimestre.

Eventualmente, Behar, depois de alguns anos liderando a operação de varejo e expansão do Starbucks, fez o que poucos executivos fazem: ele contratou e treinou seu próprio sucessor, Deidra Wager do Taco Bell, que se mostrou um gerente muito habilidoso. Ele conhecia os sistemas de informação que o Starbucks precisava para sistematizar suas operações de varejo.

Sem romance e visão, um negócio não tem alma para motivar as pessoas a alcançarem grandes coisas.

Muitos negócios falham porque seus líderes não sabem executar. Uma base sólida de processos e sistemas, e disciplina e eficiência são necessárias, antes que as ideias criativas sejam implementadas e a visão empreendedora realizada.

O valor do Starbucks para o mercado

Com a decisão do Starbucks de ir a público, a empresa teve um começo muito bom na NASDAQ em 26 de junho de 1992, quando abriu a $21 por ação, enquanto seu alvo era de $14 a $16 por ação. O IPO arrecadou $29 milhões para a empresa, $5 milhões a mais que o esperado. No final do dia, a capitalização de mercado do Starbucks situou-se em $273 milhões, isso cinco anos depois que Schultz comprou o negócio por $4 milhões.

O preço das ações nunca caiu abaixo do preço de abertura, e três meses depois atingiu o valor de $33 por ação, fazendo com que o Starbucks valesse $420 milhões.

Os vendedores de curto prazo que acreditavam que o Starbucks estava supervalorizado, se mostraram errados com o tempo.

Continue se reinventando

Quando o café passou a ser vendido em todo o país, a competição também começou a aumentar. As cafeterias estavam se adaptando ao modelo do Starbucks. O Starbucks nunca se sentiu ameaçado por cafeterias pequenas de bairro, mas as empresas de café estavam vendo o sucesso do Starbucks e pensando em grandes planos de expansão.

Schultz e seu time da Starbucks embarcaram em um plano de expansão agressivo para a Costa Leste, acelerando a execução planejada para abrir mais lojas e parar a concorrência. Em junho de 1994, o Coffee Connection em Boston com cerca de 25 lojas, concordou em trocar ações que valiam cerca de $23 milhões com o Starbucks. E no final do ano, o Starbucks entrou no Texas também.

Em junho de 1994, Schultz decidiu se reinventar ao permitir que Orin Smith lidasse com a maioria das suas responsabilidades, assumindo os títulos de CEO e de COO da empresa. Schultz tinha agora tempo para se concentrar em uma joint venture com a Pepsi; no projeto da loja do futuro e em desenvolvimento de novos produtos.

A cada ano a competição aumenta, os gestores mudam, e as necessidades e gostos dos clientes mudam também. Se as coisas estiverem indo bem, mudar a fórmula é uma necessidade já que nada pode ficar igual para sempre no mundo dos negócios. Manter o status quo pode levar ao fracasso.

De 1984 em diante, o Starbucks estava no negócio de venda de cafés e de experiências com cafés. A segunda mudança em seus paradigmas surgiu quando eles inventaram novas maneiras de aproveitar o sabor do café, em bebidas engarrafadas, sorvetes e outros produtos inovadores.

Em 1993, Don Valencia, um imunologista que criou o extrato do café Sumutra, se juntou ao Starbucks como chefe de Pesquisa e Desenvolvimento, o que abriu um novo mundo para o Starbucks. Isso fez com que fossem capazes de capturar novos produtos, incluindo cervejas com sabor de café, sorvetes de café e bebidas de café prontas e engarrafadas.

O Starbucks entrou em uma joint venture com a Pepsi para anunciar o Mazagran, uma bebida gelada de café que seria distribuída pela Pepsi. Foi um fracasso. Mas Schultz não impediu que isso acontecesse, ao invés disso decidiu colocar em latinhas seu Frappucino. A Pepsi ficou impressionada com os pedidos, foi um grande sucesso.

O Starbucks entrou no negócio de sorvetes em 1996, se junto à empresa Dreyer. Novamente foi um sucesso, batendo a Haagen Dazs como marca de sorvete de café premium número 1 nos Estados Unidos.

Sabendo aproveitar crises para melhorar o negócio

No dia em que uma geada atingiu o Brasil, Schultz sabia que tinha uma grande crise para resolver.

O time de gestão dele lidou com o problema com tranquilidade, e protegeu seu fornecimento de café apesar dos altos preços. Ele passou os custos para os clientes apenas para cobrir os custos do Starbucks.

Para se recuperar do custo crescente do café, Orin sugeriu que se tornassem mais eficientes ao se aproveitarem das economias de escala, utilizando um “plano de melhoria de lucro. ” Isso incluía a renegociação de contratos com suas operações de cadeia de suprimentos, como a renegociação dos preços dos copos de papel. Esse plano levou dez anos, mas o Starbucks conseguiu.

Quando os preços do café subiram novamente em 1997, o Starbucks estava pronto para resolver o problema. Schultz afirmava que o Starbucks podia ter comprado cafés mais baratos de menor qualidade, mas ele não queria comprometer a qualidade em troca de lucro.

Marcas fortes criam conexões com as pessoas

Schultz acreditava que marcas fortes criam conexões pessoais poderosas. Ele começou essas conexões com seus funcionários e não com seus clientes. A maioria das marcas nacionais nos Estados Unidos são centradas no marketing. O Starbucks é centrado em seus produtos, pessoas e valores.

Schultz dizia que o Starbucks começou educando clientes sobre sua paixão pelo café. O Starbucks construiu uma fidelidade à marca em cada cliente, através de suas campanhas em lojas.

E o sucesso da empresa mostra que programas de publicidade milionários não são requisitos para a construção de uma marca nacional. A marca do Starbucks representa mais que os cafés. Envolve uma experiência na loja em todos os sentidos, passando para o cliente a paixão pelos cafés.

A responsabilidade social da empresa

O Starbucks apoia causas valiosas nas comunidades em que opera e nos países dos quais compra os cafés. Schultz fez uma parceria com a organização CARE para ajudar esses países. Até 1993, o Starbucks era o maior patrocinador corporativo da organização nos Estados Unidos.

Mas isso não impediu que manifestantes e ativistas reclamassem sobre os preços baixos pagos pelo Starbucks para seus fornecedores de cafés.

Por isso, em setembro de 1995, o Starbucks desenvolveu um Código de Conduta chamado “O compromisso do Starbucks de fazer nossa parte” que delimitava as crenças e aspirações do Starbucks, assim como alguns compromissos específicos de curto prazo para ajudar a melhorar a qualidade de vida nos países que vendiam cafés.

Investindo no design e na experiência do cliente

Schultz nos conta que o Starbucks mantém o design de cada loja com um padrão alto, exigido também para o café.

Eles possuem diversos formatos de design diferentes, planejados para inúmeras localizações como as lojas do tipo A com 130 metros quadrados e do tipo B para lojas menores. O bar foi projetado para lojas dentro de supermercados ou prédios com escritórios, e também existem projetos para espaços com apenas 1 metro quadrado.

Liderando com o coração

Schultz se propõe a liderar com o coração, paixão, compromisso e entusiasmo de um grupo de pessoas de dedicado. Para ele não se trata mais de ganhar dinheiro, mas de perseguir os sonhos que outras pessoas não acreditavam ser possível, e descobrir uma maneira de dar algo em troca para seus funcionários, clientes e para as comunidades em que o Starbucks opera.

A vitória significa muito mais quando não vem apenas dos esforços de uma pessoa, mas de realizações conjuntas de muitas. Segundo Schultz, o sucesso é muito mais doce quando é compartilhado.

Notas Finais

Se você não quer começar um negócio com um produto novo que criou, vai precisar reinventar alguma commodity velha. Se você ama essa commodity e está disposto a seguir em frente, terá muito mais chance de atrair seus clientes. Eles vão comprar seu produto porque vão comprar seu compromisso. Investidores também vão. Eles vão investir em sua paixão, no fato de que o sucesso do seu negócio é pessoalmente importante para você. E essencialmente, eles vão investir em você. Paixão e compromisso não são coisas que você aprende em uma faculdade de administração!

Dica do 12’: Se você gostou desse microbook, que tal ler ‘A loja de tudo’, sobre a criação da gigante Amazon? Achamos que você vai gostar, confira!

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Quem escreveu o livro?

Howard Schultz (nascido em 19 de julho de 1953) é um empresário americano. Anteriormente, era CEO da Starbucks, agora presidente executivo, e ex-proprietário da Seattle SuperSonics. Ele foi membro do Conselho de Administração da Square, Inc. Em 1998, Schultz co-fundou Maveron, um grupo de investimentos, com Dan Levitan. Em 2016,... (Leia mais)