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Clockwork

Clockwork Resumo
Gestão & Liderança

Este microbook é uma resenha crítica da obra: Clockwork

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN:  978-85-508-0889-5

Editora: Alta Books

Também disponível em audiobook

Resumo

Por que o seu negócio (ainda) está travado?

Em suas obras anteriores, Michalowicz aplicou a chamada “Lei de Parkinson” ao lucro, segundo a qual o consumo de um determinado recurso tende a se expandir até atingir sua total disponibilidade.

Do mesmo modo que utilizamos o tempo alocado aos nossos projetos, a fim de terminá-los, também gastamos nosso dinheiro – motivo pelo qual grande parte dos empreendedores raramente recebe na mesma proporção que os seus funcionários (em muitos casos, nem sequer lucram).

Em outras palavras, quanto mais dinheiro tivermos para gastar, mais gastaremos. O mesmo princípio é válido para o tempo, pois, quanto mais tempo há disponível,  mais tempo passaremos trabalhando. Essa é a ideia central do nosso autor.

Felizmente, a solução para essa categoria de comportamento é bastante simples: basta limitar os recursos para reduzir a sua utilização. Quando, por exemplo, após realizar a contabilização da receita, você separar os lucros (em outra conta), terá menos dinheiro para ser gasto.

Assim, o que ocorrerá? Você gastará menos. Como não terá pronto acesso a todos os recursos financeiros que passam pela sua empresa, será obrigatório encontrar os meios necessários para gerir o seu negócio sem tantos recursos.

A Lei de Parkinson adquire uma relevância ainda maior: seja qual for o tempo separado para o seu trabalho, ele será integralmente usado.

Férias, finais de semana, noites – se considerar necessário, trabalhará, até mesmo, durante seus momentos de descanso. O fracasso da produtividade encontra aqui uma de suas principais causas.

Michalowicz relembra que o objetivo da produtividade reside em realizar o máximo no menor tempo possível. O grande problema é que, ao priorizar quantidades aparentemente infinitas de tempo para o gerenciamento do seu negócio, você encontrará, constantemente, os meios para preenchê-lo.

Isto é, quanto mais produtividade obtiver, mais encargos assumirá. Ou, dito de  outra forma, quanto mais afazeres e processos forem incorporados, maior será o nível de produtividade a alcançar. Logo, a busca pela produtividade traz uma perigosa armadilha.

Os quatro Ds para dirigir um negócio Clockwork

Há 4 fases de atividades assumidas pelos empreendedores. O nosso autor as batizou de “os quatro Ds”. São eles Doing (fazer), Deciding (decidir), Delegating (delegar) e Designing (planejar).

Embora esteja envolvido nas 4 fases, em seus mais diversos níveis e ao longo da evolução do negócio, o objetivo de Michalowicz consiste em planejar mais e fazer menos. 

Essa mudança (do fazer ao planejar) não é nada fácil, sendo imprescindível se esforçar para isso. Apenas com o passar do tempo, você se consolidará como um planejador. Ademais, tenha em mente que não existe nada como uma “linha de chegada”.

Fazer (Doing)

Nessa fase, você faz todas as atividades sozinho, conhecendo e realizando os processos bem o bastante. Essa característica – típica dos “empreendedores solo” – é, antes de tudo, uma necessidade.

Na prática, quase todas as startups começam assim, porém, é nesse estágio que a maioria dos empreendimentos se detém. Segundo o autor, em todos os Estados Unidos, das 28 milhões de pequenas empresas existentes, cerca de 22 milhões não contam, sequer, com um único empregado. Traduzindo: é o dono quem faz tudo.

Decidir (Deciding)

Na etapa decisória, você atribui atividades a outras pessoas. Podem ser empregados de tempo integral, de meio período, contratados ou freelancers: na verdade, eles tentam realizar as únicas tarefas que você passa e, em seguida, voltam para fazer perguntas, obter aprovações, buscar soluções e auxiliá-los a ter ideias.

Caso exista alguma anomalia, como algo inesperado nas atividades em questão, o profissional contratado lhe procurará para solicitar a sua opinião. Quando a tarefa é terminada, eles podem se sentir inertes ou perguntam o que deve ser feito em seguida.

Infelizmente, muitos empreendedores tendem a confundir “Delegar” com “Decidir”. Ao atribuir uma atividade e, mesmo assim, precisar responder muitas perguntas para que ela seja realizada, você não realizará uma delegação, mas uma decisão.

Líderes empresariais com 2 ou 3 colaboradores podem ficar atados gastando boa parte de seu precioso tempo nessa fase. Os seus funcionários executam o trabalho, mas, se você tomar decisões por eles, nunca será capaz de expandir seu quadro de funcionários.

O fluxo de trabalho se torna dispersivo e constante, em meio às perguntas dos colaboradores. Chega um momento em que você, frustrado, “joga as mãos para o alto” e decide voltar tudo como era antes – quando fazia tudo sozinho.

O ciclo descrito pelo autor recomeça quando você renuncia à “ajuda”, e decide ficar sozinho um tempo (já que é mais fácil realizar as atividades do que tomar decisões por todos os demais).

Logo depois, fica novamente sobrecarregado e decide contratar de novo, voltando a ficar frustrado na fase de “Decidir”. Pelo bem dos negócios, você mudará de ideia e, eventualmente, sempre escolherá alguns funcionários.

Agora que chegamos na metade da leitura, vamos conhecer os outros “Ds” de Michalowicz, bem como a importância das férias de 4 semanas e de como colocar os ensinamentos do autor em prática.

Delegar (Delegating)

Nesse estágio, você consegue atribuir tarefas a funcionários, habilitando-os a tomar decisões acerca das melhores formas de executá-las. O colaborador se responsabiliza plenamente pela conclusão das atividades a seu encargo.

Com efeito, ele estará sozinho. Quando você começar a investir mais tempo nessa fase, sentirá mais alívio em relação à sua carga de tarefas. Porém, isso ocorrerá somente se você delegar corretamente.

Em primeiro lugar, recompense o domínio de um colaborador em uma determinada tarefa (aqui, o foco não deve ser lançado sobre o resultado), uma vez que o objetivo central é retirar de você a responsabilidade de tomar decisões, transferindo-a a ele.

Caso o profissional seja punido por errar ao decidir, isso servirá apenas para fazer você tomar novamente as decisões. Lembre-se de que, no passado, você já errou e foi isso que contribuiu para o seu crescimento.

Evidentemente, os membros da sua equipe também cometerão equívocos. A fase delegatória pode ser bastante difícil para qualquer empreendedor, uma vez que, em nossa cabeça, conseguimos fazer tudo.

No entanto, você precisa superar essa mentalidade perfeccionista se deseja que o seu negócio seja adequadamente autogerenciado.

Planejar (Designing)

Aqui, você deve trabalhar na perspectiva de uma evolução constante, tanto para a sua empresa quanto para o fluxo de negócio necessário para fundamentar tal visão. Como a empresa gerencia seus processos diários sozinha, você pode, até mesmo, tirar férias de 4 semanas sem que isso provoque a interrupção dos negócios.

Ao entrar nesse modo, além de se livrar da pressão do dia a dia, você também experimentará um interessante acréscimo de alegria no trabalho. A sua função, por alcançar patamares mais elevados, se limitará a gerenciar a organização por números, ajustando os fluxos de negócios quando as coisas não correrem do jeito certo.

Dito de outra forma, você não precisará “colocar a mão na massa”. Agora, supervisiona (no nível que considerar mais adequado) o trabalho, fazendo somente as atividades que desejar. 

Clockwork em ação

Quando sua empresa já estiver funcionando à base do autogerenciamento, você encontrará resistência por parte dos suspeitos comuns – seus sócios e sua equipe – e de indivíduos que não espera.

A sua família, por exemplo, poderá questionar sua nova liberdade, expressando preocupação acerca dos potenciais problemas relacionados ao fluxo de caixa. Os seus colegas podem questionar os motivos que lhe levaram a deixar de lado o estilo “viciado no trabalho”.

Michalowicz enfatiza que não importa de onde vem a resistência contra a forma pela qual você administrará os seus negócios. Não se esqueça de que todos somos apenas humanos.

Portanto, é natural que precisem “ver para crer” que uma empresa pode ser lucrativa e, ao mesmo tempo, funcionar como um relógio. Converse ativamente a respeito de seus planos e visão para a empresa.

Dialogue com os seus familiares, os clientes, os fornecedores, colegas, sócios e os ouça. Debates abertos lubrificam muitas engrenagens durante a transição do estado atual da sua empresa para o de um negócio autogerenciado.

Férias de 4 semanas

Segundo o autor, as empresas (com raras exceções) completam um ciclo organizacional dentro de 4 semanas. Ou seja, a maioria dos negócios tem processos dentro de cada um dos estágios que Michalowicz chama de ACER (acrônimo de “Atrair, Converter, Entregar e Receber").

Ao observar o desempenho da sua empresa no mês anterior, provavelmente notará a existência de esforços para a atração de clientes, não é mesmo? Essas iniciativas podem englobar indicações, veiculação de anúncios, palestras em conferências, disparos de e-mails, análise de visitas ao site ou, ainda, uma combinação de todos esses fatores.

É possível, também, que ao longo das últimas 4 semanas a sua empresa tenha se empenhado na conversão de prospectos em novos clientes. Você pode ter realizado ligações de vendas, ativado uma opção de “compre agora” no site ou implementado novas campanhas de marketing.

Resumidamente, você tentou convencer as pessoas a comprarem os seus serviços e/ou produtos. Nesse período, você deve ter atuado em alguns projetos para os clientes, criado produtos ou enviado mercadorias.

Ademais, administrou o seu fluxo de caixa, pagando algumas quantias e ganhado outras. Nesse ciclo, é comum que a empresa experimente desafios ou problemas internos, pequenos ou grandes.

Essas situações podem envolver conflitos interpessoais entre os membros da equipe, problemas tecnológicos, epidemias de gripe, o esquecimento de algo importante e, certamente, o cometimento de erros.

Ainda com esse ciclo como exemplo, você provavelmente lidou com assuntos externos, como fornecedores que não entregaram o prometido, problemas bancários, lançamentos de novos produtos pelos concorrentes, contato com clientes insatisfeitos, dentre outros.

Nesse cenário, ao se retirar da empresa durante 4 semanas, o provável é que ocorra a maioria dessas coisas, isto é, situações que o seu negócio enfrenta diariamente.

Portanto, é necessário encontrar uma forma para garantir que as tarefas sejam realizadas e que os problemas sejam resolvidos sem a sua presença. Ao sair por poucos dias, sua empresa poderá adiar as soluções dos problemas até o seu regresso.

No entanto, se ficar fora por algumas semanas, a empresa será forçada a se tornar autossustentável. Quando sua empresa conseguir fazer isso durante 4 semanas, você terá conquistado uma organização clockwork.

Notas finais

Cumpre ressaltar que, segundo o nosso autor, não é necessário se concentrar no que você fez ou não. Em termos práticos, não importam os desafios enfrentados ou os erros cometidos.

Seja como for, é perfeitamente possível ter uma empresa altamente lucrativa e que se autogerencie. Michalowicz comprovou o funcionamento de seu sistema e não existem fatores que incapacitem você de implantá-lo.

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Quem escreveu o livro?

Mike Michalowicz é um empresário com a missão de erradicar o que ele define a forma errada de administrar uma empresa: a po... (Leia mais)