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Gestão de Alta Performance - resenha crítica

Gestão de Alta Performance Resenha crítica
Gestão & Liderança

Este microbook é uma resenha crítica da obra: High Output Management

Disponível para: Leitura online, leitura nos nossos aplicativos móveis para iPhone/Android e envio em PDF/EPUB/MOBI para o Amazon Kindle.

ISBN: 0679762884, 978-0679762881

Editora: Futura

Também disponível em audiobook, baixe agora:


Resenha crítica

Entendendo as linhas de produção

Linhas de produção eficientes operam sobre três premissas: entregar seus produtos no prazo, com um padrão claro de qualidade e dentro do custo definido. Para garantir que estas premissas sejam cumpridas, é preciso garantir que sua linha de produção siga os seguintes passos:

  • manufatura: a etapa em que são agrupados os elementos do seu produto;
  • montagem: quando os componentes são agrupados formando um novo item;
  • testes: o exame das características do produto.

Para otimizar sua linha de produção, é necessário ficar atento às etapas "gargalos" (que consomem mais tempo, mais recursos, onde ocorrem mais falhas etc.), de modo a otimizá-la. Uma vez otimizada a etapa mais complexa, mova para a segunda, terceira e assim por diante.

Para garantir esse acompanhamento, existem os indicadores (KPI's ou Key Performance Indicators). Mesmo um indicador básico é melhor que não ter nenhum indicador. Bons indicadores mensuram o resultado, o output de um processo e a quantidade de atividades exercidas.

Escolha um indicador para cada objetivo buscado e analise-os individualmente e comparativamente, pois quase sempre um indicador impacta diretamente em outros. Além dos indicadores de acompanhamento, existem também os indicadores que podem predizer seus resultados e tendências

Um exemplo de uso para este cenário seria acompanhar um indicador como produção por funcionário por mês. Por meio dele, você consegue saber, ao longo do tempo, se está elevando a eficiência e, até mesmo, projetar quantos funcionários você precisaria contratar para atingir seu objetivo de aumentar a produção de peças.

Como ter reuniões eficientes

Reuniões têm um grande poder de alavancagem quando usadas efetivamente, mas também deve-se ter cuidado para que não se tornem um desperdício de recursos. Elas devem ser dos seguintes tipos:

  • 1:1's: reuniões entre o gestor e o subordinado para troca de conhecimento e feedbacks. O gestor deve ouvir, fazer perguntas e tentar utilizar a oportunidade para encontrar problemas e ser um coach efetivo para o membro da equipe;
  • reuniões de time: devem ser utilizadas para discutir tópicos que afetam mais de duas pessoas. O papel do gestor é de facilitar a reunião, controlar seu ritmo e acompanhar para que o assunto seja resolvido ali. Seu papel é ajudar a equipe a tomar decisões;
  • revisões operacionais: começa com uma apresentação e discute os resultados do processo. É também uma maneira de ajudar pessoas (que não necessariamente interagem no dia a dia) a se conhecerem e trocarem ideias.

Planejamento com foco em resultados

O planejamento é um ponto crítico para uma gestão focada em resultados – também é importante que ele seja feito por você, enquanto gestor, e não por um profissional isolado. O gerente tem conhecimento dos seus recursos e entende que planejar é dizer “sim” para alguns projetos e não para outros. O planejamento baseia-se em 3 etapas básicas:

  • entender a demanda: o que o ambiente, a empresa ou seu time necessitará de você e por quanto tempo;
  •  compreender a situação atual: o que você está produzindo agora, quando estes projetos serão concluídos e o qual o impacto de adicionar novos projetos no curto prazo;
  • comparar a demanda com a situação atual e derivar disso um plano: o que precisa ser feito para garantir que a demanda seja entregue? Qual o prazo e recursos necessários?

O planejamento (a estratégia) deve produzir tarefas (as táticas) que precisam ser executadas agora para alterar os eventos futuros e suprir as necessidades da demanda levantada. O output do processo de planejamento, portanto, é o conjunto das decisões tomadas com base no processo de planejar.

É importante se lembrar que, após planejar, é importante separar algum tempo para considerar o impacto daquele planejamento e daquelas decisões. Dizer sim a um projeto significa dizer não a outros.

Entenda o conceito de “Gestão por Objetivos” (OKR's)

A gestão por objetivos ou OKR's (Objectives and Key Results - Objetivos e Resultados-Chave, em tradução livre) deve ser utilizada para garantir a velocidade após planejar.

Defina seus objetivos perguntando "em qual patamar queremos chegar?". A partir daí, enumere os resultados-chave que você espera para saber se está chegando lá. Escolha áreas críticas e tenha foco.

Mantenha também os resultados sempre específicos, de forma que fique claro o que conseguimos realizar e onde falhamos. Agora que chegamos na metade da leitura vamos nos aprofundar nas diretrizes fundamentais para uma administração de alta performance.

Capacitando suas tropas

Você, como gestor, pode melhorar o desempenho dos seus colaboradores e subordinados desenvolvendo a motivação (desenvolvimento da autoestima e reconhecimento das contribuições dos indivíduos) e o treinamento. Autoestima e o desenvolvimento do indivíduo são as duas chaves deste processo.

Enquanto a autoestima e a motivação são recursos finitos, não se podendo contar com eles sempre, o desenvolvimento técnico e pessoal, assim como a capacidade de aquisição de novos conhecimentos das pessoas, são infinitos. As pessoas, em geral, se desenvolvem pessoalmente de maneiras diferentes:

  • desenvolvimento de competências: a pessoa é focada em dominar cada vez melhor sua tarefa, buscando se tornar um virtuoso, um grande especialista e, assim, obter reconhecimento;
  • desenvolvimento de realizações: O indivíduo é focado em "conquistar" e "atingir objetivos" em tudo que faz.

Ambas as abordagens levam pessoas a superar e testar seus limites, seja no nível da habilidade, seja no nível das realizações. Comportamentos focados em desenvolvimento de competências não devem ser recompensados com reconhecimento.

Afinal, eles não estão necessariamente alinhados aos objetivos da empresa. Já o desenvolvimento focado em conquistas e realizações deve ser fomentado em toda organização. Uma realização é sempre um resultado, um output.

O segredo para delegar

A maturidade com relação à tarefa (termo originalmente cunhado por Grove como “task relevant maturity”) é um critério usado para definir a maneira como se gerencia cada tipo de subordinado.

Ela considera o nível de maturidade que ele apresenta para que seja adotado um estilo diferente de gestão, seja por meio de uma gestão diretiva (ordens e explicações), objetiva (focado em metas e resultados, mas oferecendo mentoria) ou delegação focada na liderança (envolvimento do gestor na execução da tarefa próximo de zero, apenas no acompanhamento dos resultados e na motivação do indivíduo).

Com baixa maturidade, o indivíduo em relação à tarefa tem pouca experiência na área requerida. Ele pode ser um novo funcionário ou novo naquela profissão e precisa ser gerenciado de acordo. É necessário explicar a tarefa em detalhes, assim como os resultados esperados, os recursos necessários e o passo a passo para executá-la.

O estilo deve ser direto, pedindo que o funcionário tome notas e faça perguntas. Seu primeiro objetivo com este indivíduo, como gestor, é certificar-se de que ele é capaz de concluir a tarefa e se tornar um funcionário efetivo, competente e confiante.

No nível médio, o profissional já possui alguma experiência com a tarefa específica. Eles já têm um certo nível de competência necessária na área e contam com mais confiança na sua capacidade de execução. Ainda assim, essa experiência pode ser limitada e, neste caso, sua gestão deve seguir um estilo objetivo.

Explique com clareza os objetivos e resultados esperados da tarefa e pergunte a esta pessoa como ela faria a tarefa para atender às suas expectativas. Deixe que eles desenvolvam o plano de execução.

Acompanhe o progresso gradualmente, mas deixe o ônus de descobrir os recursos necessários e o passo a passo para se atingir o objetivo. Seu objetivo aqui é desenvolver no profissional a habilidade de chegar a soluções reais sem depender de você. Seu papel é de coach e mentor deste funcionário.

Com alta maturidade, o indivíduo tem uma grande experiência no campo requisitado e pode ser considerado um expert, tendo, inclusive, mais conhecimento do que você na área de atividade. Neste caso, o modelo de gestão recomendado é a delegação pela liderança.

Foque em ter um altíssimo alinhamento no resultado esperado ou deixe que o profissional decida por si mesmo o resultado esperado. Deixe claro que eles serão avaliados por seus resultados apenas e dê total autonomia para persegui-los. Deixe que eles executem sozinhos e confie.

Essa confiança, é claro, vem da experiência do profissional em executar projetos similares anteriormente. Para evoluir na gestão da equipe e sua própria capacidade de delegar, é importante que as responsabilidades de cada papel em sua empresa estejam muito bem definidas, independentemente da maturidade de cada pessoa.

É muito importante, também, que fique claro para as pessoas que cada uma delas vai ser avaliada de maneira diferente em cada nível de maturidade. À medida que você se desenvolve como gestor, busque cada vez mais dominar suas habilidades para se alavancar por meio da delegação de responsabilidades.

Domine o conceito de maturidade com relação à tarefa e veja sua produtividade crescer enquanto você ajuda os profissionais ao seu redor a crescerem e se desenvolverem. Cada membro da sua equipe, certamente, o agradecerá.

Tarefas difíceis

Se você é um gestor, existem duas tarefas extremamente difíceis que são parte do seu dia a dia: contratar bons profissionais e lidar com a saída dos profissionais talentosos. Para contratar, o segredo é desenvolver a habilidade de entrevistar candidatos.

Ao entrevistar candidatos, você deve focar sempre em medir seu conhecimento, sua performance anterior e identificar potenciais discrepâncias culturais com os valores da empresa. Deixe que o candidato fale a maior parte do tempo e apenas interrompa e mude de assunto caso a conversa perca seu foco.

Desenhe cenários, permita que os candidatos façam perguntas, mas mantenha o foco nos tópicos acima. Economizar tempo em entrevistas também é importante. A outra situação difícil é quando um profissional chave, aquele “cara” que você realmente não gostaria de perder, pede demissão.

Ao lidar com pessoas talentosas que pedem demissão, dê atenção imediata para o assunto assim que souber da notícia. Sempre busque soluções alternativas, ofereça transferências de departamento, consulte supervisores e faça o possível para reter seu talento-chave.

Remunerando sua equipe

Gerenciar a remuneração da equipe é um desafio muito comum para os gestores e é onde muitos erros acontecem. Existem duas formas clássicas de gestão de salários, uma baseada na experiência do colaborador e outra baseada em seus méritos.

As empresas geralmente utilizam um combinado entre ambas, mas é importante que as promoções de cargos dentro da empresa sejam sempre amarradas à performance, aos resultados, visando evidenciar os valores da empresa. Não cometa o erro de remunerar por potencial ou experiência.

Notas Finais

O foco do gestor deve estar no monitoramento da qualidade e da quantidade das entregas de cada departamento. Um erro muito comum dos gestores é gastar tempo demais em reuniões, ligações e acabar se esquecendo do foco no resultado.

O bom líder sabe exatamente qual o resultado mensurável esperado do seu trabalho e busca sempre melhorá-lo, seja treinando seus subordinados e educando-os com relação a importância do seu papel e suas métricas na empresa como um todo.

Dica do 12min

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Quem escreveu o livro?

Andrew Stephen "Andy" Grove foi um engenheiro e empresário estadunidense nascido na Hungria. Ele foi para os Estados Unidos, em 1956 onde se tornou um dos primeiros empregados da Intel Corporation, empresa que posteriormente ele chegou a se tornar o CEO. Andy é um famoso autor sobre gestão e liderança. Grove foi o presidente da Intel em 1979, seu CEO em 1987 e seu P... (Leia mais)