A Estratégia do Oceano Azul

W. Chan Kim & Renée Mauborgne Também disponível em audiobook: Baixe nosso app para ouvir gratuitamente.

A Estratégia do Oceano Azul é um livro de negócios que se tornou obrigatório para os gestores modernos por propor uma estrutura organizada para identificar e implementar a diferenciação em qualquer indústria e ajudar você a crescer sua empresa mais rápido. A estratégia do oceano azul explica como guiar seu negócio por mares com menos competição e maior lucratividade. Os autores pesquisaram o impacto das ideias inovadoras nas indústrias tradicionais e estudaram casos de empresas como a Tesla Motors e Starbucks, criando um modelo interessantíssimo de inovação que permite que você repense a maneira como a sua empresa compete no mercado atual. O livro propõe regras e princípios a serem seguidos por empreendedores, gerentes, CEOs e diretores para ajudar empresas a sair das águas sangrentas dos oceanos vermelhos.

Para evitar oceanos vermelhos, não nade com os tubarões

Você trabalha numa empresa que só pensa em acabar com a competição? Aniquilar os concorrentes é a pauta de toda reunião? Saiba que isso tem um motivo. As estratégias tradicionais de negócios se originam de modelos militares e se baseiam na captura do inimigo para conquistar uma posição de defesa. Até mesmo palavras-chave do universo corporativo, como a expressão "quartel general" para designar a sede, tem suas origens no universo militar. Enquanto as companhias moldam suas estratégias e traçam seus objetivos corporativos, proliferam metáforas militares como "assumir uma posição de vantagem", "vencer um negócio", "derrotar a competição". Essa linguagem gera um modelo de competição no mercado que diz que para alguém vencer, alguém tem que perder. Essa competição violenta causa danos aos combatentes corporativos e enche a água de sangue, criando um “oceano vermelho”. Nesse oceano, as empresas que se debatem terminam com perda de mercado, redução nos lucros e baixo crescimento. A competitividade exagerada, apesar de parecer essencial para a cultura atual de negócios, já não é mais a única estratégia corporativa. Por isso, você deve navegar em direção aos oceanos azuis, criando novos mercados onde não existe conflito e o crescimento e os lucros são abundantes. Esse pode parecer um conceito estranho, num primeiro momento, mas muitas das indústrias e produtos que você conhece e utiliza todos os dias - carros, gravadoras, petroquímicos e até mesmo aviação - não existiam no século passado. Nas últimas décadas vimos nascer indústrias multibilionárias, incluindo a telefonia móvel, computação pessoal e a biotecnologia. Mas quem pode prever as indústrias de “oceano azul” que irão emergir nas próximas décadas? Essa é a pergunta que a sua empresa deveria estar se fazendo para que você possa navegar por mares mais brandos. O conceito do oceano azul não apenas criou novas indústrias - criou novas indústrias excepcionalmente lucrativas. Dentre as empresas analisadas por Kim e Mauborgne que tiveram crescimento de receitas, 62% do total de novas receitas vieram de mercados competitivos já estabelecidos. Porém, este crescimento de receitas produziu apenas 39% do total de lucros. Já os novos negócios, em espaços de oceanos azuis, quase inverteram os números: sua expansão foi responsável por 38% do total de receita e 61% dos lucros. As inovações ocorrem hoje num ritmo intenso devido à globalização, superprodução e tecnologia, o que facilita e acelera a criação de novos produtos, porém muito parecidos entre si. Grandes marcas encaram uma extraordinária invasão de novos entrantes em seus mercados, enquanto consumidores baseiam suas decisões somente no preço quando um espaço é pouco diferenciado. Para escapar desse ciclo “oceano vermelho”, com intensa e direta competição, algumas companhias têm criado novas operações lucrativas usando a estratégia do “oceano azul”. Um bom exemplo é a Starbucks, que fez do café uma forma de entretenimento e networking, ou a Southwest Airlines, que tornou o problema de voar pela classe econômica um negócio divertido e lucrativo. A The Body Shop é outra empresa que, com seus cosméticos naturais e de preço acessivel, estabeleceu um novo oceano azul em uma indústria de alta qualidade repleta de competidores muito caros. O café, os vôos divertidos e as loções naturais são todas inovações focadas em valor, ou como os autores chamam, value innovations. Elas geram, através de um novo produto, mais valor para o cliente final que o os produtos similares. Qualquer empresa, independentemente de tamanho ou área de atuação, pode explorar uma inovação de valor. Para ser bem-sucedida, uma inovação em valor deve proporcionar efetiva economia e um novo benefício que o consumidor possa perceber imediatamente. Se você quer ir para o oceano azul, tenha certeza de que sua value innovation é acessível o suficiente para que a maioria dos clientes compreenda seu benefício e diferencial imediatamente. Com um viés estratégico, esse tipo de inovação só pode ser viável quando se torna parte de um processo instrínseco da empresa, envolvendo melhorias constantes nas operações, funcionalidades e preço, focados em gerar um valor real e tangível para o cliente.

O Circo pegou fogo!

O Cirque du Soleil, é um exemplo claro do sucesso do oceano azul. Ela introduziu uma forma inteiramente nova de entretenimento baseado num modelo em tese saturado, o circo tradicional. Redefinindo o propósito de todo elemento do modelo antigo, da tenda aos espetáculos acrobáticos, o Cirque de Soleil recriou seu negócio e formulou uma nova forma de entretenimento. Para fazer isso: cultivou uma audiência totalmente nova de adultos que preferem o teatro ao circo; desenvolveu um formato de entretenimento intelectual e dramático; reduziu sua estrutura de custos e aumentou o preço dos ingressos acima do preço cobrado por circos tradicionais para competir com os preços das peças da Broadway. Como resultado dessa nova abordagem, o Cirque du Soleil levou menos de 20 anos para ultrapassar os lucros alcançados pelos maiores circos do mundo que já possuem mais de 100 anos de performances e turnês ao redor do mundo. Sem nenhuma competição direta, o Cirque du Soleil teve êxito redefinindo totalmente seu produto, sua audiência e seu mercado. Essa abordagem contrasta diretamente com o conceito de determinismo ambiental, que diz que os negócios em qualquer indústria devem seguir a realidade na qual estão inseridos e competir dentro dos limites da indústria. Esse tipo de pensamento gera situações de oceano vermelho, onde empresas competem pelo preço e quase sem diferenciação nos seus produtos. Compare essa crença com a trajetória do Cirque du Soleil: eles desafiaram todos os conceitos estabelecidos do mercado e foram capazes de criar um novo segmento onde praticamente não há competição.

As Seis regras da Estratégia do Oceano Azul

Um novo mercado, pede novas regras. E é através delas que você constrói ou aponta seu negócio rumo a um oceano azul.

  1. Reconstrua os limites do mercado Reavalie as premissas que formam as suposições da sua indústria e a partir daí, defina o modelo de negócios da sua empresa. Domine as competitivas diretrizes-chave da sua indústria (como preferências do cliente, qualidade dos produtos, nível de preços e de qualidade) para criar uma representação visual da estratégia que mostre cada um destes fatores com clareza. Para criar uma nova perspectiva, explore quais destes padrões atuais da indústria você poderia ignorar, reduzir, ampliar ou mesmo transformar. A empresa do segmento de vinhos Casella Wines usou esse processo analítico para fazer da sua marca Yellow Tail o vinho que cresceu mais rápido na história da preferência dos americanos e australianos e o vinho tinto mais vendido nos Estados Unidos em 2003. Você deve estar se perguntando como isso é possivel. Simples. Através de uma grande pesquisa, a Casella identificou que bebedores de cerveja e coquetéis eram um grande mercado potencial e um consumidor diferente do seu consumidor tradicional. Por isso, ela simplificou o sabor do seu vinho, tornando-o mais frutado, doce e leve. A empresa também mudou o foco dos seus esforços de marketing, abandonando o apelo tradicional e elitista que focava no paladar complexo, no envelhecimento do vinho e na localização da vinícola. Assim, ela construiu sua marca com uma estratégia de oceano azul, direcionada e diferenciada. As estratégias de oceano vermelho se baseiam em mercados finitos e escassos. Para expandir seus limites de mercado em um amplo oceano azul, olhe para seus competidores-chave. Determine suas limitações e identifique espaços onde eles não chegam. Descubra algo que você vê e ele não. A Curves, uma academia feminina que oferece um programa de exercícios de apenas 30 minutos focado no público feminino, tirou proveito do preço, localização e facilidade na utilização do seu serviço para criar um novo mercado e competir com as academias tradicionais. A Novo Nordisk, uma empresa produtora de insulina, focava sua comunicação de benefícios do seu produto para os médicos até reformular seu mercado e começar a oferecer tratamento direto para o paciente de diabetes. Para vender seu produto, ela invocou as emoções de consumidor e enumerou os benefícios para o usuários finais. Olhe para o longe e veja além. A Apple reconheceu uma tendência emergente e uma mudança nos hábitos de consumo dos usuários de músicas pela internet (que ocorriam na pirataria e informalidade) quando capturou o mercado de download de música através do iTunes.
  2. Foque no panorama geral, não nos números. Preste atenção na visão global e não se perca exclusivamente nas estatísticas. Muitos estrategistas ficam atolados nos dados e acabam perdendo a visão do todo e sua capacidade de identificar tendências. Para manter seu senso de direção, use seu mapa de estratégia, uma representação gráfica dos produtos, preços e posição na indústria, sua e dos seus competidores. Esse mapa revela sua posição atual e possíveis oportunidades. Esse exercício te ajuda a vislumbrar o ambiente competitivo pelos olhos dos seus clientes, possibilitando que você descubra os fatores que realmente importam para eles. Isso pode mitigar o risco de que você invista tempo e esforço nas iniciativas erradas. Quando a Samsung prepara novos produtos, como as TVs de LCD de 40 polegadas e o telefone celular mais vendido no mundo, ela usa times interdepartamentais, representando todos os ângulos possíveis que o cliente pode ter sobre os produtos do mercado para usar a abordagem do mapa de estratégias. Com essa análise em mãos, os times melhoram as tecnologias existentes para entregar novos benefícios que seus clientes possam aproveitar prontamente.
  3. Vá além da demanda existente, crie demanda. Novos negócios são naturalmente focados em seus clientes atuais, mas o crescimento real vai além da demanda existente. Para chegar ao mar aberto, foque nos potenciais futuros clientes. Para atrair novos clientes para seu negócio de anúncios via outdoors nas ruas das grandes metrópoles, a empresa francesa JCDecaux pensou que os municípios estariam mais interessados em anúncios outdoor se pudessem conseguí-los de graça e sem qualquer preocupação com manutenção. Para preencher esses critérios, a empresa construiu equipamento durável para suporte dos anúncios nas ruas e assinou contratos longos com as prefeituras das cidades. Mais placas pela cidade, atraíram cada vez mais anunciantes. Hoje, a empresa opera em 33 países e domina, com altas margens de lucro, esse setor especializado de anúncios.
  4. Entenda a sequência estratégica. Execute sua estratégia sequencialmente para alcançar sua value innovation (inovação focada em valor). Ter uma nova e extravagante tecnologia não significa que você tem um produto de oceano azul. Inovação tecnológica não é necessariamente value innovation, se ela não é percebida e desejada pelo cliente. Para ser realmente inovadora, a tecnologia deve fornecer valor imediato. Mapeie a experiência que você quer que os compradores tenham em cada um dos estágios sequenciais do seu plano. Avalie a utilidade, disponibilidade, conforto, segurança e sustentabilidade ambiental do seu produto sob a ótica de como cada um destes fatores afeta o consumidor quando ele compra, leva para casa, utiliza e, eventualmente, descarta seu produto. Para desenvolver sua estratégia de oceano azul, siga quatro passos lógicos. Pergunte, nessa ordem: Por que alguém deveria comprar seu produto? Ele tem alguma utilidade excepcional? Ele tem um preço justo para atrair uma grande audiência? Você pode criá-lo a um preço lucrativo? Há algum impedimento que desencoraje o mercado a aceitar o seu produto?
  5. Supere obstáculos internos. Uma execução bem-sucedida requer que sua companhia resolva divergências entre os times e departamentos. É natural perceber um agito organizacional ao entrar em novas águas no mercado do oceano azul. Gerentes podem se incomodar com a necessidade de uma grande mudança, com os problemas que podem vir da realocação de recursos e a incerteza sobre o sucesso do funcionamento das novidades As inseguranças sobre como essa transição vai transformar a hierarquia existente também são comuns e precisam ser superadas.

Execução é parte da estratégia

Reduza o risco de gestão incorporando processos de implementação do oceano azul, como o mapa de estratégia, nos processos contínuos da sua empresa. Já que construir uma estratégia de oceano azul envolve incertezas e riscos, criar confiança entre todos os participantes é essencial para o sucesso. Para chegar são e salvo ao mar aberto é necessário uma tripulação unida. Exija compromisso dos tripulantes, explique-se claramente, comunique-se cada vez mais, deixe todos por dentro do motivo da busca pela nova rota e defina as expectativas e quais resultados almejamos ao nos lançar rumo a novos oceanos.

Notas finais:

Se você chegou até aqui, você está buscando fazer um esforço para nadar em direção aos mares abertos e azuis. Aqui vão os principais conceitos para assimilar. Criar um oceano azul para sua empresa se baseia em acreditar que, para ser bem sucedido nos negócios, é preciso gerar e capturar mais valor e não atacar e competir com empresas já estabelecidas, onde as margens são baixas e os preços sempre caem. Os novos grandes mercados não existiam há algumas décadas e todos tiveram crescimento explosivo. Pense nos smartphones, nas redes sociais ou mesmo no fenômeno Starbucks. Nenhum deles foi um sucesso por "cobrar menos" mas sim por gerar valor de formas inovadoras e facilmente aplicáveis no dia a dia do consumidor. Para navegar por oceanos azuis, também é preciso um mapa. Crie um mapa estratégico de todos os benefícios possíveis de serem oferecidos, percebidos e novos mercados potenciais, antes de apontar seu barco em uma nova direção.

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