A ambidestria do orçamento - resenha crítica

Empresas ambidestras

Gestores e executivos precisam ser capazes de cumprir uma dupla missão. Por um lado, devem olhar para trás e entender os produtos e processos do passado. Por outro, devem conseguir olhar para frente e se preparar para as inovações que definirão o futuro.

Esse equilíbrio mental não é fácil. Exige que os gestores explorem as novas oportunidades enquanto também trabalham para aproveitar as já existentes. Por esse motivo, poucas empresas são capazes de fazer isso realmente bem. A maior parte refina bem suas ofertas atuais, mas peca ao tentar ser pioneira na criação de novos produtos e serviços.

Ou somos canhotos ou somos destros, raramente somos ambidestros. O mesmo vale para as empresas. Elas normalmente desenvolvem uma “mão dominante”, associada aos comportamentos bem-sucedidos. É o que fez a Kodak, que se destacou na fotografia analógica, mas não conseguiu “mudar de mão” e ir para a fotografia digital.

Empresas com prazo de validade

Assim como a Kodak, a Nokia também teve dificuldades de mudar de mão. A empresa era líder no mercado de telefones celulares na década de 1990. No entanto, ela não conseguiu se adaptar ao mundo dos smartphones e gradativamente foi caindo no esquecimento.

A ambidestria é o equilíbrio entre inovar e manter o que de bom já é feito. Empresas que não fazem isso carimbam sua data de validade e estão a meio caminho da extinção. Um orçamento ambidestro ajuda os gestores a desenvolverem vantagem competitiva em ambientes instáveis. À medida que o mercado muda, essas empresas prosperam.

O orçamento tem várias utilidades: analisar desvios, sinalizar metas, corrigir a rota, influenciar o comportamento dos profissionais e por aí vai. O objetivo é fazer a empresa explorar tanto o presente quanto o futuro. Se um orçamento é capaz de melhorar os recursos do negócio e ainda incentivar a busca por novas oportunidades, ele é ambidestro. 

A teoria baseada em recursos

A teoria baseada em recursos define que os ativos de uma empresa, suas características, utilidades e outros traços são responsáveis pelas vantagens competitivas — uma forma de criar valor que não pode ser copiada simultaneamente pelos concorrentes. 

Os ativos incluem máquinas, unidades e pessoas. Cada empresa tem uma performance diferente a cada tempo e local. Isso faz com que a soma dos recursos internos seja responsável por seu desempenho. Aquilo que compõe a vantagem competitiva precisa ter:

• Valor: permitir a exploração de oportunidades e a neutralização de ameaças, melhorando a performance.
• Raridade: recursos suficientemente únicos. Os concorrentes não podem possuí-los ou têm  difícil acesso.
• Imitabilidade imperfeita: os concorrentes têm uma desvantagem alta para imitar seus recursos e capacidades.
• Organização: a empresa precisa ter capacidade de explorar seus recursos estratégicos, habilidade de implementação e uma boa estrutura, com sistemas de controle e boas políticas de remuneração.

Alcançando vantagem competitiva

Os recursos de uma empresa incluem:

• ativos financeiros;
• ativos físicos;
• capital humano;
• patentes.

Muito do sucesso de uma empresa passa pela capacidade de implementar esses recursos de forma geral. Essa capacidade, chamada de “capacidade dinâmica”, serve como uma orientação para o mercado, que inclui o esforço em aprendizagem e inovação para criar, renovar, selecionar e colocar em prática os recursos da marca.

Os resultados aparecem na identificação de mudanças e oportunidades para criar produtos ou serviços. Nessa etapa, entra o controle da gestão, importante para promover esse processo de aprendizagem usando as novas informações para tomar decisões. 

O orçamento cumpre um papel importante nessa fase. Ele ajuda a comparar os resultados de vendas e lucro, motivando as pessoas a manterem sua orientação para o mercado. Com ele, podemos encontrar produtos que não têm o melhor desempenho. Também abre oportunidade para a inovação, quando geramos informações que levam à vantagem competitiva.

O papel do orçamento

O ambiente econômico incentivou o controle financeiro das empresas. O orçamento tradicional surgiu durante a Grande Depressão, para ajudar a lidar com a colossal crise econômica. As empresas passaram por uma queda no consumo interno, assim como por uma deflação e uma diminuição da margem de lucro. Nessa época, o orçamento virou a ferramenta mais importante do controle gerencial. 

Ele também cria pressão competitiva, o que leva à inovação e à adaptação — além de ser útil para compartilhar metas e ter uma referência na avaliação de performance. 

Na teoria baseada em recursos, há uma necessidade grande de usar o orçamento para melhorar os ativos da empresa. Ele tem o papel de ajudar a marca a tirar o melhor proveito de suas necessidades e recursos. Um bom orçamento oferece números que mostram o que é rentável e que dão base para tomar decisões.

Orçamento como recurso complementar

Um bom orçamento geralmente tem:

• envolvimento administrativo;
• adaptação organizacional;
• contabilidade por área de responsabilidade;
• orientação por objetivos;
• comunicação integral;
• expectativas realistas;
• oportunidades;
• adaptação flexível;
• acompanhamento e reconhecimento do esforço dos profissionais.

O orçamento tem algumas funções, como:

• gerir de forma adequada as atividades da empresa;
• antecipar decisões;
• avaliar resultados futuros;
• garantir um crescimento sustentável.

Ele se divide em dois grupos de utilidade:

• utilidade de planejamento, que inclui planejar, coordenar, alocar recursos e definir os volumes operacionais;
• utilidade de diálogo, que inclui comunicar, criar consciência e motivar.

A utilidade de planejamento explora a quantificação, a sinalização de metas, a análise dos desvios e as correções de rota. Já a de diálogo, explora o questionamento às suposições nos planos da empresa. 

Os gestores usam essas utilidades para criar novas estratégias e metas. Quando usamos o orçamento como um recurso complementar, podemos explorar ao máximo os recursos internos da empresa.

A ambidestria do orçamento

Já passamos da metade do microbook e o autor conta que as glórias do passado não garantem o futuro. Por isso, histórias como a da Nokia nos ajudam a ter um senso de perspectiva e a entender que não podemos abrir mão da inovação. As empresas precisam mudar sua estrutura ao longo do tempo.

A Nokia trabalhou duro para oferecer o melhor aparelho, mas não levou as mudanças no gosto do consumidor em conta. Faltou à marca a ambidestria para ser boa em aproveitar as capacidades atuais e, simultaneamente, não fechar os olhos para as novas oportunidades. 

A maior parte das empresas foca na eficiência de recursos do presente — associada à certeza e aos ganhos de curto prazo. A busca de oportunidades futuras ainda é um desafio, porque está ligada à dificuldade de conseguir eficiência, à incerteza e aos custos. O melhor orçamento é o que permite experimentação.

Orçamento para melhorar a eficiência

O caminho para levar uma empresa a concretizar um plano de ação inclui as metas de curto prazo. Só temos que cuidar para que o planejamento do orçamento não restrinja o empreendedorismo e a inovação. Precisamos garantir que as metas sejam capazes de levar à estratégia que buscamos colocar em prática.

Temos que nos certificar do espaço para experimentação e para a tomada de decisão autônoma. Isso inclui a aprendizagem organizacional e a busca por novos conhecimentos. Quando nos orientamos para o mercado, passamos a aprender com os clientes e concorrentes. A cultura de transmissão de conhecimento também importa.

Quando usamos cursos, treinamentos, participação em eventos e experiências de aprendizado, o time colhe conhecimento e passa a ter novos usos para esses recursos. Mesmo com um orçamento importante, os líderes precisam de autonomia e liberdade para notar pontos de melhoria e investir neles.

O orçamento para buscar novas oportunidades

O declínio de empresas consolidadas diante das mudanças mostra o desafio central que as empresas enfrentam ao tentar inovar: a ideia de que, muitas vezes, não basta só pôr em prática uma inovação incremental. Empresas que fecham os olhos para a tecnologia disruptiva podem cair em declínio. 

Inovar requer descobrir o que mais interessa os clientes. Vale ter em mente que as pessoas não desejam produtos, mas soluções para os seus problemas. O que você faz é só o meio. Nesse caso, orçamento ocupa o espaço de motivador. Ele traz às pessoas o senso de pertencimento. 

Esse é o “sentimento de dono”, o que traz autonomia para cada gestor. Quando a empresa é orientada ao mercado, é capaz de mergulhar no contexto da vida real para encontrar produtos novos e potencialmente promissores. Nessas empresas, os dados qualitativos têm um papel importante e são usados para garantir o crescimento e a continuidade da marca. 

Ambidestria do orçamento e performance

A performance de uma empresa representa o quanto as atividades que aconteceram nela foram satisfatórias. É fruto do bom uso de recursos e capacidades no processo produtivo. Como as marcas têm suas próprias tecnologias, experiências, equipamentos e treinamentos, elas alcançam performances diferentes.

Cada empresa tem o poder de integrar, criar e reconfigurar seus recursos internos, pensando em lidar com o ambiente. Elas são particulares e têm desempenhos próprios. Imitar é custoso para os concorrentes, o que faz com que os recursos internos de uma empresa sejam a base de sua vantagem competitiva.

Nesse caso, o orçamento é um recurso complementar. Com ele, podemos alinhar o comportamento dos profissionais à nossa estratégia. Empresas que têm orçamentos por escrito costumam ter um desempenho melhor. A razão é o fato de que elaborá-lo ajuda a legitimar a importância da performance. Ele ancora várias práticas empresariais e tem um papel condutor.

Desenvolvendo respostas ao ambiente

Ambidestria é o equilíbrio entre inovar e manter o que a empresa faz de melhor. Empresas que não fazem isso correm o risco de extinção. A maior parte das marcas converge para as poucas coisas que fazem bem, param de crescer e caem em declínio quando o ambiente muda.

O orçamento tem algumas utilidades, como:

• controlar;
• analisar falhas;
• permitir mudanças;
• apontar metas;
• influenciar a ação dos profissionais;
• motivar;
• incentivar o debate;
• disseminar o conhecimento.

Orçamentos ambidestros conseguem melhorar os recursos e ajudar na busca por novas oportunidades. O papel da teoria baseada em recursos aparece aqui. Ela explica a razão pela qual empresas que competem no mesmo mercado têm desempenhos diferentes. 

Isso tem a ver com as características internas dessas marcas. As capacidades de uma empresa são o que fazem com que ela tenha valor em ambientes competitivos e de mudanças rápidas. A partir daí, a empresa desenvolve respostas para lidar com o ambiente.

O orçamento não sufoca a inovação

Pode parecer estranho imaginar que um orçamento influencie a busca por novas oportunidades. Por um lado, ele cria um ambiente excessivamente burocrático, o que torna o processo difícil. Por outro, permite a documentação sistemática de projetos e um bom fluxo de informações. 

Uma boa quantidade de dados apoia os gestores a identificarem e descobrirem as oportunidades mais promissoras. Lembre que se o orçamento não for eficaz, você não terá uma boa qualidade de dados. 

Então, será mais difícil empreender, inovar, incentivar a aprendizagem organizacional e se orientar ao mercado — uma redução da capacidade dos gestores de receber boas informações. Por isso, investir em ter uma estrutura consistente na gestão financeira importa. Um orçamento bem gerido serve como:

• uma ferramenta de inovação e crescimento;
• um catalisador na busca e identificação de novas oportunidades de negócio;
• uma fonte de insights sobre o desempenho de diferentes projetos, áreas de sucesso e pontos de melhoria.

Se você se preocupa com a busca por novas oportunidades em sua empresa, considere ter um orçamento de qualidade. Ele pode ser a chave para uma marca mais moderna e inovadora.

Notas finais

“A ambidestria do orçamento” mostrou uma visão contábil do dilema da inovação, um conceito criado pelo consultor empresarial Clayton Christensen para explicar a dificuldade que empresas extremamente consolidadas no mercado enfrentam ao encontrar concorrentes adaptados às mudanças tecnológicas.

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